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海尔张瑞敏:企业的大未来

来源:经理人网 作者: 时间:2010-08-12

  近年来,海尔高层对外发出的声音并不多,而是潜心进行商业模式的锻造和打磨。如其掌舵人张瑞敏所言,希望做到几个“零”——零库存、零签字、零应收、零距离、零冗员。在海尔进行从制造企业向服务企业的战略转型之际,张瑞敏与长期关注、追踪海尔发展历程的学者胡泳再次碰撞,结合互联网发展趋势,就海尔采用的“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式、业务流程再造的得失体会、与上下游的融合等各个重要方面进行了详尽的阐释,相信会给读者带来宝贵的管理启发和思想激荡。

  “无为而治”开始有了一点感觉

  胡泳:大概有一年多没见了。这次来我感觉您已经将商业模式提炼出来了,具体就是“虚实网结合的零库存下的即需即供”。您已经把它明确界定为海尔的商业模式了吗?

  张瑞敏:这个算是现在推进的具体内容,真正讲的还是“人单合一双赢”的商业模式,或者叫做企业文化。我们那个“倒三角”的组织架构,其实就是以企业作为边界降低交易成本,企业最大的边就是员工的边,能够和用户的边零距离地接触,所有员工必须为用户创造最大的利益才能自己得到利益。在当代企业里头,与美国全食超市的的做法可能有点类似。海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。

  信息要快要准,整个网络体现的是即时性,这对中国企业是非常大的挑战。要快可能不难,但要准的话就难了,因为很多人还是从自身利益出发。所以现在中国市场快是很快的,“山寨”都是第一时间可以造出来,但并不是一种有秩序的快。这就需要与中国人的习惯做斗争,做到快而不乱。

  胡泳:那会来一场文化革命?

  张瑞敏:应该是对原来文化观念的颠覆。中国的儒家文化本质上还是以小生产为基础,百善孝为先,其实就是巩固家庭。在封建社会,皇帝就是最大的家长,所以一个个家庭巩固住了就可以了,那套伦理在过去肯定是很起作用的。但是到现代社会,我觉得并不能真正实现。再看马克斯韦伯的《新教伦理与资本主义精神》一书,和我们有很大差异。

  但我们总不能从现在的基础上跳开去,非要走过那么一段。我们正好处在信息化时代,要问怎样才能让每个人在在追求自己利益最大化的前提下,为企业、为社会创造最大化的利益。

  胡泳:您觉得这样的一种价值还是外来的价值吧?这种概念的产生,在儒家文化里不太可能吧?

  张瑞敏:对。如果有一点的话,也是道家文化,就像老子所说的“太上,不知有之”的一种境界。我曾说过自己也有点像《淮南子》里面所讲的“因循而任下,责成而不劳”。我给下属创造一个平台和环境,每个人按照自己的追求,各负其责地去干。

  胡泳:那是否可以说在这方面,您是推崇道家文化而非儒家文化?

  张瑞敏:其实也不是。儒家文化里面有很多好东西,简单地说,要追求一种团队精神的话,儒家文化是非常好的。但如果作一个决策,或者市场竞争达到更高境界,我觉得道教文化更有帮助。

  无为而治,达到这个境界其实很难。前几年我们没有做到。近几年,特别是今年以来有了一些样本,效果很明显。特别是冰箱,有些农村经营体做的效果确实很好。

  怎样把每个人变成经营体,其实这是对“科斯理论”很大的挑战。过去很多质疑海尔“人单合一双赢主经营”的观点认为这违背“科斯理论”,交易成本太高。我当时觉得互联网会降低交易成本,但还没有想得这么透彻。

  现在发现是可以做到的。比如说我们最最终端的那个销售员会背负一个损益表,进的货卖出后必须能够增值,除了交够公司的利润、挣够自己的费用,剩下的超利部分可以分成。我要每天对他日清,这一点在过去根本做不到,现在却很简单,发个短信就行。我就要最后的结果—你今天卖了多少,赚了还是亏了,有异议可以再到系统里查。

  这样,很多事情可以让员工自主,比如说费用问题。一般企业都是按照职务决定享受的待遇,现在我们是根据销售来决定花销,但最后要算账,如果没有挣出这个钱来,就在当事人的损益表里算他的负债。这样,员工不会成天来审批应该坐什么样的飞机、住什么样的宾馆,自己都会算。

  胡泳:但您这种追求已经很多年了,现在可以说是找到了更好的实现办法吗?因为我觉得SBU也提了很多年了。

  张瑞敏:最早是1998年开始的,10多年了。其中有几次就是做不下去了,但我始终觉得不是这条道路错了。当然可能也有更好的道,但我想不出来。而且我也接触了欧美和日本的很多企业,觉得最值得学习的就是流程。

  2008年11月,我和韦尔奇谈如何避免中国企业“一管就死、一放就乱”的局面,他说GE就是靠严密的财务制度。中国企业往往流程太差。特别是改革开放以后,企业讲规矩反而可能发展不起来,要抓机遇,不能循规蹈矩,人们会把流程看成死板。这样一来流程的混乱成了很大的麻烦,比如ERP就做不起来。

  我觉得企业成功的必要条件就是有一个非常好的流程,对海尔来说,我认为就是人单合一。普里高津在《从混沌到有序》一书里说,一个组织或个人要保持有序运转必须有两个条件:一是不断地引进负熵流,一个是正反馈循环。负熵流对企业来讲,就是每个人的主观能动性,否则大家干不好都可以推到流程上。有了人单合一,员工就会主动地去想办法解决。正反馈循环,在海尔这里就是“日清”,预算目标日事日毕,这就保证了公司可持续的发展。

  我们应该学习欧美企业规范的流程,但这是一个必要条件而不是充分条件。日本企业的团结精神也值得学习。海尔并购的三洋冰箱团队设计的六门冰箱非常好,我说应该给他们单独发奖金。他们说那不可以,理由是他们几个人能做出来,换上另外几个人也同样能做出来。能不能做出来不是取决于他们,而是取决于上级叫谁来做,所以奖金应该平均发给大家。这在中国是不可思议的。我觉得这应该成为我们自主经营团队里的协同精神。人单合一并不意味着各挣各的钱,不管别人。所以需要一种完全为了一个目标而共同协作的精神。

  胡泳:“人单合一双赢”可以通过人单酬系统,包括日清等制度来有效地限制企业往哪儿走。但关于协同,海尔有相应的制度或系统的方法吗?

  张瑞敏:我们把整个组织变成“倒三角”,最上的边是员工,面对用户、市场,是一个个自主经营团队;原来的职能部门(比如物流、财务、人力资源)都转变成团队成员,等于把原部门中的所有资源集中到团队中,承担市场目标。目标定了之后,所有人都要共同完成这个目标,而不能说“我原来是财务的人,我不管”,只能说在这个目标当中,财务部分就是由你来承担。

  同时自主经营体有三个要素,第一叫“端到端”,也就是说你面对用户时,不再由上级给你设定目标,而是你对着用户,从用户的不满意再到满意,就是这么一个循环。第二是“同一目标”,比如说必须争取达到增长30%,目标定下来了,所有人都要认同。物流人员可能说原来送货都有困难,现在更有困难,那你就要研究了,怎么样把物流内部的资源整合过来,能够保证完成这个指标。第三是“倒逼体系”,比方说物流,原来一天只能送10台,现在一天要送到20台,我就要和你来对赌,你必须承诺下来,不能因为你而耽误目标。

  我们现在的经营体都根据这三个要素来建立。我们探索了这么多年,走到今天算是找到一个路径。过去做的时候往往会乱,这人是属于财务的,那人是属于物流的,又不听你指挥。

  胡泳:一线人员,比如说小分队的队长真能指挥得动所有这些职能部门吗?

  张瑞敏:可以举一个例子。在农村,海尔的冰箱做得比较好。原来的销售是根据销售额的大小来拿钱,后来改成根据价值来拿钱。不但要抓销售额,更重要的是销售利润。可以把产品分成A、B、C、D四类,A类是赚钱最多的,B类次之,C类是不亏损的,D类就是不赚钱的。这些一线销售人员可能只卖A、B类,不卖C、D类。那么C、D类的损失由谁来承担呢?由研发人员和企划人员承担,因为这个产品是他们设计出来的,认为这个产品一定会赚钱。如果市场没人买或者要降价,损失就应该算在他们头上。这就是用市场用户把所有人“倒逼”起来。

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