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争鸣:产品设计靠边站,用户体验创新是王道

来源: 作者: 时间:2016-08-01

  “用户体验设计”、“以用户为中心的设计”等在前些年颇为流行,但是近两年似乎“产品经理”、“产品设计”这些词又是大热。有些业内大拿更喜欢称自己为“产品设计师”而非“体验设计师”。可是难道“产品设计”不应该以“用户体验”为出发点进行设计吗?

  过去几十年,最成功的企业蓬勃发展都是基于产品创新,他们将之作为基本策略,实现收入、市场股份和顾客忠诚度等方面的增长。快进到2014年:今天的产品创新和增长之间的关系,却往往是缓慢、幅度小和短暂的。

  以电视和电脑为例——每个竞争者都很快配备最新的功能、运行速度、亮度等。但结果是,企业发现很难依靠在产品上的努力而获得回报。在全球创新1000强中,去年研发支出增长5.8%,然而收入增长却少于1%。全球竞争和技术扩散意味着竞争对手之间能够快速追赶上大多数的技术改进,而数字和社交媒体的透明度也以各种诱人的新价格提醒消费者快速切换对品牌的忠诚度。

  今天,开明的领导者之所以获得成功,是通过制定整个用户体验——外形、创新、品牌和测量。他们掌握了我们称之为“用户体验”这一新法则,超越了零散的产品本身或者服务,重新构想了客户体验。这些结果产生新的、意想不到的、标志性的时刻,取得客户的欢心,创造了新增长的重要机遇。

  在2014年,我们相信体验创新将会成为企业保持地位和顾客忠诚度的重要因素。但设计真正创新的用户体验不能简单地停留在传统的用户体验提升,或仅仅改进市场营销团队也不足够。根据最近的工作经验,我们总结了几个成功的关键原则。

  比产品本身看得更远

  体验创新不是由特定的产品功能或设计驱动,驱动力来自于重新构想客户可以如何使用产品或服务的更广泛的体验。通过对客户和产品周边的行为采取一个更广泛的角度来思考产品,企业可以找到新的途径来解决未被满足的需求,创造有价值的对话,实现产品差异化。

  以汽车服务商Uber为例。Uber没有改变车辆或者重新培训司机,但从根本上改变你如果下订单、上车和完成支付的过程。通过更广阔的视野来看汽车服务的可能性,Uber重新构想了整个用户体验——提供“持久的可靠性”,和一个无缝接驳的系统,解决了很多麻烦,例如漫长的等待、没有现金、与联络人失联等情况。企业以野火燎原之势发展——每周增长80000位新客户,而且比起传统的出租服务能收费更高。超越产品本身,看到产品周边更广阔的体验,创造了促进增长的新视野。就像耐克(Nike),从运动鞋转向了健身概念,推动了服装销售、推出Fuelband运动手环和其他整合数字解决方案,还有实现以健身为导向的社会化媒体共享和游戏化。

  以客户为中心

  体验创新者意识到,消费者不能告诉你他们需要或想要、但他们还没想象过的东西。他们也不能明确地叙述他们会怎样在未来做不同的事情。例如,客户会告诉航空公司,他们想要的是快速登机和起飞准时。

  这显而易见。但达美航空提出了他们称之为“重新定位”的解决方案,不同于他们的典型定位服务,以意想不到的方式提升了旅行体验。达美令休息室直达机舱大门,为从来没想过大门区域可以作为休息室、而且经常行色匆匆而没使用过休息室的旅客提供了优秀的用户体验。在拉瓜迪亚机场和明尼阿波利斯机场的达美航空大堂,有配备了iPad的休息长椅,提供周边服务,还有特别配备的商店和餐厅创造了更高水平的服务和氛围。这个空间利用了达美的能力,以客户可能从来没享受过的整合式小组服务的方式,整合并传达了“令飞行变得更美好”的本质概念——也提供了一个新收入来源的机会。达美是在现有基础上不断致力于提升用户体验的品牌,它的股价在2013年翻了一倍还多。

  建立长远视野

  好的体验创新不是一系列一次性的时刻,而是随时间演变的、转型的品牌体验的整体愿景。因此,一幅客户体验的地图是一个对你品牌的未来大胆的、整合的愿景。

  从一个广泛而详细的用户探讨旅程开始——看他们是怎样与众不同的。不要问消费者需要什么,而去观察他们的行为,什么令他们开心或者悲伤。然后评估什么是可以做到的。想想他们会发现什么,他们会记得什么。寻找可以进行大刀阔斧变革的地方——你可以在过程中减少步骤、改变顺序、在意想不到的地方增加新价值吗?例如迪士尼,意想不到地提前五分钟开园,给予消费者“我马上就要进入迪士尼世界了!”的激动感。制定这样的地图时,需要一套有序的执行方法,平衡需要更长期的投入、激进的改革和所需资源的改变。

  吸引所有感官的注意力

  今天大幅扩张的信息触点、更短的注意力跨度、缩短的产品生命周期都提高了要以提升的活力和维度来突破体验的需求。本着这种精神,一个伟大的品牌体验往往需要吸引所有感官的注意力。它包含了品牌的环境、物理、数字甚至行为表达——雇员与客户之间、雇员之间的互动。

  内部教育

  产品通常都是由一个人管理,而体验必须由几个不同目标和指标的决策者共同进行策划。跨职能汲取专业知识对推动思维、发现可能性和链接操作系统等是必不可少的。而且,在体验正式对外实现之前,数十名、上百名或者上千名雇员需要接受教育,授予实现这个愿景的能力。

  体验创新的概念并不新鲜。维珍的机场俱乐部、耐克的旗舰店、星巴克的餐厅和迪士尼乐园在多年前就已经定了这些准则。这些创新者向我们展示了不仅仅是飞机、鞋子、咖啡或者游乐设施的体验——而是展示了我们使用这些产品或服务时的感受。正确创造体验、并将之不断提升,这个赌注史无前例地变高了。

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