人才理念是「人才素质」

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优秀公司的人才模型，基本可以概括为：Capacity（解难力）、Achievement（自驱力）、Relationship（关系力）。CAR，基本界定一个候选人的能力和动力。

作者：郑云端，现任贝壳找房CHO

本文想讲一下人才理念与人才策略。在文章之前，先重温三个小故事。

1. 三个故事

故事一：朱元璋创业团队

朱元璋创业之前，为郭子兴工作。当时朱元璋刚刚从财务转业务，四战四捷，团队达700人。绩效为S，潜力为万里驹。

朱元璋决定辞职创业，把七百人队伍归还郭子兴，仅从其中选出二十四人。

挑选比例三十比一，素质优良。其中包括徐达、汤和、周德兴等人，熟悉历史的人知道，这是大明高管团队的班底。其过程没有使用什么选拔工具和素质模型，也没有学历文凭可以参考。只能说朱元璋有火眼金睛。

故事二：大明军队职业化

朱元璋以二十四人的班底，迅速整合了一支三千人的队伍，并在短期内带领这支队伍，攻击并整编了一支两万人的队伍。

整编后，朱元璋并没有安抚这两万人，反而对他们进行了谴责。要求他们反思，为什么两万人的队伍会被三千人的队伍打败。答案是没有纪律和训练，要想成就事业，只有加强训练，建立严格的纪律。

这次改编，朱元璋的队伍终于和乌合之众拉开了距离，成为职业化的军队，并以此为起点，开始了征战天下的事业。

故事三：朱德的崛起

南昌起义，无论是起义前还是起义中，核心领导成员中没有朱德。朱德真正发挥作用，是在这支队伍面临败局的时候。

1927年10月底，在天心圩，两万多人的南昌起义队伍，最后真正保存下来的，共计八百人。朱德这个最初“地位并不重要，也没有人听他的话”的指挥者，在关键时刻向即将崩溃的队伍树立起坚定的信仰，保留了火种，也使朱德成为这支部队无可争议的领袖。

这八百人后来成为中国人民解放军建军的基础，战斗力的核心。1955年授衔时，名列元帅之首的朱德、元帅之三的林彪、元帅之六的陈毅、名列十大将之首的粟裕，1927年10月都站在天心圩这八百人的队伍中。天心圩队伍人才密集度之高，可见一斑。

以上三个故事，应该可以总结以下三个观点：

一支队伍，一把手是灵魂。一支队伍，血性来自信念和纪律，或者说驱动力。核心队伍，在精不在多。然而最重要的观点是，以上队伍建设经验好像难以复制。

2. 人才策略

2012年，华夏幸福行业排名第22名，刚刚A股上市，雄心勃勃。当时华夏幸福采用了一系列叠加的人才策略。

在人才构成策略上，注重保留“红色人才”，也就是公司嫡系员工，确保华夏幸福的文化传承。注重引进“黄色人才”，也就是本土地产企业养成的精英，迅速形成专业作战能力。注重培育“蓝色人才”的土壤，引进有全球视野的跨国企业精英，形成人才供应的未来曲线。以上三类人才保持“三三制”的比例。

在人才来源策略上，比较鲜明的有四个。

“F10策略”。原则上社会招聘只接收来自地产前10企业的候选人。不同来源的候选人，对于企业的“拉进”还是“拉退”有很大影响。

"科举策略”，就是住宅地产总经理，以万科的来源为主，注重系统体系建设。

“海归策略”，中海地产的候选人，是工程和成本合约专业的主要来源。

“HBR策略”，恒大（H）、碧桂园（B）、融创（R）的营销候选人，是营销专业的核心来源。

至于以上策略底层逻辑，也就不一一赘言了。

以上人才策略，都还是基于外部招聘的逻辑。但是一个长期重度依赖社会招聘的企业，是没有前途的。所以华夏幸福推动了“常青藤” “土豪计划”校园招聘策略，一个针对985院校，一个针对商学院。

校园招聘策略，是确保形成公司自己的人才供应链，在中长期成为公司人才梯队的中坚力量。

当然，无论是社会招聘还是校园招聘，执行质量是关键。很多公司都有校园招聘，但是在关键点上容易似是而非，热闹非凡，贻害长远。关于招聘运营质量，希望将来专题论述。

人才策略的表层，是人才选拔的技术和流程，本文不做展开。人才策略的底层，是人才观或者人才理念。

3. 人才理念“内部培养，内部晋升”是主要的通道让优秀的人脱颖而出人才是一条理性的河流，哪里有低谷就流向哪里优秀的人会吸引优秀的人人才是自我选拔的，不是培养出来的员工是成年人，职业生涯是员工自己的责任市场原则，人文精神校园招聘是核心人才通道

人才理念，有时候是一种信仰。对于“见过”基业常青组织的人来说，因为见过，所以相信。对于“建过”成功组织的人来说，因为相信，所以建过。

人才理念第一条：人才的正循环。

成功的公司，以高标准的选拔和使用人才得以延续。一流的公司，生产的不仅仅是产品，更生产人才。

所谓正循环，起点是人才的高标准，中点是产出的高效能，终点是人才的高回报。如果运营正确，起点和终点可以互换，互为因果，不分始终。团队的效能，则是团队正循环的检验标准。

人才正循环，看似简单，敢于实践和善于实践的组织并不多。实现正循环的组织，一定都是成功的。

人才理念第二条：人才是聪明的。

万科有一句话，“人才是一条理性的河流，哪里有低谷，就流向哪里”。

做财务的同学同样有一句话，“钱是聪明的，昼夜不息”。

人才是聪明的，毫无疑问。在2016年以前，地产行业是人才的谷地，人才供不应求。互联网行业，至今还是人才的谷地，尤其新兴的技术领域。

人才的价格，无论多么夸张，都是理性的，都和供求关系有关，还是符合经济学最基本的理论。

人才的价格也和工作时长有关，地产行业、互联网行业、投行、和咨询公司，单位时长的收入也许并不突出。但是没有关系，只要总价合适，人才还是愿意的。

所以我们看到了中国每一个“谷地行业”的闪电式发展，背后都是人才供应从严重供不应求、到供需基本平衡、甚至供大于求的一个过程。每一个大型行业，一旦形成谷地，一般都能很快形成世界级的人才高地。

人才理念第三条：内部选拔。

“内部选拔”，其实对应的是“校园招聘”和“培养体系”。

在我的认知范围内，宝洁公司应该是“内部选拔”贯彻最为彻底的规模组织。全球10万人，基本全部来自校园招聘。历任CEO及各级管理人员，全部是来自公司校园招聘。与之对应，宝洁也有规模组织中，最优质的“培训体系” “绩效体系” “选拔体系”。

四大和华为，也是非常重视校园招聘以及“内部选拔”的组织。如果选择校园招聘的专业人才，他们是好的人才来源。

“内部选拔”，适合有一定规模和行业稳定性的组织。也是成本最低、质量最高的人才策略之一。初创组织、高度不确定行业，可能并不适合。

人才理念第四条：轻知识和经验，重素质能力和驱动力。

知识、经验、能力、动力，实际上是判断一个人的四个维度。

大家常说的，HR看简历只需要30秒，其实是因为简历看到的，主要是知识和经验。更粗暴一点说，其实HR看简历，只需要五秒就够了，无论是公司选拔还是商学院选拔。

面试，则主要是侧重能力模型和动力模型的识别。有经验的面试官，并不会花太多时间在知识和经验上。因为这些容易过时，而且难以复制。而能力模型和动力模型，难以识别，更难以培养，更具有持久性和稳定性。一旦选错，后果严重。

在传统公司中，能力模型和动力模型（价值观模型），通常是分开的。在新型公司中，这两个模型通常被合一了。例如阿里的“六脉神剑”，本质是“能力模型” “动力模型”（价值观模型）。

优秀公司的人才模型，基本可以概括为：Capacity（解难力）、Achievement（自驱力）、Relationship（关系力）。CAR，基本界定一个候选人的能力和动力。

测评和面试，都是为了有效识别候选人的能力模式和动力模式。

结束

郑云端，现任贝壳找房CHO

作者背景：主要经历

2012年3月至2015年6月任上市公司华夏幸福基业股份有限公司副总裁;2015年7月至2016年1月任360任奇虎360公司高级副总裁;2016年5月至2017年1月任万科企业股份有限公司集团顾问;2017年2月至今任贝壳找房CHO

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