管理的三层阶梯 你在哪一层工作「管理者的六个层次」

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来源：阿里铁军（alitiejun）

企业的每一层管理者面临的挑战和工作场景都是不同的，应该具备的管理素养也不相同。 管理者大体可以分为三个层级，我称之为“管理的三层阶梯”。

管理的三层阶梯

01 初阶-基层管理者

思辨的执行者

每位管理者入门时都会经历这个阶段，此时我们最重要的工作是从一个人单干转变为通过团队拿结果。

角色定位：思辨的执行者

基层管理者指的是刚从一名专业人员转型过来的管理人员，管理刚刚入门。基层管理者的主要职责是根据公司或者部门的目标，实施具体的执行工作。基层管理者扮演的是执行者的角色。

执行有两个层次：

最基础的执行是单一的执行，简单照做；

更高层次的执行是思辨的执行。

什么是思辨的执行？

执行中能因地制宜，举一反三。

比如你是公司某个区域的城市经理，你在公司大的战略和目标下，根据当地市场用户的特点和竞争对手的情况，举一反三，思考适合自己区域的打法和策略，这就是思辨的执行。

基本素养：通过团队拿结果，通过结果培养团队

我们很多管理者都是这样懵懵懂懂走上管理道路的：以前从来没有做过管理，因为工作业绩比较好，突然公司就把你提拔成管理者了。这时候最重要的是转变角色和定位。

你一定要充分明白从一个员工到一个管理者最本质的改变，是从自己亲力亲为变为带领团队拿结果。

因此，学会“通过团队拿结果，通过结果培养团队”是基层管理者最重要的管理素养。

能被提拔为管理者的，原来多半都是自己领域的业务高手。

比如一个销售冠军，最大的成就感就是拿下了多少“难啃”的客户，业绩超越了其他所有人成为第一，没有谈不下来的单子和完成不了的目标，此时你更多的是关注自己的成功。

但当你成为管理者后，如果你还是这样做，就不是一个合格的管理者。我看到很多业务高手转型成为管理者之后，还是以一个业务人员的心态做事，觉得团队其他人的业务能力都不如他，看到团队谈不下来客户就自己上去谈，最后团队业绩的80%都是他一个人做的，自己累得不行，其他人还没有成长，自己也没有成就感。

甚至，很多企业老板也是这样，成了公司最大的销售员，贡献了最多的业绩，而团队却没有成长。

这是基层管理者常见的典型问题，根本原因在于管理者没有做管理者该做的事情，而是一个人在单干，这样的团队是极度不健康的。

因此，一旦我们坐上管理者的位置，就一定要专注于管理者该做的事情，每天思考的应该是如何调整团队的状态、如何管控业务流程、如何追踪过程指标、如何辅导团队员工等。

就算眼下团队还比较稚嫩，很多关键的时候还是需要你冲上去，但你永远不能忘记，这么做是为了培养团队，而不是为了证明你比他们更牛。

另外，还要学会通过结果培养员工，一个总是打败仗的团队是培养不出什么优秀员工的，我们必须不断地带领团队打胜仗，并且在帮助团队拿到结果的过程中培养员工，提升员工的能力。

培养团队最好的方式，就是从一个胜利走向下一个胜利。

常见误区：一叶障目

基层管理者大多是一个小团队的管理者，管理的业务类型也比较单一，往往只关注自己的“一亩三分地”，管好自己这一摊子业务就好了，缺少更广的视野，我称之为“一叶障目”。

这在基层管理者中是特别常见的情况，也是他们再向上发展的最大瓶颈。而一旦突破这个瓶颈，就会进入中高管理层。

02 中阶-中高层管理者

体系的设计者

中阶强调的是体系化。当我们逐渐成长为某一个事业部或者某一条业务线的负责人时，我们就进入了管理的下一阶梯，此时我们最重要的工作是建立管理体系，系统地解决问题。

角色定位：体系的设计者

中高层管理者，指的是独立负责某一个事业部或某一条业务线的管理者，他起着承上启下的作用，上要承接公司战略，做战略的落地拆解，下要一竿子插到底，建立流程体系，保障目标的实现。

进入中高层后，管理职能开始多元化，管理者不再只负责一块单一的业务；管理半径也在扩大，比如从一个城市到省，再到大区，这时候就需要管理者完成从单一业务思维到复杂系统思维、从关注局部到关注整体的转变，成为复合型的管理人才。

比如你以前是一个区域经理，只负责一块销售业务，只要熟悉自己区域的销售业务就可以做得很好；

现在你晋升为销售副总，管理全国多个区域，就要进行跨区域管理，而每个区域情况不同，没有管理体系是不行的。

同时，除了销售业务，你可能还要管业务支持中台，要和产品、运营、技术等其他部门进行协同，工作的复杂程度也大大增加。

因此，中高层管理者最重要的角色是体系的设计者，对于共性的问题需要通过建立管理体系和流程去解决，而不能点对点地解决，这是中高层管理者和基层管理者最大的区别所在。

关于管理体系，我们在第5章详细探讨过业务营运体系和组织保障体系，感兴趣的朋友可以翻回去看看。

中高层管理者最常遇到的问题就是思维单一。

也就是说，销售部门管理者只知道销售，品牌部门管理者只知道品牌，产品部门管理者只知道产品，不能打通。

因此，进入中高层后最核心的工作就是建立复杂系统思维，建立部门的各种系统。

比如说我是销售部门的负责人，就要建立整个销售部门的管理体系，包括整个跨区域的业务管理体系、业务过程的追踪体系、业务中台的支持体系、业务团队的考评体系等。

基本素养一：流动的人心，不变的人性

我为什么选这句话作为中高层管理者最重要的管理素养来解读，因为中高层管理者的核心职责是建立管理体系，设计管理制度，而这句话是制定所有管理制度的出发点。

什么是流动的人心？

每个人都会变，你不要失望。每个人随着年龄的增长、阅历的丰富、职场经历的挫折增多、晋升级别越来越高、眼界越来越开阔，心里的想法都会发生改变，这就叫流动的人心。

什么是不变的人性？

我经常讲人性就是硬币的两面，正面在阳光下，反面在阴暗中，所有人都有这两面，而且人性都是趋利避害的，这是永恒不变的。

明白了这个道理之后，你就会知道所有制度的出发点，都是要想办法弘扬人性的闪光点，通过制度激发人性积极向善的一面，同时克制和规避人性的弱点。

因此，如果你设计出了一项激励制度，所有人都说好或者所有人都觉得不好，那么这项制度一定是有问题的。好的制度一定是扶正祛邪的，让表现好的员工觉得有动力，表现差的员工觉得有压力。

激励分正向激励和负向激励，设计激励制度一定要考虑两个方面的问题。

第一，如何通过正向激励激发人性的闪光点，树立榜样。比如阿里巴巴B2B的小蜜蜂奖，奖励的是拜访量最高的销售人员，鼓励的是勤奋敬业；淘宝的赛马机制鼓励的是开放创新；等等。

第二，负向激励往往是逆人性的，所以负向激励要设计得更有趣，既能起到激励的效果，又容易让员工接受。

举个例子，我们公司业务团队做业绩PK活动的时候曾经设计过一个非常有趣的规则，即这个月输了的团队要在下个月把微信头像换成小蜗牛图，意思是动作很慢，落后了，等下个月赢了才能再换回来。

输了的团队原来的头像也都是非常高大上的职业照，突然换成卡通的小蜗牛图，朋友们都会来问怎么换头像了，他们只能不好意思地说业绩PK输了。

那段时间每个团队开会时第一件事都是在说下个月坚决不做小蜗牛，一定要把头像换回来，团队状态一下子就燃起来了。看似简单的一个小设计，但有趣、有效，符合人性。

中高层管理者要懂人性，善于建立管理体系和管理制度，通过体系、流程和制度来解决共性问题，而不能再点对点地解决问题，这是和基层管理者最大的不同之处。

基本素养二：疑人要用，用人要疑

“疑人要用，用人要疑”，指的是中高层管理者用人的格局。

什么叫“疑人要用”？

你要理解没有一个人是完美的，每个人都有自己的优势，也有自己的短板，不能说因为有短板，你就不用了。

比如，公司需要晋升一个人，这个人能力很强，但是有瑕疵，只要不是致命的原则问题，我还是会用他，但要缩小范围使用，通过制度保障他不犯方向性错误，通过辅导改进他的不足之处。

用人，都是从“疑”开始的，这个“疑”不是怀疑，而是对人才选拔慎重的态度，这是对公司负责，也是对员工负责。

什么叫“用人要疑”？

它指的是在用人的过程中你不能放手不管，要手把手地扶他坐稳。

比如，很多公司的高管都是空降的，我们公司也招过一个“空降兵”。他在业内非常牛，很有经验，但是最初加入我们公司时，我还是会担心他能不能顺利地落地，会扶植他。

每个行业都是不同的，每个公司都有自己独特的圈子，都有自己独特的文化和业务模式，所以空降高管再牛，管理者都需要陪伴他一段时间，确保他能融入团队文化，确保他的业务方向不跑偏，帮助他度过刚进入公司后的迷茫期，在新公司里顺利地存活下来。

这就是用人要疑的道理。

这个“疑”也不是怀疑的意思，就像前面讲到的我刚做管理者时的经历，当时我的老板倪亮每天早晚检查我的工作重点，这并不是他怀疑我，而是辅导我，他要保证一个新任管理者不能“折掉”。

很多老板不明白这个道理，用人的方法非常干脆，要么是有瑕疵的干脆就不用，结果错过了很多人才；要么是选拔了人才就放手不管，任由其发挥，这也是为什么空降高管和新任管理者“死亡率”都非常高的原因。

“疑人要用，用人要疑”体现的是中高层管理者用人的格局，能用有瑕疵的人，才能驾驭更大的团队。

正如马云所说，“用人不疑，疑人不用”那是一种无奈，“疑人要用，用人要疑”才是境界。

03 高阶-决策层管理者

企业顶层架构的设计者

如果我们能突破中阶，成长为企业的决策层，这时候我们的责任会更加重大，此时要设计公司的商业模式、组织架构和资本规划，引领公司的发展。

在初阶和中阶的时候，就算做得不好，影响也有限，但在高阶时一个决策失误很有可能就让公司遭遇巨大的系统性风险。

角色定位：顶层架构的设计者

决策层管理者是指老板和直接向老板汇报的第一层管理者。

作为企业的高阶管理者，决策层管理者必须做的一项工作是企业的顶层架构设计，即商业设计（战略和商业模式）、组织设计（组织架构、人才梯队、管理机制）和资本设计（资本规划、财务风控）。

因此决策层管理者不仅要懂商业，还要懂组织和资本。

基层管理者见树木，能看到自己负责的业务；

中高层管理者见森林，能看到整体；

而决策层管理者要见世界，有外部视角，能看到商业的本质、市场的趋势，甚至全球的变化。

基本素养：具有战略眼光

什么是具有战略眼光？

这里有两层意思。

第一层是会看，“知未明，观未见”，即知道别人还没明白的，看到别人还没看到的。

眼光分两个方面，一方面是看机会，另一方面是看风险。

要看到别人看不见的机会，同样要看到别人看不到的风险，机会和风险都要能看到，这是决策层管理者最重要的管理素养。绝大部分的老板都特别擅长看机会，但是常常看不到风险。

决策层是一家企业的火车头，在这个位置上的管理者，要经常抬头看路，不能只是低头赶路。如果没有战略眼光，光有执行力，是很可怕的，很容易把整个公司带到错误的轨道上，以致全军覆没。

第二层是不但会看，还会营销，自己看到了，还要让大家对机会兴奋起来，对风险重视起来。

比如说，阿里巴巴对于集团层面M7以上的领导者，第一条要求就是要有整体方向上的远见与判断力。

“面对未知的领域，有勇气和智慧为公司的发展方向设定一个明确而具体的定义，以及一个清晰而具有指导意义的路线图，并能提出超越数字的愿景和使命，唤起整个组织的激情。”

我归纳的未来成功决策者的画像应该是这样的：

拥有强烈的成功欲望；

拥有说干就干的特质；

非常善于死磕和坚持；

追求务实和解决问题；

愿意延迟满足；

深度学习的机器。

常见误区：四大断裂

个人梦想与组织使命的断裂：只关注公司想要什么，而忽视个人发展的需求，个人和组织之间缺少联结。

事与人的断裂：只关注业务，而忽视组织层面的建设。

局部与整体的断裂：部门子战略和集团战略无法对齐。

现在与未来的断裂：只关注短期目标，而忽视长期发展。

每一层管理者的挑战和要求都不相同：

初阶见树木，管好自己这摊业务就可以；

中阶见森林，不仅要管好自己这摊，还要和平行部门协同，要有全局视角，要系统思考；

高阶见世界，不仅有内部视角，还要有外部视角，洞察商业本质，预测行业发展，不仅要实现内部协同，还要实现外部生态跨界协同。

这三层是管理者成长的必经之路，每一位管理者的成长与发展，都逃不开这个路径。

综上所述，做好管理其实既难也不难，“难”在于有这么多的事情要做，“不难”在于只要你掌握了管理的本质，具有管理的思维、素养和习惯，持之以恒地坚持做下去，一定会有结果。

（本文摘编自《组织的力量》，机械工业出版社出版）

《组织的力量：增长的隐性曲线》

作者：张丽俊

本书所述观点、方法工具以及案例均来自真实的企业管理场景，适合企业的级管理者用于提升管理认知，提高管理效能。如果你对管理的本质充满好奇，对管理的实践渴望精进，那么你将在本书中找到答案。

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