中策橡胶的TOC生产实施项目——TOC案例分享

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中策橡胶（建德）有限公司始建于1970年，位于浙江杭州建德市。隶属于股份制国有企业中策橡胶集团，业务为轮胎的研发、设计与生产，下辖洋溪、下涯、春秋、安仁四个生产基地，从事生产5000余人。

公司拥有完整的产品体系，品牌结构完善，拥有朝阳、威狮、好运、全诺、雅度、ARISUN等知名轮胎品牌，为不同层次与需求的消费者提供一流的产品服务。公司始终坚持着辉煌与梦想，专注于产品品质，竭尽所能的为顾客提供最好的产品。

进入21世纪，公司业务随着国家的经济版图不断扩张，大举进军国际市场，试图建立一个产品服务遍布全球的强大跨国企业。然而事与愿违，由于公司长期缺乏先进的管理体制，在进军国际市场的时候遇到了巨大阻力，在与国际同行的竞争中力不从心，处处折戟。其中表现出来的最大问题就是产品合格率低、在制库存积压。

为了彻底改变这些问题，让公司能在国际市场上放开手脚开拓市场，2014年10月中旬，中策橡胶启动了由央建商学院主导的TOC内训及TOC项目的实施计划，这是是一次全面出击，目的是通过更完整、更具野心的实施计划，达致更高绩效，以应付市场巨大挑战。

内训出席者共88人，包括公司整个管理层、各部门主管、员工代表及4家主要供应商的高管。

游戏是两天内训的一大特色，令大家更容易明白TOC理念如何在生产线上发挥威力。一项别开生面、紧张热烈的分组大竞赛，将大家在内训中学习TOC新知识的热情推向高潮，各组都展现了高度的团队精神。

内训后第二天，即马上启动了为期3个月的TOC生产实施项目。项目的目的是大幅改善中策（建德）的基本功——生产。

建立TOC实施项目督导小组（steeringgroup），由总经理当组长，成员是项目实施蓝图上各主要行动的责任人。

小组检讨项目进展，并协调各方，令项目各个行动得以完满启动，并提供所需支持及内部推动力。

TOC实施项目“蓝图”中的每个行动都有一位责任人。在誓师大会上，各责任人轮流发表对自己负责的行动的抱负，及对各行动之间的因果逻辑关系的理解，这对建立及加强督导小组的团队精神至关重要。

中策（建德）有工厂多家，地域分散、组织模式也各有特点，要在短短3个月内同时发动各厂实行TOC，是一大挑战。为了提高各厂的积极性，领导层决定在项目中因地制宜，在全钢系统引入分组竞速机制，各组你追我赶、互相比拼、互相借鉴、劲头更大。

确立制度性文件——《TOC生产规定》，让员工清楚明白新措施的内容、逻辑及好处，大家贯彻执行。

各分厂还根据工厂管理需要，制定了详尽的管理考核要求，从制度上引导、规范大家的行为。

为了鼓起军心、及避免员工对TOC及项目产生误解，总经理跟中层及以上管理人员开会，传达大幅改善生产的重要性、强调公司最高领导的决心和对项目的信心。然后以红头文件形式将会议纪要发放下去，层层开会传达，让所有人，包括最基层，都明白公司的计划、统一思想、积极配合 。

驻厂顾问还在厂内组织了层层的小组培训，涵盖各部门，让员工掌握TOC基本概念、并一层一层地传授下去，令大家同心同德、建立团队精神，奔向项目的目标。

为了让TOC的关键动作发挥更大作用，督导小组成员组织各工厂进行深入探讨，制定切实可行的实施方案。

车间的标语及看板也发挥提醒员工日常生产工作原则及标准的功能，也点出了“TOC生产运作”的关键动作要诀。

按照TOC的要求，检查小组定期进行运作检查，并利用各种媒体展示推进成果，不断增强全员的信心。

以上“缓冲报表”是TOC专用电脑软件每天提供的工单进展状况资料，向所有生产班组公布，以黑、红、黄、绿为优先顺序，让各部门为工单做有效跟进。实行TOC“缓冲管理”来监察工单进展是全公司上下的共识。

实施TOC后，员工理解企业目标及“T I O E”的概念，因此，逐步纠正了以往只关注局部效率而造成的超需求生产，产能浪费现象，每个月符合产量需求的比率增加了。

已生产完工并且没有超量的工单数占已完工工单总数的百分比。这显示生产出来数量完全按照要求，不过多，即产能没有被浪费掉，因而可以被更好地利用、公司应付紧急需求的能力也有所增强。单规格符合率（即已生产完工并且没有超量的工单数占总接单量的百分比）

这显示善用产能，不怕接小批量订单，也显示产品的可得性及公司的准时交货能力都比前更高。

注：12月份，胶料生产4300万元，这是为了建立战略性储备。

按照TOC生产规定配套投料，不过多过早投料，在制品量控制在一定范围内，确保CCR有能力承受；生产出的半制品可以很快被成型为成品，减少了滞留和过量返回，因此，现场在制品数量减少。

TOC启动短短一个多月，库存量已显著减少。

在项目中，IE改善小组成立了，成功地：

将胶料检验时间缩短25%

将硫化模具转换时间缩短47%

现金流直接或间接得到改善

最主要原因是在制品库存减少。

由于生产有序，现场也变得宽敞整洁得多了。

在为期3个月的TOC实施项目中，总经理在管辖的范围（生产）内也尽量利用TOCMTA（Make-to-Availability“为可得性而生产”）。

相对于传统的MTO（“为订单而生产”）及MTS（“为库存量而生产”），TOCMTA是一个飞跃。

TOC专用电脑软件（FTFSYS）每天根据TOCMTA原则提供胶料的补货量建议及目标库存量过高或过低的警号（“太多红”或“太多绿”），胶料生产人员（PMC）根据电脑建议进行调整和补货。

因此，生产线一定有所需物料可用，执行生产排程就容易得多了。（以往，没有这TOC重要资讯指引，胶料库存量很容易跟实际需求脱节，造成相关部门互相指责，就难以避免了）。

TOCMTA根据实际消费量补货，以小批量进行，而投料是严格根据TOC原则进行，因此，现场滞留的物料减少，运作更利落。

TOC MTA实行DBM动态缓冲管理，并频密补货，胶料库存量更低、更合理、更能应付下游需求的波动，即使是紧急而量较大的需求，也不怕。

TOCMTA在胶料分厂的实施，改变以往根据需求预估量安排胶料的模式，转为以实际消费量，现场胶料库存数量因而下降，下游工序脱节次数减少了，换言之，下游工序的需求更能获得满足。

中策橡胶TOC小组感悟：

朝阳组

1、TOC生产缓冲报表的建立及使用，明确了应该如何投料，既能满足公司的需求又能让工厂的产能尽可能的发挥。

2、实施小批量转移，生产好的制品快速流到下道工序，现场制品库存下降了，转移半制品的工装不用增加，生产脱节减少，生产收尾更快了。

3、现场空间变得宽敞，现场5S改善更容易

威狮组

1、TOC不是原有模式的修改，而是全新模式的导入。

2、TOC关键在思维转变，观念不转，思维不变等于行动不变。

3、长痛不如短痛，关键在于行动；行动要聚焦，行动要规范，规范重训练。

炼胶分厂

1、TOC就像一面“镜子”，让我们对曾经的管理思路、管理方式进行更好的反思。

2、源头控制更简单，生产SKU更有针对性。

斜交分厂

1、TOC管理模式的精髓就是“聚焦”，明确我们想要达到什么目标？再根据聚焦5步骤的顺序推进。

2、TOC推行后，生产有序，计划调整减少。