创新:不可忽视的机构能力是什么「能力创新」

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当管理者在处理创新问题时，他们会本能地选派有能力的员工来从事这项工作。

一旦他们找到了合适的人选，绝大多数管理者也就会认定，他们选派的人员即将入主的机构，也将具备成功完成这项任务的能力。这样的想法是非常危险的，因为机构所具备的能力，独立于机构内部工作人员而存在。

一个机构的能力主要表现在两个方面：一方面是它的流程，也就是人们将劳动力、资源、原材料、信息、现金和技术投入转化为更高价值的产出的方法；另一方面体现在机构的价值观层面，这些价值观正是机构管理人员和普通员工在做出优先决策时所遵循的原则。

同样的流程和价值观，在某种环境下构成某个机构的能力，但在另一种环境下则决定了这个机构的局限性。

——《创新者的窘境》

就我所见，对于机构能力，大多数管理者都思考不足，甚至不承认其存在。

一个公司就是一个系统，这个系统的运作是一流程和价值观来驱动的。价值观直接受到创始人的影响，而流程一般是各个部门在长期的利益制衡过程中形成的。

在流程形成过程之中，高层管理者一定程度上承担着裁判的角色——既制定规则，又对规则的执行进行判罚。

甚至很多高级管理者还承担着运动员的角色，既制定规则，又下场比赛。而且经常沉浸在“比赛胜利”的感觉中无法自拔。

但是，无论如何，当公司的规模越来越大，涉及的利益方越来越多的时候，必然会超出高级管理者作为“人”的上限——无论是时间上的，还是精力上的。

在这样的情况下，机构的能力就产生了——它沿袭了最初设定的价值观，并不断通过部门间的冲突来增加流程。它一旦形成了自己的惯性，就很难完全被任何个人在主观上进行掌控。

无论管理者如何努力，或者如何聪明，对于他来说，这个系统在一定程度上都存在着大量的灰盒子——你可以每个都打开来看，但是却很难搞清楚它真正的运作方式。

但是，作为管理者经常沉浸在可控的幻觉里——目标设定、计划、执行汇报、复盘之类各种管理工具似乎都在反馈正向的结果；各种会议和考核，似乎也都在有效运转着。

这种幻觉，使得管理者很难承认机构能力的存在，很难突破现有机构能力，去开发具有颠覆性创新的产品或者进入到一个颠覆性的领域。而且，即便做了这样的决策，在同一个机构内，也无法孵化出真正的颠覆性产品。

想想那些著名的案例：柯达首先研究出了数码相机，然后束之高阁，然后死在了数码产品的浪潮里；诺基亚有着覆盖全球的数据网络和分析团队，却错失了智能手机的战机，在看不见硝烟的市场上，回天乏术。

企业是有基因的，2B的公司鲜有转战C端市场仍能建功立业者，2C的公司能够在B端占据半壁江山的也鲜有所闻。

对于颠覆性的创新，管理者不管投入多少资源，如果不能将其完全独立于原有机构，那么其结果都很难符合预期。