美的如何实施转型战略「美的成本控制存在的问题及对策」
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文/谷增军 马欣蕾
围绕“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大主轴的创新驱动战略，迈向质量效益型发展道路。
随着人口红利逐渐消失、资源环境约束日益趋紧，我国制造业成本优势正在逐步削弱，美的集团股份有限公司（简称美的）通过技术创新、体系创新、经营创新、产品创新，实现从成本领先的规模效益型向创新驱动的质量效益型竞争战略转型升级，发展成为集消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、供应链管理、芯片、电梯等产业于一体的科技型企业集团，旗下拥有美的、小天鹅、安得、美芝等十多个知名品牌。
2021年前三季度，美的营业收入2613.42亿元，同比增长20.57%；实现归母净利润234.55亿元，同比增长6.53%。
战略转型历程
1. 创业阶段——聚焦战略（1968-1997年）
美的前身是创始人何享健于1968年联合23名社员集资5000元创办的北滘公社塑料生产组，当时我国处于计划经济时期，商品实行“统购统销”，企业没有竞争意识，也缺乏明确的发展战略。改革开放解放了社会生产力，乡镇企业得以快速发展。1981年，北滘公社塑料生产组更名为“顺德县美的风扇厂”，开始进入家电行业并注册使用“美的”商标。
此后数十年，美的“咬定家电不放松”，深耕白色家电领域，其空调、电饭煲、洗衣机等主导产品深受消费者青睐，品牌影响力和市场占有率不断提升。
2. 规模增长阶段——成本领先战略（1998-2011年）
随着我国加入WTO，家电行业得到长足发展。为扩大再生产，美的实施“一横一纵”发展模式：横向发展饮水机、洗碗机、微波炉等各类终端产品，形成多品类白色家电产品群；纵向将产业链向上游延伸，进军家电产品部件领域，生产空调压缩机、微波炉磁控管等配套产品。
此阶段，美的积极对标国内外先进企业，加强关键核心技术研发，提升产品技术竞争力；同时，采用MRPⅡ（制造资源计划）生产管理模式，实施“总成本领先”战略，通过收购小天鹅、荣事达等同行企业完成其在白色家电市场的战略布局，以扩大生产规模降低成本，产销量快速增长。
3. 逆周期增长阶段——差异化战略（2012-2020年）
2012年前后，经过上一轮高速增长之后，我国经济发展形势发生较大变化，处于长周期增长趋势性放缓和短周期总需求紧缩的叠加状态：
从长周期看，潜在经济增长率开始逐步趋缓；从短周期看，外需不振和投资放缓拖累GDP增长，经济增速迎来周期性下滑的拐点。
作为传统制造业的典型代表，家电产品在质量、成本、技术和营销模式等方面均已趋于同质化，行业开始进入发展瓶颈期。
在此轮经济波动周期中，美的采取逆周期策略，在保持企业稳健发展的同时，从注重规模增长转向注重效益增长，从粗放式管理转变为精细化管理，实施“以用户为中心”的差异化竞争战略，实现了质量效益驱动的逆周期增长。
一方面，美的通过收购德国库卡机器人、日本东芝家电业务、意大利中央空调公司Clivet、泰国日立压缩机工厂等一系列海外并购行为，加快国际化产业布局；同时，通过控股菱王电梯，进军电梯业务，使得美的暖通与楼宇业务板块逐步完成了能源、暖通、电梯、楼宇控制等全业务线占位。
另一方面，美的通过实施“双智”（智能产品、智能制造）战略，聚焦场景化产品布局，全面推进“服务 互联网”平台化建设，加快企业数字化转型升级，持续推动全价值链优化。
这一阶段，美的核心竞争力和品牌影响力得以进一步提升：2013年，美的在深交所上市；2016年，美的首次跻身《财富》世界500强，排名第481位，2020年跃升至第307位。
4. 高质量发展阶段——创新驱动战略（2021年以来）
2020年以来，新冠肺炎疫情、国际经贸摩擦冲击全球产业链供应链。面对多种不确定性因素叠加的发展环境，2020年12月30日，美的通过官方微信公众号发布公告，决定对集团发展战略及整体业务架构进行战略调整，将原有的消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、创新业务四大业务板块更新迭代为智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部、数字化创新业务部五大业务板块，提出围绕“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大主轴的创新驱动发展战略。
这标志着美的在以研发为主导的创新驱动模式基础上，更加重视打造数字驱动的全价值链及柔性化智能制造能力，通过国际化合作、数智驱动、科技创新，进一步增强核心竞争力，推动企业高质量发展。
战略转型思路
纵观美的竞争战略转型历程，其2012年开始从成本领先的规模效益型向差异化竞争优势的质量效益型战略转型，不仅实现了企业的逆周期增长，更为美的迈上创新驱动的高质量发展道路奠定了基础。
从当时的外部发展环境来看，家电行业需求萎缩、产能过剩、产品同质化问题凸显，行业竞争日趋白热化，加之消费升级带来的品质消费兴起，家电制造企业亟须转变发展方式，通过培育核心竞争力、增强品牌影响力，实现由规模效益型向质量效益型的竞争位势跃迁。
对美的企业内部而言，“大规模制造、低成本分销”的粗放式增长模式已经难以为继，中低端的产品结构导致美的品牌力和赢利能力提升遭遇“天花板”，战略转型已经势在必行。
美的审时度势，提出围绕“产品领先、效率驱动、全球经营”三大主轴的战略转型思路（如图1所示）。
此后10年间，在这一战略思路引领下，美的经营原则由规模导向转向利润导向，盈利水平持续提升，利润增速高于规模增速。
2021年，面对市场环境变化及数字化时代用户对产品和服务的更高要求，美的再次主动求变，对整体业务架构进行战略调整，提出围绕“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”四大主轴的创新驱动战略转型思路，向着高质量发展道路迈进，可以理解为是对上一轮转型战略的延续和升级。
战略转型路径
在战略转型升级过程中，美的采取区域性延展（全球化经营）、业务组合（多元化经营）、价值链重新定位（由规模效益带来的低成本优势向产品创新、技术创新、效率驱动的差异化核心竞争力优势转变）以及商业模式创新（用户直达）四大转型组合拳，战略转型升级的方向从大规模制造、低成本分销的规模扩张向研发驱动的技术创新、数智驱动的体系创新、全球突破导向的经营创新、用户导向的产品创新转变。
美的战略转型的创新路线图整体架构如图2所示，分为“屋顶”“墙面”和“地面”三个部分。
“屋顶”是企业使命、愿景、价值观，对美的创新发展战略起着引领作用。2018年，美的发布了新的愿景、使命和价值观，即以“科技尽善，生活尽美”为愿景，以“联动人与万物，启迪美的世界”为使命，恪守“敢知未来——志存高远，客户至上，务实奋进，包容共协，变革创新”的价值观。
“墙面”是创新路线相关模块，包括“3（三轮联动） 3（三项原则） 3（三种途径）”发展思路和“市场—产品—技术”三大发展路线。
“地面”是创新路线的基础依托，为美的战略转型提供组织结构、人力资源、管理模式、资源配置等保障服务。
1. 技术创新，研发驱动
美的技术路线遵循“满足一代、延伸一代、预研一代、突破一代、领先数代”的发展思路，着力研发共性技术、核心技术、前沿技术三类技术，不断提升行业研究、技术跟踪、成果转化三大能力，并采取构筑知识产权体系、参与标准制修订、探索技术创新模式等策略，为产品开发提供技术和标准支撑。
美的构建了职责分工清晰、协同联动的“两层四级”研发体系，即以集团中央研究院为核心、各事业部研发平台为辅助的两层研发架构，研发内容上实施从前沿技术、共性技术、个性技术到产品开发的四级研发体系。
其中，集团中央研究院负责开展前沿技术和共性技术研究，各事业部研发平台负责个性化技术研究和产品开发。
近五年来，美的研发投入达450亿元，仅2020年的研发投入就超过100亿元，高强度的研发投入不仅使得美的“科技型企业”形象日趋丰满，更高筑起技术竞争优势的“护城河”。
截至2020年年底，美的累计专利申请量达16万件，专利授权量达6.26万件，授权发明专利连续五年居家电行业第一。
2. 体系创新，数智驱动
美的致力于建立开放式创新平台，打造市场导向的敏捷型、学习型、去中心化创新组织，构建了“2 4 N”全球化研发网络：
“2”指顺德总部全球创新中心和上海全球创新园区，“4”指美国路易斯维尔、德国斯图加特、日本大阪、意大利米兰4个全球性全品类研发中心，“N”指分布在全球各地的单一品类、单一技术和某一核心技术研发中心。
近年来，美的围绕“全价值链优化”目标，以数智驱动的体系创新为抓手，实施“创新专利化、专利标准化、标准国际化、美的标准走出去”战略，搭建全球化创新平台。
截至目前，美的已经在11个国家建立了28个研发中心，涵盖33个研究领域，拥有各类研发人员16000多名，形成了领先全球家电行业的研发网络规模优势、研发人才优势和研发成果转化应用优势。
3. 经营创新，全球突破
在市场路线方面，美的紧随“服务立体化、节能环保化、健康大众化、功能多样化、智能人性化”五大需求趋势，聚焦“国外发达市场、国外新兴市场、国内成熟市场、国内潜力市场”四大市场，通过创新营销模式、打造高端品牌群、提供高于同行业的服务标准等举措，实施差异化市场竞争战略。
一是将产品标准国际化与全球运营作为长期战略目标，以重点新兴市场为突破口，以合资、合作为主要方式，积极寻找投资目标和合作对象，以更多的新市场、新产品、新项目来实现全球经营战略的落地。
二是坚持“效率驱动”原则，以“横向价值链协同、纵向价值链效率提升、整体系统成本最优”为目标，推进“一个美的、一个标准、一个体系”的制度体系建设与流程优化，打通内外部价值链，实施精益设计、精益供应链管理、精益生产等全要素精益化管理；实施“T 3订单制”模式，加大对自动化设备的投入，推行产品设计模块化、标准化，提升产品设计和制造效率。
三是深化营销渠道变革，强化海外市场本地化运营，优化全球供应链，持续提升渠道运营效率及零售与ToB服务能力，海外业务遍布全球。
4.产品创新，用户导向
美的产品创新以“用户直达”为导向，遵循“生产一代、提升一代、储备一代、研发一代、构思一代”的发展路线，通过聚焦核心产品、精心培育潜力产品、深度挖掘名优产品三大“亮点”，做强空调、冰箱、洗衣机、微波炉、机器人五大产业链，形成“重点突出、层次清晰、特色明显、竞争力强”的产品结构，并积极拓展新业务成长空间。
美的2014年开始推行“智能制造 智慧家居”的“双智”战略，聚焦场景化产品布局，坚持以用户为中心的差异化产品开发路线；在服务体验方面，全面推进“服务 互联网”平台化建设；在产品智能化方面，搭建多元化应用场景，为用户带来超预期的消费体验；在产品制造方面，率先探索家电产品C2M定制模式，实现“用户直达”。
在产品品类上，美的实施做减法的“数一数二”战略，即子品类达不到行业“数一数二”目标，就面临被“减”的风险。
在产品布局上，美的加快打造智能家居系统，其LOT平台运用大数据、云计算、人工智能、物联网等新兴信息技术和先进的安全技术，打造了200多个智能化应用场景，为消费者提供个性化、定制化的套购选择，不断丰富用户体验。
通过实施“数一数二”战略，美的产品品类从原来的64个减至32个，减掉大量的中低端、低毛利产品，将资源配置向精品化的核心品类聚焦，进一步提升了品牌核心竞争力。
战略转型成效
企业战略转型成效不能以单一标准来衡量，而应基于规模、效益、品牌价值、核心竞争力等关键核心指标的变化情况，进行多维度的综合考量。虽然美的战略转型仍在路上，但成效已经开始显现。
1. 规模效益同步增长
过去，美的以“规模增长”为发展战略重心，以低成本、低价格优势迅速抢占市场份额。但这种战略压缩了产品的利润空间，在企业规模扩大、产量增长的同时，效益增长却不明显，甚至下滑。
经过持续的战略转型，美的实现了规模与效益的同步增长：
营业收入从2012年的1025亿元增长到2020年的2857亿元，增长2.8倍，年均复合增长率达13.6%；
利润从2012年的70亿元增长到2020年的315亿元，增长4.5倍，年均复合增长率达20.7%；
市值从2012年8月的380亿元增长到2021年8月的5000亿元，增长13.2倍，年均复合增长率达33.2%；
存货周转次数从2012年的5.35次提高到2020年的6.7次，应收账款周转天数从2012年的34.68天缩短为2020年的26.37天。
即使在受新冠肺炎疫情冲击的2020年，美的也实现了营业收入与净利润的双增长，其中海外市场收入占比同比增长3.68%。
2. 品牌价值持续提升
通过战略转型升级，美的品牌价值持续提升：
2016年，美的首登《财富》世界500强榜单，排名第481位，2021年跃升至第288位；
2018年，美的荣登波士顿咨询公司（BCG）发布的“全球挑战者100强”榜单；
在“2020BrandZ最具价值中国品牌100强”榜单中，美的排名第33位；
在英国品牌评估机构Brand Finance发布的“2021全球最有价值的100大科技品牌”榜单中，美的排名第33位，比2018年上升8位；
在“2021中国上市公司品牌价值”榜单中，美的位居第11名；
在“2021中国家电行业上市公司品牌价值”榜单中，美的以2310.20亿元的品牌价值位列第1名，占行业榜单总计品牌价值的26.4%。
同时，美的还获得了标普、惠誉、穆迪三大国际信用评级机构的全优评级。
3. 研发优势逐步显现
美的通过持续实施以“科技领先”为核心目标的研发驱动战略，构建了具有全球竞争力的研发网络和多层级研发体系，紧密围绕用户需求，形成了“研究一代、储备一代、开发一代”的“三个一代”研发模式，具备了以产品功能与用户体验为本的全球家电行业一流研发技术实力，在多个产品品类构筑起关键核心技术壁垒。
仅2021年上半年，美的就获得62项工业设计行业大奖，其中包含德国红点奖23项、IF设计奖39项。
4. 核心竞争力不断增强
近年来，美的沿着“技术创新、体系创新、经营创新、产品创新”战略转型升级路径，持续打造核心竞争力，构建起差异化竞争优势。
产品差异化：主要产品品类均占据家电行业龙头地位，可为用户提供覆盖全产品线、全品类的一站式高品质家庭生活服务方案。
形象差异化：以“智慧家居 智能制造”的“双智”战略，围绕用户体验实施全面数字化、智能化升级，由传统的家电制造企业华丽转身为科技型企业。
服务差异化：以“用户直达”为导向，凭借庞大而稳固的渠道网络、敏捷的供应链体系，为用户提供高于同行业标准的多元化、个性化优质服务。
市场差异化：凭借全球化资源整合能力，通过营销模式和合作模式创新，业务拓展到全球200多个国家和地区。■
作者单位 山东工商学院会计学院
本文发表于《企业管理》杂志2022年第3期
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