创业失败 又亏了300万元「第一次创业亏了十万」

今天给大家普及一下创业失败 又亏了300万元「第一次创业亏了十万」相关知识，最近很多在问创业失败 又亏了300万元「第一次创业亏了十万」，希望能帮助到您。

我们经常会听到某某企业创业失败了，但却没有仔细思考其根本原因。本篇文章中作者讲述了企业经营失败的实例，感兴趣的小伙伴们快来一起看看吧，希望对你有所帮助。

还有几个月就2022年底了，许多团队已经熬不下去，创业都失败了。

而他们的失败是完全有原因的，许多原因也是显而易见的。

只是在某些时候，老板或企业管理者当局者迷，并未深刻的意识到这些。

之前村长和大家分享过许多企业经营失败的原因，今天再来说说最近的实例。

村长公司有两个项目，其中我负责的是A项目，还有个B项目。

B项目做了也快一年了，今年在项目、团队、市场上都遇到了一些问题，不久前被迫暂停了。

因为参与B项目不多，村长仅从旁边者的角度和大家分享导致它做不下去的根本原因。

01 项目绝不是想出来的

今年这个B项目，从启动立项、研发到停止，投入了300多万，项目是在董事长的意志下主导实施的。

关键投入的300万是员工、场地的成本，和项目本身的使用、推广并没有多少关系，甚至连正式的推广都没有。

因为这个项目是老板基于个人的一个小痛点联想出来的，这就带来了几个问题。

其一团队里没有人真正能够把握老板的痛点和需求，就是对这种业务场景了解不够，导致在产品设计上，迟迟达不到满意的效果。

做出来的产品和现有的产品很类似，就毫无差异化和竞争优势可言。

其二，因为是老板自己想出来的，所以本质上除了老板愿意投钱尝试，团队里没有专业的人和资源。

所以就得重新招募有过类似经验的员工，原有团队的资源、能力毫无利用的价值。

但为什么还要去执行呢？

道理也很简单，老板愿意花钱，管理层又没有绝对的意志、权利可以改变，只能硬着头皮上。

但事实证明，在实际的市场调研、推广中，最大的问题是痛点不痛。

看似有这种问题，但对于这个工具的需求并不强，哪怕工具能提高效率，也觉得无所谓。

02 资源要和业务匹配

许多老板总想做一点创新的业务，或者是自己心中有点互联网的梦想。

比如我见过一个传统两轮车、电池行业的老板，不想做车了，相当抖音网红、做社群了。

原本在行业里有很强的人脉、知名度、话语权，但是去抖音讲商业、讲管理，原有的资源都没有完全用上。

看起来，将商业管理和自己之前的经验还有点关联，但实际作用并不大。

因为在抖音拍短视频，核心是怎么把你的经验变成可看的内容，怎么获取流量、怎么变成商品。

所以，它拍短视频半年多，每周直播三次，粉丝还没几个。

但我认识的一个女老板，以前是做皮肤管理的，然后在快手上做了个账号。

粉丝才两三万人，直播间观看一直没有过百，但是每月却能卖出几十万。

因为她以前的知识、授课、客户还有商品货源，都能用上了。

最怕老板有资源不用，做自己从来没接触过的，如果内心不强大，资金不充分，做一阵子就又放弃了。

我们今年的B项目就出现了这样的，不管是内部创始团队还是外部招募来的BAT成员，对业务本身没有任何可利用和推动的价值。

03 不要纸上谈兵的人

许多老板对大厂员工有刻板好感，或者觉得自己的公司里面如果不配上BAT的员工，就不够高级。

我们的B项目也就犯过这样的错误，因为在杭州，所以主要挖了阿里、钉钉、网易、字节的一些员工。

给的职位都是高级经理、产品总监、运营总监等，薪资都在25K以上，甚至还有多年4A公司经验的人。

但要提醒各位的是，不是所有大公司出来的人，都是真正有水平的。

尤其是业务上的水平，能实际去执行、拿结果的人很少。

越是职位高的人，执行力越低，因为他对自己的定位是管理者。

但是对于中小企业，尤其是一二十人的初创企业，恰恰需要的是坚定执行者。

另外，除了执行，还需要自带资源。

比如招募的销售，招来就有自己原有客户的信息、渠道。

如产品，运营，招来就明确知道产品怎么做，怎么改，设计什么样的路径、做什么样的活动等等。

而我在这个过程中，深刻感受到的恰恰相反，是一群嘴上说的都对，都懂，做起来全不会的人。

初创企业把PPT做漂亮是没用的，坐在会议室分析来分析去也是没用的，这个要研究那个要调查、学习也是没用的。

初创企业招募的人才，要的就是实干，来了就能干活。

老板知道怎么干，团队知道怎么干，大家都有自己的资源可以用得上，最重要！

哪怕是没资源的同学，坚定不移的执行也是可以的。

比如我们A团队中一个成员，没用任何资源，但是负责的知乎号渠道，每个星期，三个账号能发100篇文章和问答，带来十几万的曝光，这比那些拿着几万月薪坐而论道的人都管用。

04 权责不明，没有核心负责人

在B项目的实施中，还有个问题就是权责不明。

这个项目是董事长发起的，但是项目却没有明确的负责人。

所以前期的许多工作开展都是一个产品经理或运营在组织。

后面招募了一个市场负责人，因为做事情比较积极，被任命为项目负责人。

但是项目负责人的权责又不明晰，因为他只是个经理，团队中又有产品经理、运营经理 ，这怎么管理呢？

在具体的实施中，自己又指挥不了他人，更命令不了其他人。

导致最后整个项目的执行，各自为阵，项目进度一拖再拖。

05 失败的团队都有问题，当局者迷

以上四点是B项目失败的核心原因，其实每一个失败的项目都是有这样、那样的问题。

但为什么很多问题只要失败了才会认识到，或者只有旁观者才清楚呢？

这绝对不是马后炮，而是多数旁观者没有这样的权利去批评、制止一个正在执行的项目。

也许他有机会表达出来，但没有人认真听，以及去调整执行了。

比如你觉得自己的团队总监很不靠谱，能力一般，但是你作为一个专员、经理是没有决定作用的。

当局者迷，许多老板或者高管，对于接受批评也罢，放弃一个项目也好，其实是没有真正的勇气的。

因为放弃因为承认自己的错误，或者甚至为此失去了机会。

比如一个企业总监拿着三五万的薪资，怎么可能会放弃呢？

只要老板愿意发工资，他就愿意多糊弄老板一天，直到项目做不下去为止。

所以，很多时候项目的失败，许多人是无能为力的。

临近年末了，希望正在创业路上的团队、朋友认真反思下自己的团队、产品、决策，亡羊补牢未为晚也。

专栏作家

十里村，微信公众号：十里村（shilipxl），人人都是产品经理专栏作家。偶尔分享生活，关注电商、科技，新事物。

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