运营转型五步法「拼多多运营思路解析图」

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作者：湛广（老高电商管理学院 院长）

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2022年，看全国形势，电商大盘增速将低于10%。

长期以来，电商公司都是以运营为中心的打法，结果大家都在低纬度上进行残酷的价格战。5%的头部商家，打法早就变了，不再是单一维度的运营驱动，上升一个维度，换一个打法，海阔天空。

比如，有的公司是新品驱动，有的是品牌和视觉驱动，有的是供应链驱动，有的是全域营销驱动……去营运中心化、升维蓄势、降维攻击。新打法的背后，就是组织升级。

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竞争带来组织变革

小前台、大后台

传统的电商公司都是“大前台，小后台”。前台是指网店运营推广及客服销售人员，后台是指产品、研发、视觉、采购、仓储、新媒体、人事和财务等职能部门。

很多电商中小企业，甚至没有什么后台组织，大部分都是前台作战人员，运营和销售人员占比超过70%；而对于电商成熟企业，人员结构发生了巨大变化。

例如，完美日记的店铺和渠道运营人数占比为8%，3000多人的公司，负责天猫、淘宝、京东等渠道运营的人员只有250人，其他人员看似没有直接参与作战，但是他们的后台支撑才是公司做到行业第一的根本原因。

再如，小熊电器4200多人，技术研发人员300多人，占比7.5%，已经超过渠道和店铺运营人员。

再如，Babycare目前在全渠道覆盖33个二级类目，近600个三级类目，为消费者创造了一个丰富的产品池。它的平面设计师有180多人，产品研发和设计团队有240多人，视觉和产品研发人员占比14%，也是远远超过运营人员。

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职能部门联合作战

运营单兵作战已经失效

如今，电商腰部和腿部商家压力越来越大，归根结底，一是竞争环境变了：红利消失。二是竞争对手变了：从运营单兵作战，到职能部门联合作战。

具体来说，以前红利多，电商组织管理偏科严重，运营包打天下，甚至依靠阿米巴小组制，即可把业绩冲上去，因此其他职能部门不受重视。

而现在，僧多粥少，头部竞争对手都做了组织升级，不再依赖运营一个部门，而是通过运营、推广、客服、视觉、企划、产品、采购、仓储、直播和新媒体等职能部门联合作战。多兵种的优势当然超越单兵种。

并且，现在渠道越来越多，商家不再是某个平台的电商，而是全域电商。全域电商，要求组织职能健全，不能再偏科了。如果新品开发、新品打爆和快反供应链建设做不好，就无法吃到新品红利。如果视觉营销、内容种草和公关策划做不好，难以建立品牌。如果抖音、小红书、淘宝直播等新媒体做不好，就缺乏跨平台种草引流能力……要知道，很多新国货品牌的站外流量占比已经超过50%！

还有，随着规模的做大，试错成本也越来越高。例如传统电商做抖音，试错成本动辄上百万，2亿元以上规模的电商，试错成本动辄千万级。如果缺乏专业团队和大将之才，试错成本就成为最大的经营风险。

需要提醒一点：阿米巴只适合做小店，无法做大店。调查表明，那些亿元级以上规模的大店，都不是用阿米巴模式做出来的。

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电商组织升级

三大目标和方向

我们接下讲组织升级。电商公司常见的现象就是：公司做到上亿的规模，组织体系还是当初2000万的配置，于是组织就严重制约了业务的发展。

典型的案例是有学员20人做1.5个亿，组织不升级，销售额又退回到1个亿。组织升级之后，销售额又冲上去了。

组织升级，不是简单增加人数，而是包括三大目标：第一，职能部门专业分工；第二，业务流程科学高效，第三，人才梯队薪火相传。

现代企业组织，就像一架精密运行的机器，组织能力远远大于个人能力之和。亚当斯密在《国富论》中举了一个造针厂的例子，生产一枚针需要经过18道工序。这家工厂由10个工人分别承担1、2道工序，每天共生产48000枚针，平均每人生产4800枚。如果让1个工人独立完成全部工序，每人一天产量不到20枚。

可见，组织带来专业分工和高效流程，提高了效率和产能，远远超过个人能力的简单相加。

管理者要对组织的力量抱有敬畏之心。优秀的业绩，是由优秀的组织干出来的。做好组织升级，必然带来业务的飞跃式发展。