业务员提成方案「无底薪销售提成方案」

今天给大家普及一下业务员提成方案「无底薪销售提成方案」相关知识，最近很多在问业务员提成方案「无底薪销售提成方案」，希望能帮助到您。

文：成老师 有趣、有料、有态度，

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导读：

老板忙得脱不开身，害怕离开三天公司就乱，本质是自己管理有问题。

老板是公司的管理者，而不是救火员。即使老板的个人能力再强，如果不能复制更多个像老板一样操心的员工，那公司也很难发展的长远。

现在很多企业老板都在用这种烂大街的传统薪酬设计：固定工资或底薪 提成。固定工资的发放好与坏自然不用多说。但是，底薪 提成”基本上是业务团队很普遍的计薪方式，不过，业绩提成是不是应该根据员工当月业绩高低设置不同档级的提成比例呢？今天的分享，是教大家正确薪酬设计方法！

许多公司销售人员的薪酬结构都是“底薪 提成 ”，更狠的是“零底薪 高提成”，“提成”方式由于其简单、直接的优点，在当前职场薪酬分配中仍大行其道，拥有广阔的国内外市场，见过太多的提成方案都是千篇一律，忍不住和各位刚需（懒得设计更有激励性分配方案）的朋友扯一扯提成的那些事儿。

目前公司常用的提成方式大概有以下几种：

第一、销售额提成法

什么叫销售额提成？就是说公司根据业务员的总销售额来确定提成比例。比如你销售额是1000W，提成1%，那提成就是1000W*1%=10W。

采用销售额提成法的以生产型工厂居多，因为对双方来说都比较方便计算，而且很多工厂基本也都有保底销售额要求。

第二、毛利提成法

什么叫毛利提成？就是主营业务收入减去主营成本等于毛利。

这里拿贸易公司做个比方，一支笔你买来10块，卖出去20块，利润算50%，运费1块，20-10-1=9，这9块就是毛利，也就是账面利润，这里没有计算其他的成本，比如工资、管理费用等等。

采用毛利计算提成的以贸易型公司居多，因为一进一出大家比较能算的清楚。如果工厂的话，就比较麻烦，因为成本组成比较复杂，即使核算出来，很多人也不相信。

第三、净利润提成法

净利润就是主营收入减去所有的成本剩下的利润。

这里的所有的成本就不光是采购原料成本了，还包括所有人工资福利，房租，水电，办公用品，机器折旧，财务费用，销售费用，管理费用，注册成本，所有税费，以及股东投资收益和风险收益成本等等等等。

总之，开公司要花钱的地方实在太多了。

还是拿那支笔做比方，你买来10块，卖出去20块，运费1块，毛利润是20-10-1=9块，再减去上面所有的综合成本，假设5块，那净利润就是20-10-1-5=4块。

不得不说的是愿意拿净利润分成的公司老板都是有格局的，至少愿意公开财务数据

同时业务员可能正在做：垒单：低提成员工将业绩计算在高提成员工身上，从而在同业绩情况下获得更高工资。托单：业务员发现这个月已经打不到目标，将业绩算到下个月以便下月完成任务。买单：为了提高销售等级，从等级更低的销售员身上买单子，买业绩。飞单：将同事的客户泄露给同行或其他同事，从而从中获得提成。不满：低业绩员工因提点低而不满好的薪酬方案应该怎样设计？

好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心，后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向：

将刚性转向弹性；将定薪级转向定薪幅；将薪酬与绩效挂钩，转向薪酬与绩效融合；将以考核评估为导向，转向以价值管理为导向。如何丰富提成方案，使其多元化

到了亮大招的时候，先给大家看个我在做企业辅导时设计的国际业务员岗位薪酬绩效方案。

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产品的海外销售工作，通过各种电商平台以及参加展会、拜访客户等推介产品促成销售，通过以上的方案可以看到并没有采用单一的提成方式，而是通过设置目标PK、毛利额超额分配、年度销售目标对赌等变向提成，形成了多元化的提成分配方式，使员工更有动力，又与我一直倡导的KSF薪酬全绩效模式相结合，最终设计了一套诱人的激励方案，这套方案落地后的效果也不言而喻。

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不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?

1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

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