数字经济时代的商业模式创新「数字经济时代的商业模式有哪些」

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全书思维导图

本书总体框架

第一部分思维导图

第二部分思维导图

第三部分思维导图

第四部分思维导图

第五部分思维导图

第六部分思维导图

精彩观点

数字化为什么是一场革命？因为它本质上是一次社会效率的大提升，而其中的关键就是数据和算法。数据将成为最重要的生产资源，甚至比现在的矿产和石油更重要。这场竞争的核心就在于数据的占有和应用能力，占有的数据越多、运用数据能力越强的公司就越有价值。电商和移动支付彻底打掉了传统商业的空间属性，商业的竞争从对空间的竞争转移到了对时间的竞争。在数字化时代，消费者的时间和注意力成了最稀缺的资源，也是各企业争夺的焦点，渠道的价值随之发生了重大的改变。连接和交易不再那么依赖渠道了，渠道的新使命变成了寻找、聚合同样价值观的消费者，强化消费者对品牌的信任与参与，加强品牌的体验性，共同营造一个品牌和消费者的品牌社群。被誉为管理之父的彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）曾在1954年说过：利润不是企业和企业活动的目的，利润虽然重要，但是利润只是检验企业效能的指标，企业的真正使命是创造客户，客户认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。曾获得诺贝尔奖的经济学家罗纳德·哈里·科斯（Ronald H.Coase）在1934年发表的《企业的性质》（The nature of the firm）一文中就曾指出，企业要存活的关键在于，内部的交易成本要低于外部市场的交易成本。而所谓内部的交易成本，主要就是人和人的相互理解、磨合、沟通。这些是需要靠企业文化的长期浸染才能实现的，人并不是机器，也不是螺丝钉，买来马上就能装到企业机器上。得数据者得天下，这是时代的趋势，不以任何企业、任何人的意志为转移。客户价值和是否赢利是商业模式设计的两条基本原则，违背这两条基本原则的商业模式都不是好的商业模式。战略系统要回答的最根本的问题是，企业究竟如何给客户创造独特的价值？而商业模式要回答的最根本的问题是，公司通过什么途径或方式来赚钱？在数字化时代，重构业务结构有三大基本原则，就是轻资产、去中介、高效率。互联网、移动互联网，最本质的东西是什么？我认为有两个本质：第一个叫数据化，也就是实物的虚拟化、信息化；第二个是连接，当这个世界中的大部分实物都被数据化之后，用互联技术连接起来，就构成了互联网这个虚拟的世界。这就是数字化时代最本质的特征。从营销的角度而言，没有客户认知，一切皆无。20世纪世界最伟大的建筑大师之一路德维希·密斯·凡·德·罗（Ludwig Mies van der Rohe）曾说过这样一句话：“Less is more.”（少就是多）这句话不仅仅反映了他的建筑观点和艺术特色，同时也是细分客户的真理。如何才能让每一个利益相关者都发挥出自己最大的作用呢？假如一个人要做好一件事情，需要具备两个要素：一是能力，二是积极性。同理，当我们设计业务结构的时候，也要考虑到这两点：一是利益相关者承担的工作和责任要在他们的能力范围内；二是要设计合理的利益机制，从而调动他们的积极性。工业时代中，每一单生意结束，客户和企业依然是独立的。而在数字化时代中，每一单生意就是企业和客户的一次深度连接，每一次交易给企业留下一个客户数据，这些客户数据可以慢慢累积形成企业的核心竞争力，成为企业变得更强大的基石，这是企业最重要的资源。数字化时代的消费者有一个特点，就是极度缺乏耐性并且多变，道理很简单，当整个世界都摆在他面前的时候，他选择的范围开始扩大，当一切都过剩的时候，值钱的就是客户的注意力。未来比拼的不是企业占有的资源和能力，而是比拼企业能连接和整合到的资源和能力。商业模式本质上讲的就是资源整合的方法。浪费是丰田管理哲学里面最核心的词，丰田人认为不产生价值的任何行为都叫浪费。在丰田，一共定义了8种浪费：生产过剩、在现场等候的时间、不必要的运输、过度处理或不正确的处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵、未被使用的员工创造力。《怪诞行为学》（Predictably Irrational）的作者丹·艾瑞里（Dan Ariely）做了这样一个实验，选择两种巧克力进行售卖，一种原价是30美分，现在卖15美分，另一种就卖1美分。在这种情况，73%的消费者选择购买15美分这个品质更好的巧克力。第二次实验的时候，仍然是这两种巧克力，第一种巧克力卖14美分，第二种巧克力免费，出乎意料的是，居然69%的消费者选择了免费的巧克力。两种巧克力的差价仍然是14美分，质量仍然是第一种好，但因为免费，使得大部分消费者的偏好发生了神奇的逆转。这就是免费的魔力！因此，艾瑞里这样写道：“零价格已经不仅仅是另一个价格了，它已经成为一个让情感一触即发的按钮，成为非理性快乐的源泉。”我们唯一要注意的是不要重蹈日本企业的覆辙。第二次世界大战之后，日本企业几乎用同目前中国企业一样的手法颠覆了很多西方的大公司，日本的汽车工业、精密电子工业、家电行业等，曾经横扫天下；但可惜的是，日本企业怎么颠覆西方企业，然后就又怎么被中国企业所颠覆。克里斯坦森认为日本企业失败的核心问题在于，20世纪80年代之后，日本用毛利率来衡量企业的成功，这直接导致其不停地制造更高利润的产品，却忽略了低端和新兴市场。所以中国企业目前的问题是，当一个小企业慢慢做大之后，要注意后面的新的小公司和新的颠覆者。我们真正应该担心的其实不是西方的大公司，而是印度和越南那些从低端市场切入的小公司，一旦我们发现它们在进行颠覆式创新，就要立即采取行动而不是坐以待毙。数字化技术推进的战略路径，其主要分为三个阶段：第一阶段，围绕消费者的数据化；第二阶段，围绕基础设施的数据化；第三阶段，围绕生产端的数据化。复星集团董事长郭广昌所言：“当一个生意门庭若市的时候，也就是该考虑转型的时候了。”

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