拼多多为什么能在电商平台中脱颖而出「跨境电商红海还是蓝海」

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《发现商业模式》作者：魏炜、朱武祥

解读人：云岭玖阅

在电商市场上，如何打破阿里、京东、亚马逊三足鼎立的市场局面？在2015年之前，思考这个问题或付诸实践的企业肯定会被认为是个“疯子”。但是，拼多多这家企业却做到了。

2015年之前，阿里、京东、亚马逊占据了电商市场绝大部分的市场份额，是电商市场上的三大巨头，电商市场可谓是一片红海。

即使像腾讯这样具有巨大流量的头部企业直接搭建电商平台，也很难占有可观的市场份额，也很难撼动阿里、京东的电商市场地位，铩羽而归。

但2015年，有一家名不见经传的企业——拼多多，却以独创的社交拼团或者说 “产品主动找人”的运营模式，杀出了电商垄断的重重包围，在竞争饱和的电商市场上实现了神奇的增长，仅仅通过3年的发展，于2018年在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市。更神奇的是，5年积累了7亿多用户，迅速发展成为中国的第二大电商平台，可谓是风头无两。

拼多多的发展案例引起了很多企业家的关注，相信也引起了很多读者的兴趣。那么，拼多多为什么能在竞争饱和的电商市场上，逆袭为第二大电商公司？这背后究竟隐藏着什么样的发展奥秘呢？

现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说过一句名言，“当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”

其实，这句话也揭示拼多多能够迅速崛起的底层逻辑，与阿里、京东、亚马逊不同的是，拼多多借助“社交拼团”的低价商业模式迎合了下沉市场的消费需求，迅速突破了阿里等电商巨头的市场垄断封锁。

既然商业模式具有这么大的威力，那么，什么是商业模式呢？

今天就一起解读下由清华大学、北京大学魏炜、朱武祥两位教授，联合创作的《发现商业模式》这本书，这本书的核心内容是：商业模式的本质是什么？以及商业模式的构成要素有哪些？

《发现商业模式》于2008年出版，全书16.5万字。与其他商业模式著作不同，这本书详细界定商业模式，以及搭建商业模式的路径等要点。

《发现商业模式》作者，魏炜、朱武祥两位教授在商业模式领域里有独到的见解，联手在全国率先推出“魏朱商业模式六要素”模型，著有《发现商业模式》、《重构商业模式》、《商业模式的经济解释》等商业模式的著作，目前，这个理论已经被各大著名商学院所讲授。

1、什么是商业模式？

在日常工作中，一提及商业模式，通常会认为：商业模式就是盈利模式，就是企业如何挣钱。其实，作者特别强调：商业模式不等同于盈利模式，而盈利模式仅仅是商业模式的一个组成部分。

作者在研究了国内外众多商业模式的定义基础上，提出了商业模式的本质。商业模式的本质，是：利益相关者的交易结构。

在一个企业而言，利益相关者主要由企业内部与外部两个部分的利益相关者组成。像原料供应商、包装生产商、其他合作伙伴、消费者等都是企业外部的利益相关者。其实，企业内部也同样存在利益相关者，如：股东、企业家、员工等。

了解了商业模式的本质，就从整体上了解了什么是商业模式，但这还远远不够。随着作者的思路，进一步看下商业模式有哪些构成要素？这些构成要素是如何呈现“利益相关者的交易结构”的？

一个好的商业模式，必然存在合理的内部利益相关者与外部利益相关者的网络，那么，这个利益相关者的网络是如何搭建的呢？作者认为，可以通过定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式等要素进行搭建。

2、商业模式构成要素解析

在商业模式要素中，定位是核心，也是构建企业商业模式的起点。因此，一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。

当然，这里的定位，与著名战略大师波特、营销大师特劳特和科特勒著作中提及的“定位”含义是不同的。

商业模式中的定位是利益相关者的满足方式，企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上。简单来讲，商业模式中的定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么样的产品和服务来实现客户的价值。

作为企业而言，如何确定定位呢？作者认为，确定企业的定位，可以从三个问题入手。这三个问题分别是：企业的业务是什么？目标客户是谁？应该向他们提供什么样特征的产品或服务？

对企业业务进行定义是创造企业杰出定位的最重要的一步，而反复探究“企业究竟处于什么行业”是回答企业业务的开始。对此，作者提出了四个方法来界定企业的业务。

最常见的方法是，按照企业所销售的产品或服务来定义企业的业务，比如：海尔处于家电行业，喜茶属于茶饮行业，南航属于航空行业等等。

抛开这些具体产品层面，还可以对满足客户需求的层面定义企业的业务。比如：茶产品能满足人类健康的需求，因此，也可以把从事茶产品的企业定义为健康行业的企业。通过这种方法界定出的企业业务，可以让我们在更高层面看到更广阔的市场，已经超越了产品或服务层面的业务范畴。

当然，也可以依据企业所处的行业价值链环节确定其业务。比如：原料供应商、品牌制造商、经销商、零售商等。也可以按照企业的关键资源能力及其组合来定义其业务，例如麦当劳做特许加盟，迪士尼做品牌授权等。

其实，上述方法不仅能界定出企业的业务范围，而且还可以发现谁是企业的客户和竞争者、谁是自己的合作伙伴、自己应该拥有什么样的资源和能力。比如，茶产品企业属于健康行业，那么，它的竞争对手，就不仅仅是其他品牌茶企，而且还包括具有健康属性的陈皮品牌等。

确定目标客户的常用方法是通过地理位置做客户细分，从而确定目标客户是谁。作者独辟蹊径，从三个方法创造性地从“重新划分”已有的客户群发现新客户。

第一、质疑法。通过询问“企业产品满足客户的什么需求”这个问题，彻底质疑关于谁是企业客户的思维定势。通过超越具体产品或服务的思维，识别产品所隐含的需求。

第二，标准法。企业可以先确定目标客户的标准，然后根据这个标准寻找适合标准的目标客户。

第三、资源能力法。根据企业自身拥有的关键资源与能力来选择客户。这种方法成功的关键，是要找到需求和企业的独特资源能力相匹配的客户。

比如，面对竞争激烈的旅游市场，飞马公司依据自身做运输业务的经验，把游岛定位为运输业务，采取“人、物混装，一船两用”的定位，很快就把旅游业务的价格降低了，从而取得了其他旅游公司不具备的市场价格优势。

确定定位的第三个问题，需要明确企业应该向目标客户提供什么样特征的产品或服务。任何企业都不可能把所有的客户作为自己的服务对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。所以呢，企业要根据定位选择提供的产品类型。

一个好的企业定位确定后，需要有相应的一套机制来确保定位的落地实施，而这个机制就是业务系统。业务系统是商业模式的第二个要素。

所谓业务系统，就是企业在实现定位过程中，需要哪些利益相关者支持，他们在这个过程扮演什么样的角色，以及如何进行交易的。

作者提出从行业与企业内部的价值链、合作伙伴的角色两个层面来帮助我们理解业务系统。

以普洱茶茶企为例，行业价值链上游的茶农负责原料生产与加工，然后出售给茶企，茶企内部的研发生产部根据销售部门的产品上市需求，进行研发拼配茶样并生产，之后，营销团队负责渠道经销商拓展与销售等工作。在这个过程中，涉及的业务系统包括：原料采购系统、研发生产系统、市场需求与销售系统、渠道加盟系统等。

由此可见，业务系统是企业与内外部各种利益相关者之间交易关系的载体。

在搭建业务系统之前，首先要识别出企业的利益相关者有哪些。作者认为可以通过反复询问以下四个问题来确定企业的利益相关者，这四个问题分别是：

第一，企业拥有或可以从事什么样的业务活动？比如，从事普洱茶生产制作业务，那企业肯定会有普洱茶原料供应商等利益相关者。

第二，行业周边的环境可以为企业提供哪些业务活动。

第三，企业可以为各个相互作用的利益相关者提供什么价值；

第四，从共赢的角度，企业应该怎么做才能够将这些业务活动形成一个有机的价值网络，同时又让其他利益相关者得到他们想要的收益。

识别出企业的利益相关者后，就可以站在全局与利益相关的角度，而不是竞争角度，去设计出企业与利益相关者之间的关系结构。

业务系统是如何运转呢？这其实需要企业的关键资源与能力来驱动，没有这些资源与能力，业务系统设计得再完美也只是空中楼阁、水中望月。关键是资源与能力也是商业模式的第三个要素。

但，不同的业务系统需要不同的资源与能力来驱动。那么，如何识别一个业务系统所匹配的关键资源与能力呢？需要重点关注三个方面：

首先，要明确业务系统高效运营，需要哪些关键资源与能力？比如，一家定位为高端普洱茶的茶企，必须有老班等山头茶资源，以及获得这些的关键采购能力。

其次，了解公司目前具有哪些关键资源与关键能力？以及这些关键资源与能力的匹配程度；

最后，不断获取与业务系统高效运行所匹配的关键资源与能力。

一般而言，企业拥有6大关键资源，包括债券、企业留存收益等金融资源；厂房设备等实物资源；经验丰富的管理与研发人员等人力资源，诸如品牌、技术、知识产权等无形资源；还有长期与客户互动、渠道开发等客户关系与网络资源。

在日常生活中，我们经常发现，即使拥有丰富资源的公司，也会陷入增长停滞的泥沼或者破产，比如我们熟知的诺基亚手机、共享单车OFO。为什么会出现现象呢？

其实，企业拥有关键的资源很重要，但更重要的是，还需要拥有关键能力。所谓关键能力，就是能让这些关键资源发挥最大作用的技能。比如诺基亚手机之所以破产，是因为缺乏洞察功能机向智能机转变的洞察力。作者认为4种关键能力最重要，分别是组织能力、物资能力、交易能力与知识能力。

任何一家企业，都必须有盈利模式。没有盈利模式，企业就无法生存。而盈利模式究竟是什么呢？其实，盈利模式就是企业获得收入、分配成本、赚取利润的方式，这正是商业模式的第四个要素。

随着互联网的快速发展，企业的盈利模式发生了颠覆性的变化。

传统的盈利模式，往往是企业销售什么样的产品，就有相对应的收入来源。这种收入来源比较单一，收入结构与成本结构往往是一一对应的关系。

现在很多公司的收入结构与成本结构不再是对应关系。比如，网络游戏就有收费、免费和向玩家付费三种方式。

又比如：360杀毒软件不再收软件费，而是免费向消费群体提供。那么，是不是意味着360杀毒软件就不会盈利呢？答案是否定的。它的盈利模式，由之前软件授权是使用费转变为：通过免费软件的提供来获取消费群体的信息，然后利用算法投放各种的付费项目与广告，盈利方式从而更多样化。

对比传统盈利模式与现代盈利模式，就更容易理解为什么众多企业向数字化转型了。因为数字化转型的企业更具有创建现代盈利模式的优势。

3、全书回顾

好了，以上是《发现商业模式》这本书的核心内容，接下来，让我们回顾下全书的精华。

互联网的快速发展为创业企业的发展提供了发展契机，同样也为投资者投资优质企业创造了更多的机会，那么，如何识别优秀的投资企业呢？

《发现商业模式》这本书重点从商业模式概念出发，详细解析了商业模式的本质、商业模式的构建要素，为企业投资、企业经营提供了管理工具，商业模式已经成为了资本市场识别优秀企业的关键工具。

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