华为企业运用了什么创新思维方式「人类基本思维方式有哪三种」

今天给大家普及一下华为企业运用了什么创新思维方式「人类基本思维方式有哪三种」相关知识，最近很多在问华为企业运用了什么创新思维方式「人类基本思维方式有哪三种」，希望能帮助到您。

文| 清非

一百多年前，中国历史上最早的一批企业家主张向西方学习，在全国各地开办企业，试图以发展实业来挽救日渐衰落的国家。他们坚持了三十五年，可惜最后惨淡落幕。这些企业家被后人称为“洋务派”。

百年之后，中国又有一家企业向西方取经，全面引进欧美先进的管理系统，用了近三十年的时间，跻身世界一流企业行列。这家企业叫做“华为”。

历史的巧合，让人惋惜洋务派功败垂成的同时也不禁沉思，为什么华为能成功？为什么是华为而不是别人？

很多企业都希望学习借鉴华为的管理经验，但实际上，华为的管理制度并不是自己原创的，而是花了巨额学费，从欧美各大公司拜师学来的。

而华为作为一家土生土长的中国企业，兼收并蓄了各种西方的管理理论，却都能为自己所用，并且用的极好。反观很多企业学习别人，要么水土不服，要么徒有其表、收效甚微。

为什么同样是向别人学习，华为能一年胜十年，而有的企业却总是十年如一日？原因就在于学习方法不对。

企业想要学习华为，不仅要学其“果”，更要学其“因”，得其“魂”。只有掌握了华为的学习思维，摸清其学习的底层逻辑，才能理解华为兼收并蓄成功的原因，也才能真正有效地学习华为。

华为原中国区规划咨询总监、现书享界创始人邓斌，基于自己在华为工作十余年的切身经历，以及对多位曾参与华为管理变革的“老华为人”的深度访谈，将华为的学习方法总结了出来，其中精髓都在《华为学习之法：赋能华为的8个关键思维》这本书。在书中，邓斌围绕着“华为如何学习别人”，从"跟谁学"和"怎样学"两个维度出发，详尽地阐述了华为持续成长的底层逻辑。对想要学习华为的企业管理者，相信这本书会给你新的启发和思考。

1. 凭“靶向思维”有的放矢，企业学习才有效率。

很多企业学习华为是盲目的，只是觉得人家的方法好就照抄照搬，完全不顾自己的企业是否有完善系统的支持，方法是否适合自家企业。

曾有某咨询公司受一家企业邀请前去调研，这家企业想推行华为的狼性文化，而员工们却态度消极。咨询公司经过调研发现，该企业的员工工资在该地区只能算是中等水平，而且岗位责任大、范围却不明确，绩效管理更是与酬劳脱节。

从员工角度来看，即使像狼一样为企业卖命工作，也无法给自己带来更多好处，自然积极性不高。对比华为用完善的薪酬、股票和晋升制度牵引员工自发奋斗，很显然，该企业自身管理层面的建设并不完善，它目前的经济条件和管理体制无法为员工提供更好的支持。

对企业管理者而言，学习借鉴不能只看他人的策略和方法，还要去研究这些策略方法是在什么背景下提出，解决哪个发展阶段的哪个问题的。如果企业目前的发展阶段与策略不符，或者企业本身没有这个问题，盲目借鉴别人的做法，只会让自己的企业变得更加混乱。

华为学习别人之所以成功，是因为华为的每一次学习都是根据自己企业的实际需求去推进的。作为华为的总规划师，任正非十分清楚华为的发展目标，以及每个阶段最需要解决的问题。因此，华为的学习是"靶向思维"，一切以解决瓶颈问题为靶心，找到最好的老师，然后精准复制。

华为发展的初期，人员管理上的混乱一度让任正非非常头痛。于是1996年，华为跟著名的人力资源管理咨询公司合益集团(Hay Group）合作，完善了华为的人力资源管理制度。1997年，为了提升产品研发效率，华为付出高昂的学费跟IBM学习IPD(集成产品开发）。随后，同样解决现实瓶颈问题，华为先后跟IBM、毕马威、普华永道等多家世界顶级公司进行合作，建立并完善了自己的集成供应链和财务管理系统。

在华为建设企业的管理体系时，强调的是"择其善者而从之"，对老师教的东西全盘接受，先僵化后优化再固化，力求完美复刻全球最优秀的管理实践。而当企业的管理框架搭建好之后，华为将问题拆解成一个个的"专题"，请教不同的专家。这时华为不再照搬照抄，而是学习其底层逻辑，随着应用场景的转换，选择不同的答案。

从华为的学习实践来看，学习是有阶段性的，就像盖房子一样，先打好地基再添砖加瓦。企业在效仿华为时，首先应该对自己的企业有清醒的认知，知道自己企业现在是在哪个发展阶段，目前的主要矛盾是什么，然后再去寻找对应的解决方案。如果企业还处在早期的生存阶段，那么现在学习华为成熟的管理制度就为时尚早。相反地，去学习那些优秀的创业公司，如何利用灵活的团队管理让企业活下来才是明智之举。

2. 用“求渔思维”，打开企业"抄作业”的正确方式。

很多企业都在学习海尔、华为，但往往收效甚微。为何？很多人只是抄了别人成功的"果"，却没有复制别人成功的"因"。

每家企业成功的因素都各不相同，也很难复制。就比如，电商行业成功靠的是成本控制和效率，服务行业成功靠的是客户体验。想象一下，如果海底捞忽视自身的行业本质，学习电商的低价促销策略，那结果会是怎样的一场灾难。

众所周知，华为是一家高技术企业，支撑它行业话语权的是其强大的自主研发能力。只是这一点，很多企业无法效仿学习。那么问题来了，既然行业本质不同，怎样学习他人呢？

答案是"求渔思维"。简单理解就是，掌握钓鱼的规律规则，那么无论你是去河里钓，还是去海里钓，都能轻松地钓到大鱼。这也是孔子所说的举一反三。

"求渔思维"应用在企业的学习实践上，就是学因不学果，学习解题思维而不是题目本身，学其底层逻辑而不是具体做法。

华为在跟老师学习时也经常运用求渔思维，跟咨询顾问一起画知识架构的"房子图"，梳理出清晰的规则和逻辑，再进一步填充细节知识和应用场景。通常在顾问离场之前，华为人就已经基本掌握了其中的关窍。通过华为内部的分享，先进的经验很快就应用于实践了。

企业如果要"抄"华为的作业，不妨以"求渔思维"了解华为的成长逻辑，通过分析总结华为的学习实践，摸索出适合自己企业的方法。

这里以华为的IPD（集成产品开发）为例。虽然IPD系统看起来复杂，但它的底层逻辑其实是"并行设计"。

通常情况下，一般企业都是"串行设计"，即产品从研发到生产的过程中，一个阶段结束才能开始下一阶段，各个部门之间的相互支持较少。

而并行设计则是一竿子插到底，在开发之初就把产品生命周期的各个因素串在一起，各个环节的人员共同参与产品开发，各个阶段的工作交叉进行，以缩短产品的开发和制造周期。

如果企业能理解和掌握IPD的底层逻辑，那么无论企业的研发团队是30人还是300人，IPD未尝不可落地实践。同样的，如果企业能跟华为一样建设好管理的基本面，无论是狼性文化、龟性精神，还是美军的铁三角，其实都不妨一试。

对真正的高手而言，万物皆可为师。他们可以通过观察万事万物，总结出规律和经验，并为自己所用。而这正是"求渔思维"，也是华为成为业界"学霸"的真正原因。

3. 学习"迭代思维”，走出企业自己的康庄大道

俗话说，师父领进门，修行在个人。一家企业能否持续发展，最终还是要看企业是否具有更新迭代、自我超越的能力。

华为向IBM学习干部梯队建设，IBM提出了"人才继任计划"（简称TSP），当时专家建议华为先做一层领导即可。然而三年后，华为的TSP竟做到了五层领导，甚至连专家群体（华为18-23级）的TSP也做了。IBM的专家不禁惊叹，青出于蓝而胜于蓝。

华为的学习路径其实只有简单的三步: 1.找到最顶尖老师；2.在“硬学”中调整；3.持续迭代、超越老师。

这也正是华为的高明之处。华为的很多学习方法一开始的确是“拿来主义”，但华为人在实践中使用这些工具和方法论时会不断调整，持续优化，超越套路，最终得出自己的答案。

如果企业只会学习借鉴别人，却无法自我迭代、自我超越，那就只是让“外来的和尚”替自己念经。

那么，如何实现自我迭代呢？华为的做法十分值得借鉴。

首先，进行有效的知识管理，将老师的知识经验内化成组织的知识资产。

知识资产主要有两类，一类是有成熟的方法论、已经体系化的"成熟型知识"，一类是还未被总结出来、只存在于少数专家脑中的“探索型知识”。

对于成熟型知识，华为人常常通过"硬学"形成基本的方法论，然后收集起来建立资料库，如：文档库、案例库、知识地图、小萝卜机器人、知识搜索引擎等，供组织和个人随时查阅学习。

对于探索型知识，华为人会想法设法地与知识传递者直接沟通，比如牛人计划、知识交换、知识咖啡、微访谈等。任正非常鼓励华为员工走出去请客，用"一杯咖啡交换宇宙能量”。

这些交流来的知识经验，经过华为内部的总结和分享，最终也变成了组织的知识资产。

其次，注重经验分享与内部传承。

华为轮值ceo徐直军曾说过，企业最大的浪费是经验的浪费。

华为非常注重经验的内部分享与传承。在华为，每个人都有自己的导师。导师不仅是学生学习的标杆，更是优秀实践经验的传承者。

华为每次做咨询项目都会采取"顾问 精英 种子"的模式，"精英"指的是干部或专家，"种子"指的是各个部门的普通员工。当项目结束后，这些"种子"回到各自的部门，跟其他人分享顾问的交付件和自己的学习经验。

这些经验经过分享和传承，又一次得到内化和实践，而每一次实践又会产生新的经验教训，之后经过再次总结和分享，知识经验得以不断的迭代更新，组织的学习也进入了良性的循环。

古人云，圣人无常师。华为则是以万物为师，从万事万物上总结规律为自己所用。企业管理者在学习时也应如此，保持开放的心态，择其善者而从之，其不善者而改之。邓斌在《华为学习之法》一书里也提到，企业学习华为不应是只为了学而学，而是要以它为鉴，思考探索出适合自己的学习与发展之路。任正非常常说，华为没有成功，只是在成长。企业的管理者们也要清楚，学习不是一劳永逸的复制粘贴，而是一项需要长期探索的事业。成功不是最终的目的地，持续的自我成长才是。

END.