b2b电子商务平台将对什么等具有很大的话语权「赋能渠道」

互联网 2023-04-09 12:39:42

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作者: 高松

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在中国经济放缓、消费需求小众化、线上电商冲击以及市场进入挤压式竞争等诸多因素共同作用下,快消品行业过去的传统渠道模式正在遭受冲击,销售普遍遭遇瓶颈。

基于这样的背景,新经销联合华东理工大学商学院教授高松先生推出《高松·渠道赋能》专栏,深入探讨新时代下,快消行业的厂商渠道新模式、新策略、新方法。

未来快消品渠道演变的图景究竟是什么?

在B2B平台所掀起的北伐革命热潮稍歇,品牌商与经销商在焦虑与不确定中煎熬之时,这个问题无疑是所有人关心的重要问题。

-01-B2B平台依然是横亘在品牌商与终端间的柏林墙

观察任何商业模式是否可行,都应当从未来看现在,从整体看局部,从高维看低维。

也就是说,要看是否提升了整体生态的效率与利益,才能获得生态中大多数物种的支持,获得持久生命力。

很显然,B2B平台目前并没有获得大多数的支持。

B2B平台发轫之初,以线上订单、统仓统配、集约物流、数据赋能为手段,面向百万小店与品牌商、经销商提供服务。与传统的长链条、低效率、碎片化的渠道模式相比,的确提升了渠道供应链的效率,降低了成本。

B2B平台号称赋能品牌商、经销商与小店的整个生态,但在实际运营中暴露出顶层设计的深层矛盾。

品牌商最关注的是提升客户体验、争夺消费者注意力、狙击竞品,其核心是动销力、推广力和对C端的赋能。

B2B平台基于本身平台属性,自身中立角色和能力局限,不具备赋能终端深化动销,帮助品牌商高效推广的能力,同时也无法触达消费者。如果品牌商完全依赖B2B平台,势必将削弱其营销能力。

-02-品牌商拒绝缴枪

出于高频、低价的产品特征,快消品品牌商的销售渠道并没有被B2C电商及KA卖场垄断,大部分(约60%-70%)的产品销售来自于销售费用率较低的经销商传统渠道。这个渠道是品牌商不能失去的最后一个战场。品牌商会将它拱手让给一个无法掌控的B2B平台,从而沦为OEM厂商吗?

对品牌商而言,全面与B2B平台合作,意味着缴枪。不仅潜在的平台使用费是一个达摩克里斯之剑高悬头上,更为可怕的是消费与竞争信息被平台垄断,定价权丧失,产品研发失去目标,市场竞争战略无法得到贯彻执行,销售与目前主渠道发生冲突。

因此,大多数品牌商尤其是头部品牌商,只是“礼貌性”的与B2B电商签订了供货协议,却没有将渠道政策真正放给B2B电商。B2B电商占头部品牌商的销售份额也微不足道。

-03-蚂蚁与大象的惨烈竞争

经销商与B2B电商,堪称一场蚂蚁跟大象的竞争。

B2B电商从来没有公开说是经销商的替代者,但压缩供应链,从厂家拿货,直接服务小店,所有的动作无疑是这个方向。

战局起始,烧钱模式下,大象占据上风,大批二批商阵亡。大象拿的是二批商的微薄毛利,成为二批商的革命者。

经销商却在这个过程中开始积累经验与成长。他们发现真正决定他们命运的是品牌商。于是,蚂蚁们开始从物流、资金功能向市场、动销、推广、服务方向转型,愈挫愈奋。

反观大象,组织正规,规模变大,在团队、合规、运营等方面成本加大,而毛利微薄(5-7%),尤其是在四、五线以下地广人稀的广大农村市场,与用工、场地、物流成本极低的经销商PK效率成本,陷入苦斗。

-04-小店与消费者坐山观虎斗

几百万的终端小店是大家争夺的焦点。小店极其理性,手握几个App,最重视价格与及时服务,没有什么忠诚度,谁价格低、配送及时跟谁进货。在B2B平台号称的大数据赋能小店的理想落到地上之前,仅靠烧钱获客是无法创造B2C生意的粘性的。当投资商意识到这个问题时,增长就遭遇瓶颈。

对所有上述玩家来说,消费者才是最终的用户!对消费者来说,需要更好、更快、更准、更低、更方便的获取需求满足,B2B平台显然没有顾及到C端消费者。

B2B电商要做一个超级生态平台,就需要学习水的精神,“利万物而不争,故几于道”。而不能企图垄断大数据,成就一个超级帝国。这条路是不通的!

阿里CEO张勇曾说:“零售通不希望成为横亘在品牌商和几百万小店当中的一堵柏林墙,我们不做超级分销商,希望成为一个数据流转的平台。”

与这个理想相比,B2B平台显然还在路上。

-05-那么什么是快消品渠道的未来图景?供应链信息平台建设的两个方向:

订单系统的数字化,以及仓配系统的社会化,能够提升B2B的效率,降低成本,是大势所趋。

然而,目前是两个问题制约了这个趋势的发展,一是目前提供社会化供应链信息平台服务的主力军B2B平台,并未承担起为品牌商提供营销服务的职能。二是订单仓配系统与营销系统分离后,全新的渠道变革模式还未成型,经销商与品牌商均未做好准备。

为解决这两个问题,未来可能的演化趋势有两个:

一是品牌商自建供应链信息平台。订单系统的数字化可以自己完成,物流仓配系统自建或社会化合作。这个方案的问题在于订单系统品类少,终端小店不愿意使用。

只有行业头部品牌商才适合走这一模式,这是因为行业头部品牌商市场份额大,产品种类全,可以构建起一个品类的采购平台。再加上专业的品类动销支持活动,对终端小店的吸引力就会大增。

二是B2B平台的社会化。B2B平台商业模式的演化是必然的,它未来应该是一个基础服务平台的定位,为品牌商提供营销服务支持,为小店赋能,成为渠道生态中的利他者。这样,大量中小型品牌商就会加入与支持这一生态,这个生态才会兴旺发达。

无论品牌商是自建还是加入B2B平台,改造传统经销商渠道,构建产业驱动的渠道赋能平台都是关键举措。

-06-构建产业渠道赋能平台是品牌商的重点

供应链信息平台建设仅仅解决了提效降本的问题,但是并没有解决如何更好的满足消费者的问题,更没有解决品牌商的差异化营销竞争问题。这才是品牌商的核心关注点。

因此,在订单系统、仓配系统社会化的情况下,品牌商与经销商必须协同转型,突出动销推广、终端赋能、C端经营等职能,构建产业驱动的渠道赋能平台。

其本质是打通任督二脉,链接供给端与消费端,更好、更快、更准、更方便的满足消费者的需要。

-07-渠道赋能前台主要由以下几个部分组成:打造联合生意体

变革的核心是学习美军SWAT特种部队模式,打造一批被充分授权的区域营销小团队,这个小团队的核心职能是营销推广、终端服务、信息收集及消费者经营,敏捷高效的应对区域市场的复杂竞争形势。

联合生意体是跨组织边界的,由品牌商城市经理及经销商团队共同组成。城市经理担当政委角色,以经销商业绩改善为核心考核指标,确保联合生意体的利益统一,上下同欲。这样就会形成经销商与品牌商的无缝对接,深度协同。

联合生意体的打造将极大提高对市场的反应速度与精准度,整合与激活品牌商与经销商团队,提升营销效率与战斗力。

营销组织变身中、前台

变革传统金字塔集权式营销组织,打造以前台为核心的敏捷型组织。将权力与资源下放,把市场部、项目部、推广部等总部职能部门人员前移,构建支撑服务平台,由多兵种部队组成,服务与支撑生意联合体,为前线作战提供炮火。

转型成功的关键不仅是下放权力,还需要赋能、赋信与赋利。训战结合,提升联合生意体“特种作战”的能力。从过去单纯的执行力,提升到营销决策、市场规划、生意诊断、组织推动能力。建立资源分配机制,避免一放就乱的现象出现。建立利益分享考核机制,激发组织活力。

阴阳交融,生生不息的后台产品研发

随着快消品小众化、个性化潮流的出现,传统大众市场营销遭受挑战。其中最大的难题就是新产品研发上市周期长、定位不精准。如何面对小众人群,不断推出适销对路产品是整个营销模式创新转型的关键。

在渠道赋能平台中,将研发端与消费端彻底打通,后台新产品的研发及策划以前线信息反馈为依据。让阴阳交融,建立由消费端驱动的C2B研发模式,才能做到产品创新的生生不息,这是产业互联网最大的作用。

终端赋能

终端小店到底需要什么样的赋能?尽管B2B电商提出大数据赋能,线上赋能、线下无人便利购货机等赋能小店模式,但真正落地产生实效的并不多。终端小店需求的核心还是价格便宜的动销产品,及时方便的配送补货服务。

因此,经销商与头部品牌商所构建的联合生意体,应当利用产业经验与专业知识,成为品类营销专家,帮助终端小店做好品类经营,具体包括商品陈列、产品规划、上新与淘汰,动销促动,消费者体验与教育等,目标是最大限度提升终端小店该品类的盈利能力。

C端经营

传统营销渠道是没有触达消费者的。品牌商为了解消费者,只能采用传统的市场调研模式。这种模式时效性不足,信息扭曲失真,颗粒度太大,造成品牌商在营销决策上的盲目。

未来的渠道模式应当做C端消费者的经营。联合生意体需要通过社区电商、消费社群等模式直接构建本地消费社群,其意义不仅在于消费者教育与品牌推广,更为重要的是交互,了解更为丰富的消费场景与需求,获取消费者对产品研发、营销模式创新的意见。

-08-交融共生是未来

B2B平台毫无疑问会继续迭代进化,进一步理解产业、服务产业,赋能小店,而非简单做B2C的撮合交易模式,可以找寻到特定的应用场景与服务客户。

产业赋能渠道平台也必将迅速成熟,用互联网技术与思维对传统营销渠道进行改造。

它们之间并非你死我活的竞争关系,而是交融共生关系。

那么谁份额会更大一些,就取决于互联网人学习产业知识更快,还是产业人学习互联网技术思维更快。让我们拭目以待!

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