营收65亿 他要怎么干过上市公司 「公司营收多少可以上市」
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去年双11，PINGO国际一战成名，单日在天猫销售额达到4.18亿，凭借八款整装产品一举夺得家装品类销售冠军，彼时距离入驻天猫只有五个多月，此后便成立销售Top榜单上的“钉子户”。在与大家居电商圈的交流中，CEO杨耀祖放言，2016年销售总额达到65亿，今年的目标是超越去年。
大家居电商圈了解到，家装产业有典型“大行业，小企业”的特性，上市第一股的公司去年不过入账30亿，PINGO的量级与野心无疑吸引了许多或质疑或好奇的目光。
杨耀祖告诉大家居电商圈，虽然有些人觉得PINGO是“异军突起”，实际上公司已在家装行业耕耘接近二十年，覆盖传统家装、整装和建材三个板块，这也是能够承接并转化互联网大流量的核心优势。
想当年，干家装不需要广告和业务员
杨耀祖来自装饰之乡——江西武宁，2000年正式进入家装行业，近20年来见证了行业的萌芽与成熟。
“家装在当年不需要打广告，不需要业务员，客户排队都来不及。但是，慢慢地当年的模式到现在不好做了。”
杨耀祖认为，国内的人口红利已经过去，再加上所谓的手工业者越来越借不上力，不能榨取农民式的或者是家庭作坊式的手工业者剩余价值作为企业的利润，整个家装组织架构的重组、商业模式的创新、供给侧的改革都将是行业当下重点思考探讨的议题。
“时代在变，科技在变，消费群体在变。无线时代里，我们以一成不变的经营方式来应对新情况，显然是不行的。”
当然，商业重构的过程必然曲折而漫长。PINGO在2007年初创之时采取的是F2C模式，之后多次尝试新的创意。早在2009年PINGO即试水整装模式，但受到消费市场、供应链以及企业自身能力的限制而作罢，2014年重启整装，到2016年的时候凭借八款整装产品夺得天猫双11冠军。
“PINGO一直在思考如何变革经营方式，中途失败无数次，这些失败来源于一些做得比较好的同行，或者叫既得利益者，一些不愿转型、不愿转变的保守派势力，在与我们变革者在对碰。”杨耀祖说。
整装不是人人都能做的
虽然“整装”凭借异于传统装修的标准化、产品化、一体化的优点，已俨然成为家装行业的当红炸子鸡，受到各家企业的追捧，但杨耀祖认为许多人跑错了赛道。
“整装不是人人都能做的，要把从设计、施工到材料的上下游环节全部打通，形成闭环，提高产业效率，而这又要求企业有足够的规模来支撑。”
第一，供应链的打通。杨耀祖称，在当下家装企业都在追随“整装”风口的时候，PINGO已拥有建立了艺可建材、艺可易装、GOGO家居保姆等产业链品牌，拥有四个建材生产基地，覆盖主材、辅材、家具、家电、配饰、智能、家纺等类目。
“当初我们企业很小、量低的时候，没有人跟你合作，只能自己去做。当然，我们现在也开始了品牌化，因为我们的客户还是有自己选择权的。”
第二，线上线下流量获取与转化。虽然在天猫平台上是后来者，但PINGO在线下约有900个网点，5个仓，很难找到与之媲美的家装公司。当然，PINGO的线下店一般不大，重在销售网的广密。
“我们不是高大上的，一个城市建1万平方米、5千平方米，小店多布点，只要求做到基本的工作空间和展示空间，里面展示更多的是企业案例的展示，其他产品的展示更多是通过经营策略和远程VR产品展露。”
杨耀祖指出，线下落地能让PINGO能掌握大量的一线数据、一线工人、一线管理人员和一线的测量团队。“线上引流，线下吸能，这是我们的思路。”
第三，交付能力的沉淀。杨耀祖指出，最难的不是获客，而在于线下的交付，这只能通过经验和时间的积淀。
杨耀祖透露，PINGO国际集团旗下拥有的三星品高、托美尔、美星、春满人间、城市合伙人五大渠道品牌。
向家装后市场逼近
借由供应链优势，从低频次的装修向高频次的消耗品转型，也是PINGO持续的目标。
“一个家是一个产品，我们买一辆车，也是一个产品，为什么我们买车的时候到了8000公里就要保养，到了1万公里就要换轮胎、加机油，家也一样有这样一个功能需求，特别是当下整个大环境、大气候和政治背景。”
根据公开数据，2016年，北京市二手房销售套数是新房的4.7倍，上海和深圳二手房与新房销售套数比分别为3.4倍和2.4倍；北上广深的新房新增供应面积分别比市场销售面积低18%、42%、32%。这意味着，北上广深已正式步入“存量房时代”，局装时代、老房翻修的重要性日益凸显。
杨耀祖透露，因为对市场有相似的预测，本着领先半步做的策略，PINGO已经开始从整装向后家装时代转型，意图通过把低频的家装做成高频次的快消品来卖，增加单品消费。例如，PINGO目前布局了客户家居保理，做家庭家居的保理。
在杨耀祖看来，原来家装靠赚取施工劳务费的方式已经很难，要把家装和家居产品/品牌结合起来才有更大的市场机会。
不过，无论PINGO的转型之路如何走，冲上百亿，不仅仅是PINGO的梦想，也是整个家装行业的期待。
