洗护立白品牌「立白资本」

今天给大家普及一下洗护立白品牌「立白资本」相关知识，最近很多在问洗护立白品牌「立白资本」，希望能帮助到您。

没有资金的立白，在宝洁中国总部、国牌巨头浪奇的大本营广州如何0资产启动？如何在1997年的危机中自保，并逆势上扬？做下沉市场的立白，如何构建了让它引以为豪的营销网络？而这些过往的成绩，为今天的立白带来了哪些问题？

海飞丝、飘柔、佳洁士、汰渍……一百多年的宝洁公司进入中国后，一直占据着大部分的市场，联合利华也来势汹汹，对国产品牌形成巨大压制。然而，就在这样的市场下，国内却崛起了一批新的日化用品品牌，如立白、云南白药、黑人、雕牌、六神等。

从营收上看，立白是当下的国产日化龙头。在业绩上，立白全年的销售收入突破了200亿元，每年的纳税额超过了15亿元，旗下的洗衣液、洗衣粉等产品的市场份额也稳居行业第一。作为国产品牌，立白从零启动，获得“2019中国品牌影响力100强”称号。产品包含香皂、牙膏、洗衣粉、洗洁精、消杀类等八大品类，500多个产品品种。而今，立白旗下的名牌产品、著名商标等也达到了30多个，包括大家耳熟能详的好爸爸、超威、威王、六必治。

早期没有资金的立白，在宝洁中国总部、国牌巨头浪奇的大本营广州如何0资产启动？如何在1997年的危机中自保，并逆势上扬？做下沉市场的立白，如何构建了让它引以为豪的营销网络？而这些过往的成绩，为今天的立白带来了哪些问题？

一、OEM：0资产启动和“皮包公司”质疑

1994年改革开放进入新的阶段，个体经营的浪潮开始，宝洁和联合利华等外资洗衣粉品牌进入中国市场。彼时的宝洁已经是个150年的企业，联合利华也有近70年的发展史。处于萌芽阶段的中国织物洗涤品牌，在两家外资企业面前显得不堪一击。

立白集团成立于个体经济浪潮开始的1994年，它还诞生于最强大的外资巨头宝洁的中国总部所在地——广州。除了外资巨头，本土品牌也有广州浪奇高歌于日化潮头。浪奇、高富力、汰渍等洗衣粉品牌，强势的占领了广州市场。此时想要平地而起，在没资金、没工厂的情况下，可谓难上加难。

陈凯旋

就是在这一年，陈凯旋和大哥等七人，来到广州租了三个房间准备开始运营他们的品牌“立白”。尽管公司是1994年才成立的，但陈凯旋在1992年就注册了立白品牌，在品牌意识并不强的上世纪90年代，陈凯旋的举动是很超前的，但这种超前，则来自于他栽的一个大跟头。

70年代末在广州打工的陈凯旋，做了3年苦力，却只存下了10块钱。打道回府的陈凯旋，一次无意中看见一家店门口排着长队，原来是大家在抢购比肥皂更便宜更好用的洗衣粉，陈凯旋如获至宝。在调研后他发现，小店老板是从外地进货的，如果可以找到本地品牌，他就可以依靠价格优势取胜。

就这样，他找到了一家本地企业，在那家店的对面与他们打起了价格战。短短一年，陈凯旋就用借来的3000元，创造了8000的利润。陈凯旋迅速与企业签订了独家代理合同，并把业务从镇里扩展到整个普宁市。在生意如火如荼的时候，危机却来临了。

厂商看见了这里面的丰厚利润，单方面撕毁了合同，也开始进入零售端。陈凯旋的价格优势荡然无存，还在库房里积压了大量囤货。这一次重创让陈凯旋意识到，只有有自己的品牌，才能摆脱上游供应商对自己的钳制，就这样，危机把陈凯旋从代理商推向了品牌商之路。

想要从0进入，谈何容易。前文提到的行业巨头压制不说，陈凯旋虽然握着立白这个品牌，但没钱没工厂，这个品牌就是个空头支票。如何从0启动，成了立白的大问题。恰巧，在计划经济向市场经济过渡的时候，许多洗涤工厂还延续着以前包销的老思路，只负责生产而不管销售，生存困难。于是，他们赶紧找到还没有卖给外资品牌的工厂，为立白OEM。

当时有家洗涤用品厂刚好压了一款洗衣粉，正愁找不到销路。“先付10%的定金，3个月后付清全部货款。”尽管厂长并不情愿陈凯旋的提议，但与其等着这些洗衣粉过期，不如死马当成活马医，赌一把。就这样，立白的第一批产品问世了。

OEM的最大问题是生产环节不在自己的监控之下，代工工厂的产品质量，直接影响着立白品牌的品牌形象。陈凯旋亲自走访代工厂后有点震惊，工厂里气味刺鼻，生产环节极不严格，粉尘噪音都很大。陈凯旋回忆说，一进去浑身都变白了，黑皮鞋也变成了白皮鞋。产品打包之后，纸箱子上也全都是白色粉尘。

产品质量到底怎么样呢？陈凯旋在工厂拿了一个盆子，抓了把洗衣粉，到水龙头底下搅，盆子底下有很多沙子一样的颗粒，显然洗衣粉溶解度不行。就这样，陈凯旋逼着他的OEM工厂革新，以保证产品质量过关。

OEM的轻资产方式让立白确尝到了甜头，也为此落下了个“皮包公司”的骂名。但立白最大的智慧并不在于OEM，而是在于对OEM的打破。这种模式立白只用了短短3年，随后立白就开始了自建工厂，把生产的命脉握在自己手里，这是立白值得被肯定的地方。

二、现款现货：被迫的渠道、产品创新

有了产品，下一个问题是如何将产品卖出去。在当时的广州市场，立白没有任何竞争力。如娃哈哈、达利等国产品牌早期面对外资品牌的决策一样，立白躲开了城市主战场，采用了农村包围城市的策略，来布局自己的营销网络。

当时的行规是经销商先拿货，卖完再结款。急于打开市场的陈凯旋做了一段时间很快发现，这样尽管出货快，但回款慢，且极易导致三角债问题，商家、厂家、供应商都被拖得非常辛苦。而且，这种模式对企业的资金要求很高，资历尚浅的立白有点扛不住。综合考量后，立白采用了现款现货，专营的原则。这一原则甚至成为立白日后崛起的一个伏笔。

尽管思路很好，但立白苛刻的条件，还是让很多经销商将立白拒之门外。为了打开市场，立白不惜成本的和经销商合作，将更多的权力和利润下放给经销商。并且鼓励自己的亲友加入，从而扩大自己的销售网络。同时，立白也改变了日化行业过去的“坐商”惯例，要求经销商搬出批发市场，去租仓库、买车、请人，主动送货上门。

既然是现款现货，就要让渠道商不愁拿到手里的产品的销路，让产品成为市场热捧对象。陈凯旋把全国最好的洗衣粉拿出来测试，他说“我的去渍成分一定要比对手高，就这么简单”，洗完之后和别的产品不一样，而且手洗的时候还要不伤手。就这样，性价比较高的立白逐渐得到认可。1995年，立白洗衣粉走出了普宁县占领了整个潮汕。

1996年，随着营销渠道的成熟，以及消费者口碑的升温，立白不伤手的形象逐渐深入人心。到1997年底，立白销量达到60000吨，销售额突破10亿元，成为广州销量第一。也正是在这一年，日化行业三角债危机整体爆发，接近1/4日化企业一夜间关门破产。现款现货的立白，不但安然无恙，还获得了广阔的发展契机。

有了钱的立白，为了进一步扩大销路、提高市场影响力，开始投放广告。陈凯旋请来了当时很火的春晚小品演员陈佩斯，拍摄了“走私”洗衣粉的广告。为了省钱，这个广告创意是陈凯旋自己想的。“这是立白洗衣粉，是我老婆非要我带到美国来的”，陈佩斯指着洋警察的领子说：“洗衣服干净，不伤手的。”这个广告不但带火了不伤手的立白，更诙谐的表达出了陈凯旋挑战宝洁、联合利华的野心。

有了钱，陈凯旋做的第一件大事，就是在番禺买地建工厂。将生产环节完全掌握在自己手中，才能将产品命脉握在自己手里。既然是自建工厂，就一定和OEM工厂之间有区别。陈凯旋请来北京轻工设计院来为这个工厂做设计，因为全国的洗衣粉工厂都是他们建的。和广告投放的精打细算不同，在提预算之前，陈凯旋提出了设计要求：这个工厂必须没有黑烟、没有粉尘、没有污染，做到这些再说预算。于是这个工厂一出来就成为了行业标杆。

好产品作为打通市场和渠道的硬通货，不但需要工厂，也是真金白银砸出来的。靠不伤手的科技卖点打开市场的立白，为了取得行业领先地位，研发成本一直占营收3%左右。立白还在华南、华北等地区设有区域研发中心，根据不同地域洗涤需求、用水、土壤污垢、衣服材质、气温等差异，进行产品研发。与那些不接地气的傲慢的外资品牌形成了差异。

2008年，立白博士后流动站成立，2010年院士专家企业工作站成立。2014年，立白集团发明专利总量居国内日化行业第一，是2-5名总和的3倍。迄今为止，立白已公开197项洗护专利，授权发明的专利总数为98件，超越了行业平均水平。

对立白来说，专营思路，使其必然要进行产品多元化，从而为经销商提供更多的盈利机会。1996年的立白尝试推广洗衣粉以外的产品——立白洗洁精，并获得了不错的市场反响。1998年立白又进一步推出了香皂、牙膏，都在品牌的强力驱动下，大获成功。

在洗涤市场做的风生水起的立白，自然不会放弃洗发水领域。但立白这个品牌并不适合直接做洗发水、牙膏等。于是2001年，立白以自创品牌的方式，推出了碧影洗发水。立白沿用了广东军团惯用的推广模式，投入重金投广告，搞抽奖，送赠品，最终却陷入同质化竞争，不久便销声匿迹了。

立白开始重新思考企业多元化的策略，最终确定了两项重要战略：一是对现有的立白主品牌进行维护，其次是整合社会已有的资源，以品牌运营商的姿态轻装入市。在核心自创加品牌运营的轻资产运营模式下，立白在2005年重组天津蓝天集团，2006年申购奥妮商标，同年转战上海收购高姿。

核心自创、品牌运营两条腿走路的模式，为一度陷入成长困境的立白带来了意想不到的效果。在2008年1月，立白产品包含香皂、牙膏、洗衣粉、洗洁精、消杀类等八大品类，500多个产品品种。而今，立白旗下的名牌产品、著名商标等也达到了30多个，包括大家耳熟能详的好爸爸、超威、威王、六必治。

2007年5月，立白成为了奥运会赞助商，是国内唯一入选的日化企业。一系列的奥运活动，配合广告营销和线下推广，立白仅一个去渍霸单品，2008年销售额就达到了30亿元。借助奥运营销，立白的品牌形象得到提升，品牌销售额也在当年突破了100亿。

去渍霸由于名字问题，没有申请下来商标，随后更名为“好爸爸”。尽管有很多人对这个名字并不买单，但依靠《爸爸去哪儿》等热门综艺，这个名字还是蹭了不少话题和热度。

立白一直都是个话题高手，代言人选择上，陈佩斯、小沈阳、孟非、黄磊……流量和话题度从来都是他的首要标准。“立白歌手，我是洗衣液”，在《歌手》栏目火爆的同时，人们甚至习惯了这个和栏目没有任何关联的冠名商，立白热度也随之攀升。

话题度在立白的心目中显然是第一位的，这种打法对于开拓市场时期非常好用，因为借助代言人的流量可以给品牌带来更大的市场认同，在较高的品质和性价比的产品支撑下，就比较容易打开市场。2012年立白销售额突破了150亿，做到洗涤品全国第一，世界第四。今天的立白年销售额突破200亿元，纳税额超过15亿元。

但随着人们消费的升级，产品个性和好感度的重要性逐渐上升，依靠“立白”——立刻洗白这样的功能卖点和话题热度卖点，而非精准的产品定位和产品好感度提升，立白还能走多久，我们不得知。但毋庸置疑的是，立白的品牌代言人为品牌沉淀下来的用户情感的确有限，投放平台为用户提供的产品好感度同样有限。

三、经销网络：独创和隐忧

终端是日化产品的重要渠道，对终端和渠道的控制是日化产品生死攸关的大事。蓝月亮曾经作为行业翘楚，力碾其它洗护品牌，连续五年领跑市场。随着终端对销售的贡献逐渐减小，蓝月亮大胆撤出了线下渠道，主攻线上。此举不但使商品的线下展示平台丢失，甚至蓝月亮因质量问题被下架的谣言也传开，蓝月亮只能拱手让出了王者地位。可见，在今天的互联网时代，渠道的作用依然不可忽视。

在性价比较高的产品和较高效的经销网络助推之下，立白获得了出乎意料的成功。获得了品牌知名度和经销商好评的立白，进入市场后，经销权和代理权成为了热捧对象。从早期的无人问津到如今的经销商热捧，如何对渠道进行拓展和管理成了立白的一大课题。

当时，在经销区域的设定上，很多同行采取大区销售，让大区发展小区，自上而下的一级级发展的思路。采取农村包围城市策略的立白，结合自身特点打破自上而下，按照行政级别设置机构的惯例，以自己的主场三四线城市作为第一站，保证他们的活力和与总部沟通的顺畅度。

立白让销售人员直接下到县市一级，选定几个经销商。总部为这些经销商提供强有力的广告和人员支持，经销商利用他们在当地的影响力辐射力，尽可能横向和纵向的铺开网络。

一旦某地有了几个成熟的经销商之后，为了提升沟通管理效率，立白就在该区域建立分公司，为经销商服务。这种机制使立白可以快速得到市场反馈，做出及时调整，大大提高了供应链效率。2002年，立白的经销商有1600多家，销售额突破30亿。而且，他们几乎只经销立白的产品，并以草根的姿态分布于中国最难以突破，最复杂，也是很多品牌望而却步的三四级渠道。

2003年，立白的销量进入全国前三，市场开始渗透到全国，影响力也得到了加强。但形成庞大的渠道之后，如何进行渠道管理，成了立白的下一个挑战。不同区域的经销商之间普遍存在的串货情况，严重影响品牌的价格体系。立白借鉴日本经验，为经销者建立了商会制度。各个经销商都是会员，一旦有犯规者，会长有权予以处罚，甚至以民主的方式将其逐出队伍。

随着立白起家的这些经销商，他们不但是立白的合作伙伴，有很多人还是陈凯旋的亲友。这种亲情化管理，在早期为立白的发展起到了很大的推动作用，但随着立白的壮大，也开始成为企业的发展桎梏。在亲情的管理模式下，机构臃肿问题无法得到解决，销售员和经销商都和公司有着深厚的情感基础，谁都动不得。

随着企业的增大，渠道里面灰色地带越来越多。增量市场一旦消失，灰色地带成了最值得动脑筋的地方。有些人开始思考如何获得总部更多支持，而非学习提高和市场拓展上，目光也从市场淘汰战转向了企业内部斗争。立白的渠道改革迫在眉睫。

2015年，纳爱斯提出承包制，业绩大幅提升，虽然三年后这个模式的弊端就让纳爱斯饱受诟病，但初期的繁荣并不能让人预见危机。2016年下半年，立白也开始将大锅饭的模式进行承包制的改革。即，各省市渠道负责人对自己负责的渠道进行承包，在交付一定的押金后公司以底价给到负责人，由负责人与经销商共同经营产品。

这么做的好处是，第一年的数字一定是好看的，但在渠道和市场没有爆发式需求的情况下，爆发式的货品自然只能沉淀在渠道上，这种增长自然不可持续。2017年，立白的销量比2016年增长20%以上，某员工甚至拿到30万元的税后奖励，看似红火的立白却再度迎来危机。

不可持续的繁荣面前，这些人当然是拿了钱就跑，把锅扔给后面的人。2017年底，立白离职了一批员工，甚至还有经销商跑路的说法。留下的经销商也并不好活，因为提前透支的业绩早晚是要还的。后来立白还效仿纳爱斯推出了内购会等，但结果也不尽如人意。

面对新的市场环境，立白应该将用户端的需求增长和渠道变革相结合，建立和用户的情感连接，将用户“私有化”，利用数据和互联网进行用户挖掘和服务、进行持续不断的产品创新、配合更高效的供应链的建立，来实现销量的增长。而非利用价格战和渠道戏法来博得一时好看的数据，或者蹭一时的话题热度。

四、结语

陈凯旋有着把立白打造成世界名牌的目标，虽然他宣传自己的洗衣液不含荧光剂的行为遭到了一些行业诟病，但毋庸置疑，立白还是推动了行业的变革和行业环保意识的增强。立白坚持不上市，有很多数据我们看不到，但从有限的资料来看，立白对环保的追求，对大众消费趋势的把握，对研发的热情还是值得被肯定的。

对于企业发展，立白二代有着与陈凯旋不同的看法。陈丹霞认为未来家族企业会分成两大流派：一派是不上市的，会采取宝洁“专注突破型”方式，拓展多品类，通过快速全球化实现大规模扩张。另一派学韩国LG的“多元进取型”模式，利用资本平台发展壮大的。事实上，立白也的确在数字、金融方面做了很多新的探索。

最近立白集团与上海宝尊电子商务有限公司成立新公司探索日化行业全渠道运营模式。甚至带着对日化、快消品市场链条彻底重构的决心，期望实现全通路数字化运营。国内的日化、快消品行业思路较为传统，数字化程度低，在中国的互联网大潮中连宝洁都有点不知所措了，国产品牌也没有把握的很好的例子，立白能不能实现这一目标，只能留给时间回答了。

但毋庸置疑的是，要实现这一目标，立白的研发、产品、渠道、营销必须要形成一个组合拳，从而形成合力。单纯依靠任何一个版块的变革，很难形成颠覆性的成功。优衣库的柔性供应链和数字化管理系统海澜之家也学了，但只学一点，无法形成合力，还是难以持久。

立白如今已经是家喻户晓的品牌，洗衣粉的销量占到全国洗衣粉销量的一半以上，这是好消息，但同样是危机。这必然导致立白的品牌形象提升遇到困难，且在一定程度上影响了立白的利润率提升。

能于繁华中见危机，多管齐下的进行自我变革的立白，才能打破自身天花板，继续在行业中领跑，甚至为中国日化谱写奇迹。

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