品牌发展失控「经济停滞的原因」

今天给大家普及一下品牌发展失控「经济停滞的原因」相关知识，最近很多在问品牌发展失控「经济停滞的原因」，希望能帮助到您。

作者 | 蔡蜜

资本寒冬下，很多大小品牌纷纷遭遇增长停滞，尤其是新消费品牌成立时间短，抗周期性更差。太阳底下无新鲜事，在今天看来的很多老消费品牌在发展初期也遇到过停滞增长的问题。通过对老消费品品牌的企业史研究，可以在新消费品品牌身上找到很多当年的影子，不管社会环境如何变化，商业的本质不变，品牌停滞增长的原因无外乎如下几条：

01

伪需求品类

品牌是依靠品类壮大，品类有多大，品牌就有多大，弱势品类无论如何也出不了强势品牌，杨梅酒猪蹄肯定不如牛奶凤爪，而比弱势品类更糟糕的是伪需求品类。满足需求开创新品类是二流的企业做法，一流的企业是开创品类创造需求，如苹果的iPod、iPhone都是开创品类创造需求，奔驰没有满足需求制造更快的马车，而是开创了汽车新品类。

伪需求品类只是通过资金砸出市场，待消费者新鲜感退去，自然就不会再关注，品类中的品牌自然也得不到消费者关注，伪需求品类会直接导致品牌的消亡。

02

弱需求品类

弱需求品类往往能通过延伸品牌来完成，单独创建品牌是一种资源的浪费，还不一定能做大，如乌江实行的“小乌江到大乌江”战略，从榨菜延伸到海带丝、酸豆角、胡萝卜丝等酱腌菜弱势品类就很顺利，卫龙从辣条延伸到辣味零食也是一样的路径。非油炸面也是弱势品类，五谷道场失败后，中粮接手依然不温不火。

弱势品类需要靠企业来做大做强，也更需要整个行业的参与，如王老吉将一个地方化的凉茶品类做成全国化百亿大品类，乌江榨菜将一个低价值的小品类做成高价值的大品类，都是值得学习深究的。

03

价格战竞争

品类成长期是价格战高发期，很多品类的头部品牌甚至是在品类成长期奠定的，如三辉麦风的确卖疯了，但是盼盼成了法式小面包的品类代表。2001年达利园从好丽友手中接过蛋黄派，选择低价切入，短短几年时间涌入者无数，价格战横行，由于没有行业标准进行规范，低价竞争使产品质量问题频发，蛋黄派由最初的礼品级食品逐渐沦为普通食品，甚至是低档食品，一个好好的品类就这样被做死。

恶性的竞争有时候打死的不光是一个品牌，甚至是一个品类。品类成长期大小品牌纷纷进入，大品牌依靠传播取势，率先树立起品类开创者形象；小品牌依靠低价瓜分市场份额，品类成长期最考验品牌的运作功力，直接奠定品牌的兴衰。

今天电商渠道下，价格战只会比线下渠道更激烈，无限的货架，给了所有品牌展示商品的机会，线下实体货架陈列花钱不一定能买到，但是电商的流量花钱就能买到，最小的品牌也有展示的机会，让做品牌陷入流量争夺战价格战中。如速食酸辣粉，电商平台上9.9元6桶，价格战不仅把品牌做死，也直接把品类做死。

04

战略源点期打造失误

国外品牌越来越强，国内品牌越来越弱，很多品牌的增长停滞是由于战略源点期打造失误造成的，品牌发展到一定阶段，市场人群饱和，自然就会出现增长停滞。战略源点期塑造的品牌心智认知血统决定了后续的增长天花板。与国外品牌从城市进入农村不同的是，中国很多品牌都是由乡镇企业发展而来，从农村包围城市，如果都是从农村出发倒也无可厚非，但是一旦正面遇到从城市发展来的外资品牌就会显得力不从心。

如金丝猴初期是在乡镇发展起来，走大流通大批发模式，产品、品牌形象低端，与国外企业做品牌做终端形成鲜明对比。随着阿尔卑斯等外资品牌的下沉，原材料的上涨，进军高端是品牌必经之路，金丝猴在2004年将总部从河南迁往上海，结果折戟沉沙。

战略源点期塑造失误，有时候是迫不得已的选择，但也不是没有挽救的余地，关键在于企业的运作，要么在心智形成前及时扭转局面，比如洽洽瓜子在流通渠道成功后，及时转向零售终端树立起大品牌形象；

品牌战略源点期打造失误只能通过产品升级，品牌升级来完成，缓慢地扭转消费者心智，最终在新市场新人群获得第二增长曲线。今天的新品牌如果是在拼多多、快手、微商等渠道发展而来，一定会遭遇增长天花板，进入主流渠道会非常的困难，所以大部分品牌都会选择天猫作为第一渠道，初期会困难，一旦跨越增长鸿沟，后期就会顺利很多。

05

新品牌挑战

新品牌进入，率先进行品类升级，完善品类属性，进一步满足消费者深层次需求，致使消费者转向新品牌，这个时候对原品牌是及其危险的信号，如果一直增长停滞，可能消费者就此转向新品牌。

小洋人妙恋率先推出果乳饮料，娃哈哈选择升级式跟进，在乳饮料的基础上添加15种营养素，改变了消费者对乳饮料的认知，升级为营养饮料品类。

从营养快线的的反超可以看出，品类升级不亚于一次品类创新，相当于开创新品类，直接影响品类里的品牌座次，比如乳饮料品类到营养饮料品类。如果因为新品牌的挑战导致原有品牌停滞增长，这比价格战更可怕，而新品牌的挑战几乎是贯穿品类的整个生命周期，不像价格战只是发生在品类成长期。

06

消费者需求升级

之所以说任何产品都有它的生命周期，根源在于消费者需求的改变，产品如果不能满足消费者需求，基本就走到生命周期的终点了。消费者的需求有时候不存在，只是被新品牌创造出来才有的；有时候需求一直存在，只是现有的品牌都无法满足。有些品牌陷入增长停滞可能是由于不能跟上时代趋势了，尤其是在品类成熟期阶段更容易出现。

比如社会发展初期消费者生活不富裕，洗脸的时候只要求能洗干净就行，象牙洗脸皂自然大受欢迎，随着生活的富裕，消费者追求的不仅仅是洗干净，含有四分之一润肤乳的多芬香皂受到人们追捧，洁净又润肤。

婴幼儿辅食市场此前也一直是亨氏占据领导地位，嘉宝在中国一直表现平平，2018年嘉宝对品牌进行升级，定位高端，推出系列有机产品，结果销售额暴涨超过亨氏，贴合了消费者对高端有机的需求，飞鹤也是如此。

2003年思朗升级需求做粗粮饼干，2018年元气森林无糖气泡水，任何时期，消费者的需求升级都能衍生出新品牌，可口可乐百年发展史中，定位的不断升级演变或许可以给我们启发。品牌老化可以进行品牌升级来改善，但品类老化不是进行升级就能行的，消费者需要无糖饮料，但不一定是无糖可乐；消费者需要健康的零食，但不一定是零糖饼干，也许是坚果蛋白棒，与其在旧品类上花功夫钻研投入，不如寻找替代品类。

如果因为品类老化停滞增长，那么就果断的放弃原有品牌吧，或者推出副品牌，让原品牌沦为公司品牌，或者寻找替代品类。还有时机最重要，做品牌最大的难度是找准时机。

07

90/95后成市场主力

消费新核心人群渐已成型

新品定位低端在这里也归结为定位失误的一种，或者是出于没自信，或者是出于短视快速赚取收益。定位低端在后期会害死一个品牌，不光是营收停滞，利润也会停滞，不增收不增利，即使没有激烈竞争，低端品牌也会随着原料价格的上涨被淘汰出局。

2006年全国物价上涨，直接淘汰了几百家方便面企业。蒙牛与伊利在白奶如水一般廉价时，选择了乳饮料和高端牛奶突围拯救了业绩，更是利用高端牛奶塑造了高端品牌形象。

高端品牌留有余地，可以后期一直高端，或者降价做中端，都能获得市场，而低端品牌可能随时面临被市场清退的结局。

不是说做低端品牌是绝对错误的，海天价格低因为其营收一骑绝尘，产能更是第二名的6倍多，巨大的产能，极致的供应链让其能支撑起低价，尽管如此海天也一直在进行高端化突围。

定价高端更容易塑造第一品牌形象，更容易掌握行业定价权，让后来跟进者以低价跟随。如香飘飘初期的溢价策略，让后来的优乐美与香约只能是跟随者形象。而如果采取低价，后进者的高价策略就不会被认为是跟进而是颠覆。

另一个战略定位失误是没定位或者定位模糊，在品类发展初期，作为开创者，甚至不需要定位都能迅速发展，甚至品类名与视觉锤都不需要，但这样迟早会面临瓶颈、增长停滞的问题，此时若进行准确的定位就能快速跨越鸿沟。

奔驰1926年开始聚焦于高档车市场，梅赛德斯奔驰S级成为大型豪华高档轿车的代表。宝马于1928年进入高档车市场，由于不是第一，高档车一直无法成功，直到1961年宝马才开始聚焦小型豪华汽车和运动轿车，定位终极驾驶机器，销量才有了飞速的增长。

今天新消费品牌大多定位高端，但在消费者心智中占领什么样的词汇是急需要回答的问题，高端可以是品类，也可以是定位，如果在消费者心智中只是品类的话，那就等于还需要再做定位。

来源： 蔡蜜快消品研究院