京东方：从“显示破冰”到“屏之物联”

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文/唐艳 詹莹然

由半导体显示技术、产品和服务提供商向物联网技术、产品和服务提供商转型，致力于构建“开放两端、芯屏器和”的物联网产业新生态。

2022年2月4日，北京冬奥会开幕式上，由京东方科技集团股份有限公司（简称京东方）参与制作的总面积达11636平方米、内嵌55万多颗LED灯珠的雪花形主火炬台成为最受瞩目的亮点，展现了京东方在半导体显示领域的核心技术，也标志着其从引领国内显示产业破冰到“屏之物联”的价值链延伸，实现从半导体显示产业龙头企业迈向全球领先的物联网创新企业的战略转型。

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十年磨剑，“显示破冰”

1. 入局屏显领域，几经波折

20世纪90年代，显示面板行业液晶显示技术逐渐取代真空管显示技术，以松下、日立、三星、LG等为代表的日韩电子巨头在PDP和LCD两个技术方向同时发力，垄断了该领域的国际市场。彼时的中国企业尚不具备自主生产液晶显示面板的技术和能力，显示面板一度成为我国排在集成电路、石油、铁矿石之后的第四大进口商品。

京东方创立于1993年，前身是当时国内最大的电子元器件厂——北京电子管厂。

创立之初，京东方采取与日企合资的方式生产电子元器件；1997年改制上市后，与中国台湾企业冠捷科技合资成立东方冠捷电子股份有限公司，生产电脑显示器，开始进入显示终端领域。1998年，京东方实施“从合资经营为主转向自主经营、从精密电子零件和材料转向新型显示器件与产品”的战略转型，开始以自营屏显业务为重心研发液晶显示屏。

然而，由于显示面板技术门槛高、投资大、风险高，在日韩巨头的技术封锁和市场垄断下，京东方的屏显研发之路步履维艰、几经波折，曾连续14年亏损，一度徘徊在破产退市的边缘。但京东方顶住业绩亏损压力，矢志不渝地坚持打造“中国屏”。

2. 逆周期扩张，形成规模优势

TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器）领域具有“三高一长”（高技术含量、高投入、高产出和投资周期长）的特点，进入该领域的企业须拥有强大的基础研发、产品制造、工艺设计和市场运作能力，率先进入该领域的日韩企业已经开启大规模产业化阶段，形成了专利技术壁垒和市场垄断。

从1998年到2003年的5年间，京东方一直苦苦探索进入TFT-LCD这一新兴领域的路径。

21世纪初，显示面板行业受经济危机影响进入下行周期，京东方抓住机遇实施逆周期扩张战略。2003年，京东方以3.8亿美元收购韩国现代显示技术株式会社（HYDIS）因背负沉重债务而被迫出售的TFT-LCD业务，获得其全部知识产权（包括TFT-LCD研发设计、制造和应用技术等）和研发团队，以及全球营销网络和市场份额。这标志着京东方正式启动TFT-LCD领域的战略布局。

通过收购后的消化、吸收、再创新，2003年9月，京东方投资12 亿美元在北京建设第5代TFT-LCD产线。该产线于2005年5月形成量产，结束了中国大陆地区无自主知识产权液晶显示屏的时代。

2008年，受金融危机影响，显示面板行业再度进入下行周期，京东方化市场低谷为发展机遇，相继在成都、绵阳、合肥、鄂尔多斯、重庆、福州、武汉、昆明、南京、苏州等地投资建厂。

截至2020年，京东方已拥有16条半导体显示生产线，其中包括全球首条最高世代的10.5代TFT-LCD生产线及国内首条第6代柔性AMOLED生产线。此轮逆周期扩张为京东方成为TFT-LCD显示领域龙头奠定了基础。

3. 打破垄断，跃居行业龙头地位

在TFT-LCD领域站稳脚根后，京东方开始攻关该领域关键技术。2013—2016年，京东方的8.5代线全面冲击日本企业，导致夏普破产、JDI重组。2018年以来，京东方以大量8.5代线和11代线冲击韩国企业的7代线。在京东方代线降维打压下，三星、LG等韩国企业相继退出显示面板行业的TFT-LCD领域。

同时，京东方积极布局TFT-LCD产业链上下游。

在产业链下游，2003年8月，京东方与冠捷科技股东签署协议，以10.64亿港元收购冠捷科技26.77%股份，成为其第一大股东。冠捷科技主要从事显示器产品的组装和销售，拥有遍布全球的销售网络和强大的市场开拓能力。

在产业链上游，京东方于2004年10月至2006年4月，先后投资建设TFT-LCD用背光源、CCFL（冷阴极灯）和大尺寸彩色滤光片（CF）等产线项目。当时国内生产TFT-LCD 面板80%的原材料依靠进口，京东方在产业链上游的布局，大幅降低了国产TFT-LCD面板的原材料成本，也带动了国内相关产业发展。

至此，以京东方为代表的中国显示面板企业打破了日韩企业的技术封锁和市场垄断，基本掌握了该领域的国际市场话语权。

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三大创新构建核心竞争力

京东方在显示面板行业成功破冰，除了把握机遇，通过逆周期扩张形成规模优势外，更得益于技术、产品和管理创新构建的核心竞争力。

1. 技术创新

京东方早在1994年即成立了TFT-LCD项目预研小组，跟踪研究TFT、PDP、FED等平板显示技术。

2001年，京东方成立AMOLED（有源矩阵有机发光二极体面板）技术实验室。

2008年，京东方牵头建设TFT-LCD工艺技术国家工程实验室，并于2016年升级为新型显示技术国家工程研究中心。

2012年，京东方“薄膜晶体管液晶显示器的驱动装置”发明专利获得“中国专利金奖”。

2015年，京东方82英寸10K超高清显示屏技术获得IFA显示技术金奖。

2021年，京东方研发投入突破百亿元，同比增长31.72%。

截至2020年，京东方累计拥有可使用专利逾7万件，其中发明专利占90%，海外专利超过35%，连续多年在世界知识产权组织（WIPO）专利排名中位列全球前十。

2. 产品创新

持续技术创新及产能优势奠定了京东方产品不断更新迭代的基础。2015年，京东方超大尺寸、超高清显示系列产品获得日本高新技术博览会“生活方式创新产品展”大奖；2017年，京东方7.8英寸柔性可折叠显示屏获得中国电子信息博览会“创新产品与应用”金奖；2019年，京东方75英寸8K超高清液晶显示面板获得世界制造业大会创新产品金奖。

全球市场调研机构Omdia数据显示，2020年，京东方在智能手机、平板电脑、笔记本电脑、显示器、电视五大应用领域显示屏出货量均居全球第一。其超高清、柔性、微显示等解决方案已广泛应用于国内外知名品牌，全球每四个智能终端产品就有一块显示屏来自京东方。

2021年12月，京东方发布包含高端液晶显示技术ADSPRO、高端柔性显示技术f-OLED、高端玻璃基新型LED显示技术α-MLED三大子品牌的中国半导体显示领域首个技术产品品牌，开创了“技术 品牌”双价值驱动的新纪元。

3. 管理创新

近年来，京东方通过优化运营管理机制及端到端流程体系、强化IT系统支撑、盘活数据资产，构建数字化运营管理云平台（如图1所示），持续推进运营管理数字化、智能化。

首先，以客户需求为导向，通过“PLM 研发云”模式，运用大数据、云计算等技术精准预测市场需求。

其次，以“SRM 采购云”管理模式与供应商建立并维持良好的合作关系，使得原辅材料紧密围绕生产按需供应。

再次，通过“ERP 生产供应云”“CRM 销售服务云”“APS 客户交付云”等多个系统集成，实现数据共享与互联互通，促进产销平衡。

最后，借助“DSS 财务云”决策支撑系统开展生产经营分析，加强预算管理，提高企业决策和资源配置效率。

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“屏之物联”，战略转型

1. 延展业务领域，升级企业定位

基于面板显示领域积累的显示、传感、人工智能、大数据等技术基础，京东方2014年启动DSH转型战略，由单一显示器件业务向显示系统、智慧系统、健康服务三大业务领域延展：D指显示系统，定位为核心业务；S指智慧系统，定位为成长业务；H指健康服务，定位为未来业务。

2016年7月，京东方正式升级企业定位，即由半导体显示技术、产品和服务提供商向物联网技术、产品和服务提供商转型，致力于构建“开放两端、芯屏器和”的物联网产业新生态。

2.“屏之物联”突破行业天花板

2021年，京东方发布“屏之物联”战略，即从半导体显示产业龙头企业迈向全球领先的物联网创新企业，让显示集成更多功能、衍生更多形态、置入更多场景。

集成更多功能：以满足全面屏市场需求和提升用户体验为中心，实现屏下摄像头、指纹识别、人脸识别、触觉反馈等功能集成；进一步提升柔性显示技术能力，通过可折叠、可卷曲、可拉伸的形式，创造更灵活的柔性显示解决方案。

衍生更多形态：持续突破尺寸、形状等限制，给屏幕以更大的想象空间；基于主动式玻璃基MLED显示技术，实现任意尺寸屏幕的无缝拼接，优化虚拟拍摄体验；通过定制化的柔性显示，满足车载设备等应用领域非平面化设计需求，赋能显示技术的物联网创新应用。

置入更多场景：以软硬件结合的系统解决方案，将显示技术与人工智能、大数据、云计算等技术有机融合，搭建一站式服务平台，赋能智慧零售、智慧金融、智慧园区、智慧交通及视觉艺术等物联网场景，不断突破显示行业发展天花板。

3.“三横三纵”保障“五个拉通”

与“屏之物联”战略相匹配，京东方构建了全新的“三横三纵”管理模式，旨在建立敏捷响应、高效协同的组织架构和运营机制。

“三横”指敏捷前台、能力中台、保障后台。

让更多的员工走向前台，贴近客户，有利于及时掌握和快速响应客户的真实需求；前台将客户的真实需求及时反馈给中台，有利于中台增强技术与产品研发能力、供应链能力、制造能力、质量控制能力，以适销对路的优质产品赋能前台市场开拓；后台以人力资源、财务、行政、监察等职能，保障前台和中台业务的规范高效运行。

“三纵”是贯穿前、中、后台的垂直管理体系，分别为战略、流程、绩效。

战略管理把方向，即从上到下同一个目标，以明确的战略方向及落地举措为核心，而不是各自为战；流程管理即通过搭建价值导向、高效运营、风险可控的流程管理体系，提升工作效能；绩效管理旨在激发企业内部活力，以职业化团队和市场化绩效考核机制为基础，调动员工积极性，让为企业创造价值的员工共享发展红利。

组织架构和运营机制变革重在实现“五个拉通”。

业务拉通：打破传统的业务组织架构，重新梳理各个业务部门、业务板块及其相互关系，将显示系统、智慧系统、健康服务等业务整合升级为物联网创新业务。

产品线拉通：一个完整的物联网产品和解决方案需要以产品线为核心，不断打造各细分领域的爆款产品。产品线拉通包含器件、整机和系统，需要全面采集挖掘生产过程的各种数据，用以识别影响良品率的各种因素，从而提出有针对性的优化方案，提升生产效率。

产品生命周期拉通：拉通物联网产品的计划、研发、生产、市场营销、售后服务等全生命周期，优化资源配置，深耕细分领域，以快速响应市场及客户需求。

平台拉通：京东方过去主要服务大客户，业务模式是一个业务单元对应一个或几个大客户。而战略转型之后，京东方更多面对的是分散在各行各业的中小客户，需要建立一个物联网平台来连接、管理、维护所有客户。

机制拉通：以产品线为核心充分授权，打造适配物联网创新业务的运营机制。如在绩效考核方面，按照价值创造、评估、分配的绩效管理原则，探索适配物联网创新业务的激励约束机制。

2020年以来，市场环境不确定性因素骤增，新冠肺炎疫情下“宅经济”爆发性增长使得显示面板行业面临新的机遇与挑战。京东方在危机中育新机，于变局中开新局，“屏之物联”战略转型成效初显，物联网创新业务快速发展，盈利能力大幅提升（如图2所示）。

京东方财报数据显示：2021年，公司营业收入2193.1亿元，同比增长61.79%，实现归母净利润258.31亿元，同比增长412.96%。其中物联网创新业务营业收入达283.79亿元，占营收总额的12.9%。■

作者单位 湖北经济学院

本文发表于《企业管理》杂志2022年第6期

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