从0到1的产品 该如何做好产品规划设计「产品规划是什么」
今天给大家普及一下从0到1的产品 该如何做好产品规划设计「产品规划是什么」相关知识，最近很多在问从0到1的产品 该如何做好产品规划设计「产品规划是什么」，希望能帮助到您。
01
引言
产品规划可以说是一个产品经理的基本技能之一了，不管你所负责的产品是处于产品生命周期的哪个阶段，几乎都脱离不了产品规划。大到全新的产品，小到某个版本功能的迭代，都需要进行产品规划。
有些朋友可能会说，我在工作中好像没做过什么产品规划。也许你没有听过这个词，但一定做过类似的工作。
作为一个产品经理，不做产品规划这是不太可能的，除非你是刚接触产品或者刚毕业实习的，这样的情况，产品规划的工作会落在你的老板或leader头上。
当然，做产品规划也是需要有一定的经验，特别是对于一个从0到1的新产品来说，对行业的理解、市场的把控、业务的熟悉程度要求都相对较高。一般涉及到这种公司战略方向的产品，大多由老板、总裁、总监及其团队核心成员共同参与完成。
一个产品的成功与否，很大程度上跟前期的产品规划有关。不过市场往往是瞬息万变的，所以产品规划也不是一成不变的，在产品的生命周期过程，需要随着市场的变化和产品的整体运营情况来不断的调整和打磨。
想做好产品规划并不容易，从0到1的新产品规划更不用说了。
02
什么是产品规划
什么是产品规划？
百度百科上是这样定义的：
产品规划是指产品规划人员通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。
我所理解产品规划是：通过行业现状分析、用户与市场调研、竞争对手分析，挖掘用户可能存在的需求与机会点，结合公司战略与自身优劣势，制定出业务发展目标，确定产品方向与定位、以及商业模式的过程。
产品规划一般分为长期规划、中期规划、短期规划。
（某电商产品短中长期规划）
长期规划产品的长期规划周期一般是2-3年，长期规划是产品整体性的大纲，把控的是产品总方向，基本上会覆盖到产品生命周期的前两个阶段，也就是导入期和成长期。
一般由公司产品负责人牵头、高层领导和CEO共同参与决策。长期规划偏向于产品战略层面的洞察与目标，基本不会有太多涉及到执行层面上的战术策略。
中期规划产品的中期规划周期一般是1-2年，这个阶段主要是专注平台产品自身的打造和运营增长模式的探索。
目标还是围绕产品的大方向来开展，但逐步会有战术策略上的研究与制定。参与此阶段规划的人，基本上由具体的实施部门来制定，并逐渐根据具体市场变化和运营状况来不断完善。
短期规划短期计划的时间跨度通常是1年以下，这一阶段的产品规划会是产品经理工作的重点，因为大的产品方向已经明确了。所以，此类产品规划需要强调的是细致与落地，要盯紧产品短期阶段目标，制定对应的战术策略交付物，并按计划实施。
短期规划中，我们需要明确为什么做、怎么做、要用到哪些资源等内容。
用一句话来概括产品的短中期规划：中长期是战略上的全局洞察，短期是战术上的执行表现。
03
为什么要做产品规划
我们都知道计划不如变化快，那么我们为什么要制定产品规划呢？
产品规划的目的在于通过明确产品的发展目标和方向，统一团队思想，指引团队不断前进，最终获得产品上的成功。
对于产品规划的意义，我个人认为可以从公司、团队、个人三个方面来总结：
对公司而言
全局把控，可以清晰的了解产品方向与公司战略是否相符。对产品的未来发展有着清晰明确的认识；便于统筹资源，协调资源；有利于财务预算控制；复盘总结依据；不同规模和类型的公司，产品规划的意义可能会有所差异。像BTA这类大型的公司，每个阶段所做的产品规划可能会涉及到多个业务产品线，很多时候需要多部门多事业群联动，以便充分利用各项资源，达到公司整体战略目标。
而对于一些小公司尤其是需要融资的初创公司，一份好的产品规划能让投资人觉得你们这件事靠谱，并愿意投资。
对团队而言
在执行层面，团队对做什么、不做什么、如何做有明确的认知；有利于团队凝聚，统一思想，达成共识，使每个人的劲都能往同一个方向用力；便于团队在公司层面争取更多资源；团队对于产品规划有了清晰的认识后，能带给团队无限的憧憬。使得每个人会具有强烈的使命感和责任感，同时也激发团队成员的积极性，效率将事半功倍。
对个人而言
对产品的发展和目标有明确的认知；能清晰的了解产品生命周期每个阶段，有什么样的目标与重心，确保始终围绕目标方向展开；在产品演进的过程中，提供产品迭代决策依据；当传达到个人时，每个人会根据产品规划的目标，围绕目标进行任务拆解，清晰的了解当前每项工作任务内容，并有效执行。
产品规划就像是一个指路明灯，能够让我们更加专注的朝着目标前进，只有通过不断的规划、尝试、复盘、总结、优化调整，才能使我们的产品才激烈的市场环境中脱颖而出，获得成功。
一份清晰明确、有理有据、以数据支撑的产品规划，关乎着该产品是否能成功的关键因素之一。
04
怎么做好0到1的产品规划
在产品的生命周期中，每个阶段的产品规划侧重点会有些不一样。产品未正式进入生命周期前，一个从0到1的全新产品，在做相应的规划时，需要从多维度来推演产品的各种可能性。
我认为一个从0到1的产品规划，应该从用户与市场调研、用户画像、竞品分析、产品定位、产品架构、产品路线图、商业模式、资源投入、风险与机会等维度来进行思考。
以某产品规划为例，来聊聊各个维度版块到底该怎么做。
（某产品规划思维导图示例）
市场与用户调研任何产品都是基于市场需求的，我们在想到某个idea时，首先需要充分了解并深挖该市场处于的环境和行业阶段，并进行系统的市场调研，验证我们idea是否与市场需求相符，用户是否真正有这样的需求。
市场的发展趋势和环境，关系到后续我们的产品在该行业中所处位置和空间大小。只有在进行全面的市场调研后，才能清晰的了解目标用户群体的特征和需求，同时也可以了解我们的idea有没有价值，值不值的做。
市场调研由于涉及面比较广，范围大，地域分布较散，很难由个人或公司某个小团队完成，一般会请专业的公司来完成。当然，自身肯定也需要去深入研究，毕竟别家公司做的调研，可靠性有多少，这个还得打个问号。
用户调研的方法有很多，诸如随机抽样、问卷调查、在线访谈、电话回访、焦点小组、搜索引擎等等，这里暂不展开细谈。
当然，调研的结果不一定完全正确，至少能避免一些拍脑袋的决定，节省试错成本。
用户画像建立用户画像的主要目的，主要是通过对目标用户进行多方面的信息调研和收集，将各类信息分类、聚合、筛选，最终产出几个具有典型代表的目标用户。
(某产品用户画像)
产品前期，可以围绕需求进行用户人群细分，根据其特征，挖掘典型的用户画像，确定产品的核心用户人群，进而有助于确定后续产品的定位。
同时，还可以辅助后续的产品设计，视觉设计，检验需求是否有价值，是否满足该类用户的需求，以免让产品偏离了核心用户的诉求。
竞品分析所谓知己知彼，方能百战不殆。如何让自家的产品在残酷的市场竞争中找到属于自己的位置，建立自身优势？竞品分析就是了解自身与对手的有效手段之一。
竞品分析主要是指对现有或潜在的竞争产品的优势和劣势进行客观、主观的剖析与评价。一般用于分析竞争产品的战略，以及梳理自身产品的脉络和寻求市场新的切入点，通过强调和形成自身产品的核心竞争力，使自身产品更符合市场需求和用户需求，让用户在诸多同类型的产品中选择我们的产品，最终达到占领市场的目的。
竞品分析的方法模型很多，诸如SWOT分析法、PEST分析法、用户体验五要素法、Kano模型法、四象限分析法等等，篇幅有限，具体的方法，在这里就不一一介绍了。
（用户体验五要素分析法）
虽分析方法万千，但根据不同的业务类型和产品形态，竞品分析的侧重点会有所不同。
需要明确一点的是，所有分析最终必须是要有总结的。
产品定位产品定位是指确定某产品在消费者或用户心目中的形象和地位，即通过塑造产品或企业的鲜明个性或特色，树立产品在市场上的形象，从而使市场上的目标用户了解和认识本企业的产品。
产品定位是定调产品在用户心中占有的位置和形象，产品提供什么服务、有什么特色、为用户解决什么需求？明确清晰的产品定位，会帮助我们判断能什么，不能做什么，产品的核心价值是什么，差异化在哪里。
产品的核心价值一般包含三个方面：
对用户的价值：目标用户是谁？解决了用户什么问题？满足了用户什么需求？对公司的价值：是否符合公司的战略目标与价值观？能给公司带来什么提升？利润？用户？还是影响力等等。对合作伙伴的价值：是否符合双方的利益？能给合作伙伴带来什么？曝光？流量？商业共赢等等？好的产品定位应该是一句话就能够说明白的，通过对用户群、用户需求和产品核心价值的认识与思考，用一句话来描述定义你的产品。
越简单越明确的描述，越能够打入用户的心智。
比如在国内，想要搜索什么资料，所有人就会说“百度一下，你就知道”，这就是百度搜索的产品定位，已经深入人心，可以说由产品定位上升到了用户心智定位（对用户心智定位感兴趣的，可以看看艾·里斯，杰克·特劳特的《定位》）。
产品架构产品架构简单的理解就是抽象地把产品需求信息化、模块化、层次清晰的罗列呈现，通过不同分层的交互、功能模块组合、信息及数据的流转，来传递产品的业务流程和商业模式。
架构的根本目的就是为了梳理产品思路，从整体上把握产品的发展方向，明确自己的产品边界、指明发展的方向，常用于在项目规划或项目总结中进行演示，帮助不了解你的产品的人快速的建立对你的产品结构、功能、复杂度的认知。
产品架构可以分为三层，即应用层、业务层、数据层。
应用层：直接面向用户的产品终端，直观感受就是产品的界面、布局，配色、交互、功能等等；业务层：包含了整个产品需要的所有功能上的算法和计算，并与数据访问层和应用层交互，以实现业务流转的过程。数据层：主要处理产品数据从哪来，要存放到哪里去。如何合理的将存储在数据库中的数据提交给业务层，同时将业务层处理的数据保存到数据库。（某产品架构图示例）
任何一个产品都应该要有自己的产品架构，在产品前期如果没有一个清晰明确的产品架构基础，后期一系列的产品建设都会变得非常混乱，难以把控。
当然，产品架构也不是一成不变的，在不同的产品生命周期阶段，根据其业务的复杂程度和耦合程度，需要不断的优化升级架构，它是一个逐渐演化改进完善的过程。
有了产品架构这个强大坚实的地基，才可以逐步分解产品需求，建立产品信息架构、产品功能架构、业务数据流转图等等，使得产品丰富充实、有血有肉。
产品路线图产品路线图可以针对特定受众、信息类型、不同关键点进行定制，提供针对外部利益相关者和内部管理层的完全不同的信息。根据产品的类型、数量，路线图可以包括一个或多个产品，或者包括产品和功能作为信息单元。
（某产品路线图示例）
产品路线图从根本上显示了产品生命周期的主要里程碑，通常突出产品的各阶段核心功能需求，同时列举了其他附带的需求功能，并对应输出大概的时间节点。
它是推动项目成长的重要工具，告诉我们每个阶段应该做什么，我们的方向在哪里。
产品路线图是制定产品落地实施的重要手段，它可以清晰的罗列每个阶段产品应该要做的事情和时间节点。让团队清晰的知道目标，以及为达到相应的目标需要在什么时间点完成什么样的版本或功能。
另一方面，产品经理也可以通过产品路线图，在产品研发前，思考的更透彻。深入的挖掘用户的需求，包括其范围、价值、愿景等，以便更好的对需求进行分类、排定优先级，确定发布时间等。
当然，产品路线图不仅仅是简单的产品功能罗列，对于发布计划、时间节点的控制也没那么强，毕竟这项工作专门的项目管理这一环节可以承担。它其实更注重产品策略的制定，这也是产品经理平常在做路线图时比较难拿捏的点。
商业模式商业模式简而言之就是公司通过什么途径或方式来赚钱。
它描述了公司如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理，产品的商业价值是公司愿意持续投资的最根本原因。而一个公司只有拥有了良好的商业模式，才具有持续性创造价值与获得收益的强大生命力。
一个产品，其最终的核心使命，解决用户的问题，满足用户的需求，并获取商业上的价值。所以在产品规划前期，我们就应当考虑其产品的商业价值在哪里？它的商业模式是什么样的。
那么，如何确定公司或产品的商业模式？有什么方法？
商业模式画布是业界应用比较多的一种帮助我们理思路、抓重点、促落地的方法。它是最近几年流行开来的一种直观的思考和描述商业模式的方法，通过彼此逻辑关联的9个构造块在一张纸上帮助你将商业模式简单清晰的呈现出来。
（商业模式画布）
一个好的商业模式，也就成功了一半。在现今的互联网时代，很多公司之所以发展迅速，就是因为他们推陈出新，创造出了不同以往的新商业模式。
诸如“免费”商业模式，这种模式最大的好处就是可以形成规模效益，一旦用户规模大了起来，就可以通过产品免费，增值收费、广告收费、商家收费等方式进行盈利。这种创新的商业模式之所以会诞生，就是抛开了以往固有的观念和逻辑，去掉了旧思维上的枷锁而创造出来的。
当然，一个成功的商业模式，是需要根据实施情况、商业可行性等等方面来不断进行优化调整的。
资源投入一个公司资源是有限的，如何根据产品的实际情况，去识别整个项目所需要的资源，合理制定相应的资源计划需求，清晰明确的表达项目的人力、物力、预算等情况，是我们在产品规划前期需要考虑的核心点。
如果没有做好资源的计划、协调和控制，就会很容易出现项目进度滞后，无法按预期交付，最重要的是产品无法及时上线，也就意味着很可能在市场中被竞争对手占领先机。在互联网时代，时间和效率的把控是产品是否能成功的很重要的关键因素之一。
有了资源投入，当然也得要有产出或收入。任何东西都是讲究投入产出比的，没有任何产出的纯投入，是不可能有谁愿意去投资的。所以，在资源投入时，还得通过各种手段来预估产出。
风险与机会一个新的产品，往往意味着机会与风险的并存。我们既要看到市场的机会点，同时也要警惕风险。
机会通过行业分析和市场调研基本上可以确定清晰，而同时，风险最容易在这个时候忽视，特别是正当你为找到市场的一个切入点而兴奋不已时，这个时候，风险也随之而来。殊不知，有多少创业者为找到一个好的idea，头脑一热，奋不顾身的投入，结果被碰的头破血流，被市场和用户狠狠的教育了一顿。
所以，我们在产品规划时，必须分析当前产品存在哪些问题？有哪些风险？包括不限于外部风险：
1、竞争对手抄袭你的产品，如何防御？
2、头部公司跟进你做的这个产品，如何应对？
3、是否存在合规风险？
4、…
内部风险：
1、资源不足，如何整合协调资源？
2、技术能力限制，无法满足产品需求？
3、团队建设与管理风险？
4、…
05
结语
在互联网时代，每天都有新的概念、新的产品形态、新的商业模式不断涌现，一个从0到1的新产品，所处的市场环境是不断变化的，随着社会的发展、市场趋势升级、技术更新迭代、产品形态多样化，用户心态与需求的转变，产品的发展往往会偏离产品规划的方向与轨道。
这也是为什么说产品不是规划出来的，而是演化出来的。当然，也不是说产品规划不需要了，恰恰一个产品缺了规划，那简直就是找死的节奏。
所以，这也是我们为什么在产品演进过程中，需要定期的对产品规划进行复盘总结，每达到一个阶段或里程碑，回头再看看我们的规划，是否实现了既定目标，有哪些没有实现的？为什么？如何根据市场变化进行调整？
总而言之，「产品规划」是一个循序渐进不断迭代的过程，而非一撮而就，一成不变。
作者：DEMO
