数字化改善工作效率「质量效率型集约增长」

今天给大家普及一下数字化改善工作效率「质量效率型集约增长」相关知识，最近很多在问数字化改善工作效率「质量效率型集约增长」，希望能帮助到您。

作者：赵波

全场景

可口可乐有一个OBPPC（Occasion based brand/pack/price portfolio by cluster ）理论，是一个基于场合的品牌/包装/价格/渠道组合方案。意思是说，在一个渠道内，根据人群购买的需求，是可以覆盖不同的消费场景的，我们要根据这些消费场景，来设计产品在渠道内的包装/价格/促销解决方案。从而满足消费者在渠道内基于场景下的购物需求。

这套理论还是非常有效的，因为它是建立在对消费者场景深度的调研和洞察的基础之上，看消费者的购物目的、决策的逻辑，根据这些洞察，进行消费者在渠道内的购物动机分类。

OPBBC理论，所延伸的组合，是基于过去的传统大渠道的分销体系设计，不管什么样的场景，消费者都会去类型有限、购物相对集中的地点交易和采购，所以我们要通过这样的方法去分析和设计分销和动销的体系。

可是今天互联网发达，认知与交易一体，交易与交付分离，想到就可以随时随地下单，整个决策链条非常短，而且可选择性极高，这让消费者对商品的卖点，包装规格和场景的匹配耦合忍耐度极低。

换句话说，过去一瓶可乐，可以在餐厅、在健身房、在体育场，在任何地方都可以喝，可是因为今天的可选择性增加，消费者会在不同的地点，消费不同的饮料，而且即使是同一个地点，在不同的时间和人物关系下，对包装的规格都会有不同的要求。

对于我们今天来说，对场景的洞察，消费者对新需求的要求，产品对场景的匹配，都变得非常重要。

所以，今天的产品，必须是全场景的产品风味组合、系列组合、规格组合。才可以满足消费者的全场景需求。

全域

前面说了，当消费者所见即所得，用户不同的购物行为，是根据用户的心理、生理和生活行为所决定，要根据品类的特点，即时性消费、计划性消费、冲动型消费。

没有所谓的线上与线下，而是要针对用户的消费逻辑，进行全生命周期运营。

全域不是全渠道覆盖，而是用户生命周期，全旅程、全行为逻辑下的消费渠道路径组合。

不同的sku，渠道的组合是不一样的，要看用户行为。

还是拿一瓶可乐来说，不同的消费行为，他的购物逻辑路径是完全不同的。

即时性消费：O2O外卖？社区直营/便利店？

计划性消费：卖场？社区直营/便利店？O2O外卖？电商？

囤货性消费：团购？KOL带货，电商组合套装？

冲动性消费：KOL带货？团购？电商大促？卖场/社区直营/便利店?

即使是即时性消费，大小包装，规格和容量不同，卖的方式也是不同的。

动销逻辑

新消费、新供给下，人们消费的逻辑变了，所以在思考动销的时候，动销的逻辑也要根据外部的变化而改变。

从场景的角度，消费者在家庭结构的变化，社交逻辑的变化，包装已经从大桶变成了小罐，大桶变成了小型餐饮聚会的主要产品。

这就是场景变化带来的变化。

而我们要做的，就是消费者在什么样的场景下，他饮料的消费权重是什么样的？基于这个权重，会产生什么样的消费行为？我们根据用户的消费行为，去设计消费者的购物路径干扰点，去设计产品组合，规格组合，包装组合，去影响他，去说服他购买。

不同的交易场，动销的逻辑不同。

我们看看下面的这张图：

消费者在不同的场景下，不同的路径逻辑下，交易和思考的逻辑是完全不同的。

比如说在线下场景下的搜索路径，店主在设计动线的时候，会考虑用户进来的目的是什么，如果对于要购买饮料的消费者来说，进来的目的非常明确，我就是要购买饮料，一瓶冰镇的饮料。

所以，你看便利店的购物路径里面，饮料柜，要么在进店的右手边，要么在便利店的最里面，这两个不同的原因是因为不同的门店类型下，冰柜陈列的方式就不同，所以对于我们来说，我们要根据门店的位置，是社区便利店？还是写字楼便利店？来设计我们产品的陈列方式，以及消费者的影响方式。

再比如说内容直播和社交直播，两个虽然都是直播，消费者同样是冲动性消费，但是消费者看的逻辑完全不一样，所以我们在做产品和促销的组合模式也完全不同，要根据消费者看主播的逻辑来设计方案。

再比如说咱们经销商比较熟悉的B2B与社区团购，同样是做这两个渠道，经销商最大的感受就是怕这两个平台乱价。

之所以乱价的一个很重要的原因，是没有思考消费者和小店主，以及这个渠道的特点，经销商仅仅是用了一个价格的杠杆来驱动了销售。

和麦纯的CEO陈欣在之前新经销的直播上，陈欣向笔者描述过，小店主其实对价格没有那么敏感，只是B2B的用价格促销方式比较多，但是千万不能用低价，一旦做了，这个产品就做死了，而是要做搭赠，基于小店主的生活场景，找到一些不能拿来卖的，但是平时又不舍得买的商品，而且溢价还比较高的产品来做，效果反而比低价效果更好。

他们曾经最高峰的时候，一场促销，送出去了将近10万台电饭煲。

但是社区团购就显然不同，虽然是线上，但是团购的促销货架是有限（时间，货位）货架。所以对于做团购来说，更要关注的是坑产，即单品在这个坑位上，一次的促销，会带来多少的销量，但是坑产是关注于消费者的场景与实际的需求模型来设计，而不是一味的低价。

数字化系统与工具支撑动销系统

这两年一物一码已经成为了快消行业产品的标配，很多企业都拿一物一码作为和消费者互动的入口。

虽然有很多企业在用，但是能利用一物一码与消费者互动做好的品牌却不多。

2015年东鹏看到恒大冰泉在推广一物一码，于是就抱着试试看的想法，开始正式地推出一物一码的促销。

但是没有想到，一经推出，效果出奇得好，扫码红包所到之处，快速地引爆市场，于是东鹏特饮开始坚定了用扫码红包手段来做消费者营销的决心。

东鹏把利用一物一码，把扫码红包玩出来了各种花样。引爆了消费者购买的热情，在红牛密不透风的市场内，撕开了一个口子，获得了快速的增长，2021年，东鹏特饮的年销售额已经高达70多亿，稳坐了国内功能饮料市场的第二把交椅，并且把可口可乐的魔爪远远地甩在了身后。

一开始，东鹏通过一物一码来解决消费者端促销的问题，但是发现消费者端的促销，需要终端商户的核销，然后逐步完善了消费者和终端商户的小程序，但是仅仅是小程序还不够，还需要在SFA端与终端商户打通，再然后DMS，TPS，等等一系列的功能就完全出来了，这是纵向，还有横向。

东鹏发现瓶码解决了消费者的问题，但是还需要用箱码解决渠道端的问题，发现还不够，还需要做箱码。

小程序解决消费者的核销，还需要解决门店的核销，解决完核销，发现还可以用小程序来实现渠道端的促销，就这样从一物一码、红包拼奖，到了终端的商户返利系统，终端商户在线AI陈列，消费者端核销系统，然后发现SFA也得自己做才能匹配，再到了TPM、OMS/DMS，促销员管理系统，营销BI大数据系统，TMS、智能冰柜管理系统……东鹏特饮根据业务的逻辑和需求，用了五年时间，一步一步地完善了基于扫码红包的一整套数字化营销系统。

数字化的本质并不是一套工具应用

而是一套商业模式

东鹏集团的信息化总监张乐告诉新经销，大多数企业是把这套系统当成了一个工具，而东鹏特饮在做数字化的一开始就清楚地知道，数字化的本质并不是一套系统，而是一套商业模式。

工具的逻辑是什么？是配合，是支持，是根本无法和公司的管理理念，业务的逻辑完美地匹配到一起，但是商业模式是什么？是产品 工具 方法结合在一起，围绕有效的动销而搭建的一整套的商业操作系统。

这和工具应用最大的不同是，工具应用的逻辑是我拿这个工具解决某个岗位，某个事情，或者某个部门的问题，但是整个系统，不仅仅是解决了一个问题，而是围绕产品，解决了一个公司营销系统的问题。

系统和业务它是一体化的，是谁也离不开谁的，业务需要技术来支撑，而技术需要业务场景来应用。张乐总给新经销举了一个例子：

大多数快消企业的陈列费，终端的促销费，是从品牌商到经销，再到零售商，层层分发下去的，过去都是手工签单，厂家检核审批，经销商兑现，厂家补费用。一套周期下来，要好几个月。

用工具思维，企业上数字化软件，是为了匹配业务流程，所以软件会根据企业现有的流程来搭建数字化系统，本质上是将原有的流程信息化了而已，是从量上做了改变，除了少几张纸，实际并没有改变业务的本质。

可是东鹏特饮想的是，能不能跨过中间环节，直接给商户发钱，这样一方面可以减少在渠道层面的损耗，更重要的是核销的快速高效，会得到终端的快速反馈。

所以，东鹏设计系统的时候，考虑的是效果的问题，而不是流程的问题。

所以工具思维和系统思维一对比，你就会发现系统思维的效率是工具思维不可比拟的。

我们看到很多企业都有这样的路径依赖，就像火箭的直径是由马屁股的宽度所决定的一样，这是企业内组织管理多件累积下来的业务流程，是支撑公司经营和发展的基础，技术虽然已日新月异，但是工具思维会限制住企业在技术层面针对商业模式改良的应用。

很多品牌商自己并没有想明白开发这个系统的定位是什么，目的没有想清楚。

把SFA定义成工具，这个逻辑不对。

东鹏特饮在做SFA的时候，并不是为了管人才去开发SFA，而是发现外部的SFA无法高效地与自己的一物一码营销系统形成协同效应，即使是定制化开发，也很难满足东鹏的需求。东鹏最后只能花大力气，自己开发。

所有的部门、动作，都围绕解决一个问题去展开，基于这个逻辑，再去完善各种业务模块和功能，最后才能够真正的实现整个公司的业务板块力出一孔。

一切的前提，是建立在新技术的支撑下。基于商业模式去构建的一整套有效的动销系统。