像海澜之家的男装品牌「自动挡雪地上坡打滑」

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2018年的海澜之家，单一品牌151亿元的年销售，位列中国服装市场第3位，排在优衣库、安踏、李宁之前，仅次于nike和adidas。

2021年的中国市场，Nike、adidas和优衣库超过了300亿，安踏240亿、FILA218亿、李宁226亿均在200亿以上，安F李3年时间业绩翻番。

主品牌海澜之家2021年营收151亿，和3年前151亿持平，原地踏步，行业排名老三变老六，而且波司登快赶上来了。

尽管海澜之家公司2021年营收202亿元，整个公司却没有突破瓶颈，增长空间非常有限，未来的时间，只能像一只困在笼中的猛兽，动弹不得。

海澜之家为什么增长空间有限呢？这要从他的经营模式说起，海澜之家解决了“鱼和熊掌不可兼得”的问题：快速发展和自主可控。

海澜之家采用委托代销模式，将经营权与所有权分离，加盟商出钱出店不参与经营（所有权），不承担库存；海润之家出货，出人​管理（经营权），实现了自主可控与低成本快速扩张，资金风险由加盟商承担。

既然加盟商不承担库存，那谁承担呢？一般有3种处理方式：一是打折降价处理；二是换标以低端品牌销售；三是退回生产厂商。

海澜之家先用了第三种，商品赊购为主，逐月结算货款，与供应商签订「滞销商品可退货」条款，一亿多件存货中，滞销可退的货品长年高达6000万件左右，库存风险由供应商承担。

滞销货品退到供应商手里怎么办呢？海澜之家又进行二次采购，将供应商手里的滞销品采购过来，换标成低价品牌出售，就是海一家，曾开到376家。

加盟商承担资金风险，供应商承担库存风险，凭什么？当然是凭业绩， 海澜之家3000～6000家店铺的庞大规模之下，店均300多万/年，这是杭派大规模女装品牌（省代型）的2～2.5倍。

海澜之家的主力为34线市场，成本比12线低很多，平均面积180m²的店铺，创造300多万的销售业绩，还是很不错的。

市场风云变幻，公司财报“风险提示”内容越来越多，仅化解十之一二，大量风险正在堆积，大有“山雨欲来”之势。

海澜公司之所以原地踏步，其根本原因是主品牌海澜之家已到达极限，如果不做出重大改变，海澜之家没有什么增长空间。

一是店铺到达5500家左右就开不动了，二是强行拓店则会摊薄店均业绩，继续下去，店均业绩向下趋势很难改变。

注意：上图橙色的「店均」业绩包含线上销售，倘若刨掉线上数据，店均业绩下行趋势会更明显，因为主品牌扛大旗的线上业绩这是样的：

即使主品牌没有增长空间，副牌呢？海澜之家还有圣凯诺、爱居兔、海一家、OVV、AEX、黑鲸、海澜优选、男生女生、英氏等9个副牌呢，他们也没有增长空间吗？

从目前的情况来看，9个副牌的增长空间也非常有限的，我们看着数据说：

1、圣凯诺——职业装团体定制，B2B，为金融、 电力、电信、邮政、政府机构等提供团购服务，没有零售店，一年20亿稳如老狗，增长空间极小。

2、爱居兔：女装品牌，前些年出售品牌没人要，如今已转让成功，不计数。

3、海一家：主品牌的滞销款退给供应商，二次采购之后，换标的低价品牌，只做存货处理之用，不可能把海一家做大。

4、其他品牌：2017年创立了OVV、AEX、黑鲸、海澜优选等4个新品牌，18～19年又控股了男生女生和英氏2个童装品牌，5年做到20亿，好不好？

好个鬼哟，众多副牌虽有20亿营收，但那是近2000家店铺的销售业绩，店均100万（8万/月），平效0.3万元左右，低到让人怀疑人生。

如果你不知道0.3万相当于什么水平，我给你举几个例子，优衣库中国市场约3.5万元、森马约1.5万元、海澜之家约1.7万元，就连转让品牌爱居兔也有0.7万元。

可想而知，这些新品牌基本不具备盈利能力，强行拓店只会扩大新品牌亏损，目前谈增长还为时过早，况且疫情冲击之下，个别品牌可能夭折。

海澜之家过往的成功，有3个重要原因：

1、广告营销——在大众男装（职业装）品牌匮乏的时代，通过广告占领了大众市场，取得了一定的品牌知名度。

2、联营模式——利用品牌知名度，与大众市场加盟商联营，借用他人资金，实现了品牌的快速发展，将订单量做大。

3、赊购代销——通过巨大的订单量，整合供应商资源，实行可退货的代销模式转移风险，腾出来的资金继续用在快速发展上。

主品牌海澜之家过往的成功，广告营销起到了至关重要的作用，他们就在副牌上面刻舟求剑，企图复制主品牌的成功。

广告效果最明显的地方是大众市场，潜在顾客基数最大（绝对值），海澜之家、优衣库、OPPO、VIVO等大众品牌都是广告营销的受益者。

OVV、AEX、黑鲸、海澜优选、男生女生和英氏等6个品牌是大众品牌吗？不是，他们几乎都是小资或中产品牌，这类人消费实力不咋地，自主意识却很强，海澜公司广告对他们的洗脑效果最差。

对小资或中产人群洗脑效果最好的广告，是奢侈品牌的广告，满足的是小资和中产群体的「身份认同」需求。

副牌的广告营销一旦失效，主品牌成功过的逻辑链条，广告→知名度→销售量→订单量→生产量，就无法形成闭环，自然很难良性发展。

这种境况，海澜之家当然知道，为了打造新的增长点，他们做了很多工作，包括但不限于：

1、多业务——国内多品牌发展的同时，谋求开发国际市场，并且代理国外品牌的中国市场业务。

2、多平台——天猫、京东、唯品会、抖音、快手、拼多多，几乎在所有电商平台上面卖货，美团外卖都上过。

3、多手段——送货上门、免费撬边、达人直播，IP联名、店铺自播、超额激励、PK机制、团购奖励、分销活动、连带培训、多渠道引流、企业微信号、会员管理......几乎所有管理手段都用了。

海澜之家的发力点很“多”，任何可能带来收入增长的机会都不放过，就像困在笼子的猛兽，不断撞向铁笼的四壁，企图撞开一个口子，却是徒劳。

海澜之家当下最该做的，是停止四周碰壁，静下来摸摸笼子上面的那把锁，找来钥匙打开笼门，外面的天地大有可为，得先出笼子。

那么，笼子上面那把锁，钥匙在哪儿呢？

接下来，我们对主品牌和2个副牌一一剖析；

一、海澜之家（休闲 轻社交）全家桶

从海澜之家目前的情况来看，线下店铺部分业绩会转移到线上，电商业绩还会上升，此消彼长，线下平均单店业绩会下降是必然趋势。

单店业绩的下降导致的关店，会抹平新开店的业绩增量，各种精细化管理手段所能产生的业绩增量也微乎其微，还需从产品入手。

1、扩充品类——海澜之家天猫店已经扩充了内衣和家居服，线下店陈列面积有限，对实体店铺业绩增量贡献不大，新店设计需要颠覆性创新，大面积陈列更多大类。

2、扩大性别——今时不同往日，商务和休闲的属性都变了，别在一棵树上吊着，女装和童装也搞起来，T恤、卫衣、休闲衬衫、休闲裤、羽绒服、针织衫、内衣裤、袜子都可做。

3、扩大店面——400～500m²大店加入女装试点（童装先线上），试验成功后复制到购物中心（400～500m²）填补渠道空白。

操作好每个环节，海澜之家的线下店铺，可在平效不降的情况下，实现店铺面积与营业收入的同步扩大，营收与利润将再创新高。

与此同时，还有一个核心问题没有解决，那就是存货也将再创新高，2015～2021年库存数量长期在1亿件上下波动。

以2021年为例，年销售1.55亿件，平均每周销售298万件，库存1.1亿件，可销售37周（9个月），可见海澜之家并没有找到打开库存控制之门的钥匙，这道门是绕不过去，必须通关。

（上接123）4、库存控制——找到钥匙解决2件事，一是将37周降到20周，最后控制在10周左右，二是不再向供应商退货，海一家无需存在。

5、国际竞争——完成1、2、3、4步之后，才是走向国际赛场之时，首选海外市场应是东盟国家，美式休闲发源地及殖民地美日两国应当避开。

海澜之家目前的产品场景是休闲 轻社交，是顺应市场的结果，增加女装和童装之后，成为真正的国民品牌，对标品牌优衣库。

另外，门头用回中文LOGO海澜之家，别把自己十数年建立的品牌认知给模糊掉了。

二、OVV（社交）高品质 性价比

OVV定位28～48岁都市女性，可以简称为30多岁和40多岁，这两个年龄段的都市女性，大多注重品质，30多岁比40多岁更注重性价比。

OVV产品分为新经典、精致休闲、度假派对3个系列，均属于社交女装，并且偏重职场社交，即年龄上偏向30多岁，市场上偏向一线。

殊不知，一线30多岁女性群体的消费实力是弱弱的，相较于Theory和歌力思等，OVV性价比已经很高了，可对于弱弱来说，价格还是偏高。

OVV的渠道策略是集中力量完成一线城市中高端商场布局，未来再拓展二三线市场。花大力气面对一群弱弱，其结果必然是动销率和产销率双低。

2020年7月，OVV赞助《三十而已》爆红出圈，当月线下店业绩翻倍，线上业绩翻10倍。然而这并没有解决根本问题，品牌还是很难盈利。

品质和面料息息相关，OVV严选羊绒、羊毛、真丝、三醋酸、进口棉等优质天然面料......这些面料成本都很高，国内只用高成本面料的品牌很少，一般扛不住。

OVV也扛不住，天猫店掺了一些低成本面料，“掺沙子”后，价格低的好卖一些，这么发展去，OVV天猫店就越来越像麦檬和伊芙丽，问题来了：OVV实体店掺不掺沙子？掺？不掺？左右为难吧？

在坚持高品质性价比的基础上，OVV其实还有两条路可走，分别是「动系列」和「动价格」。

1、动系列——将「度假派对」系列替换为「优雅」系列，在职场社交基础上，补上原本缺失的生活社交，让30多和40多的女性社交场景更完整，对标品牌无，勉强对标maje。

渠道顺序由原来的123（一线→二线→三线），调整为213或231，年龄重心由30多岁倾斜到40多岁，原本200家的开店上限可到800家，单店加盟，库存通过奥莱店消化。

2、动价格——产品价格降低35%与中少淑持平，中少淑主力客群正是30多岁，降价覆盖更多30多岁客群，再结合电视剧赞助，效果会更明显。

渠道顺序123或213都可以，但要覆盖到龙湖、万达、吾悦等大众商场，与歌力思同品质比价格，与MO&Co同价格比品质，都是很能打的，对标品牌无，勉强对标戎美/D家/开间。

降价35%的OVV，高成本低售价，毛利空间进一步压缩，周转要快，库存就地解决，操作起来艺高人胆大，如果不难，戎美、D家、开间等品牌早就开到线下了；

三、黑鲸（运动 社交）

黑鲸创立于2017年，2018～2021的财报中，对黑鲸品牌定位进行过3次描述，分别是：

1、2018年——潮流运动鞋服品牌；18-35 岁城市新青年，新一线与二三线城市，日常轻时尚、潮流中性服装。

2、2019年——快时尚男女装品牌；18-35 岁都市新青年 ，兼具设计感与性价比的时尚服饰，运动、街头、联名系列。

3、2021年——简潮时尚男装品牌（潮牌）；20至30岁的都市新青年，基础百搭“Mei ”系列、潮流品质“Cooli ”系列、乐趣专属“联名”系列。

尽管3次定位有变动，但核心诉求没变，就是为20多岁的男青年提供社交服饰，既然要做20多岁男孩的社交服饰，那么他们现在穿哪些品牌社交？

2005年前后，中国市场品牌匮乏，休闲品牌（美邦等）和商务品牌（海澜之家）都有着极强的社交属性，234线市场青年面试、上班、过年、谈恋爱穿的都这些品牌；

随着美邦、森马、以纯、海澜之家等品牌大店或多店退出步行街，标志着他们身上的社交属性，已经被别的品牌抢走；

没了社交属性的美邦，让“端木带我去了美特斯邦威”变成了一个笑话；没了社交属性的海澜之家，T恤销量将衬衫甩得老远，主力外套西服也被替补羽绒服反超。

那么，海澜与美邦们的社交属性被谁抢走了？去步行街或商业街看看，哪些品牌开了大店或多店？

二三四线城市是运动（adidas、nike），一线城市是快时尚（Zara）及少量潮牌（bosie）。这正是黑鲸三次定位的品牌方向，哪次才是对的呢？

1、要赚钱——如果想品牌盈利，就做运动，虽说运动品牌集中度最高，但能同时满足「身证认同」和「意识形态」需求的运动品牌不到2个（李宁和FILA），adidas和nike不能满足。对标品牌李宁（中档/国牌）。

2、要面子——如果只想紧跟“时尚潮流”，不亏钱就行，那就做潮牌，inxx、beaster、bosie、蒙马特先生都可以借鉴，记得重点搞一搞电商，用线上赚的钱，把线下的亏空补回来，没有对标品牌。

至于快时尚，还是算了，借鉴Zara三四线沉不下去，想沉下去就得本土化，掌握不好火候就跟海澜之家打架，以后再说吧，没有对标品牌。

如果打算进入运动领域，做自己的黑鲸，肯定比引进奥地利品牌强得多，另外，黑鲸的英文logo要去掉，带JEANS（牛仔）的logo不合适；

其它品牌就不详细展开，简单几句话概括一下：

AEX：高品质性价比社交男装，OVV的男装版，两条路同样可以用在AEX身上，也有很大空间，不信？你问问身边30多岁和40多岁的男人一个问题：国产男装品牌有你的菜吗？

英氏：舒适婴童装，属休闲领域，新扩展的3～6岁，只要在休闲领域一肪相承，不大面积做社交场景，就不会出大问题，空间同样很大；

男生女生：社交童装，仅做社交场景（时尚），空间有限（10亿级），以社交的名义做休闲，才可能出现另一个balabala（100亿级），看到财报中提到“快返能力”和“预售模式”，还是看10亿吧。

爱居兔：时尚女装，属社交领域，年龄20多岁，可对标品牌爱依服。

海澜优选：海澜之家扩展女装、童装、内衣、家居服之后，从海澜之家品牌优选爆款，整合在50m²以下店铺，主打一二线市场社区店和交通枢纽店，填补海澜之家无法覆盖的空白市场，和海澜之家一样联营，不上天猫，只上美团和饿了么（注：之前上美团不成功是思路不对）。

圣凯诺：搞应酬拉业务，就不讲了。

海澜之家成功与领头人能力和魄力密不可分，也与品牌匮乏的时代息息相关，到达极限后，成功经验无法复制，老品牌原地打滑，新品牌四周碰壁，老不长，新不成，原地踏步......

疫情期间，海澜之家大调整该着手准备了。

发表于湖北