从外贸业务员做到老板 我靠的是这个「老板说全靠大家帮忙」

今天给大家普及一下从外贸业务员做到老板 我靠的是这个「老板说全靠大家帮忙」相关知识，最近很多在问从外贸业务员做到老板 我靠的是这个「老板说全靠大家帮忙」，希望能帮助到您。

如果要用一个字来形容外贸这个行业，那这个字，应该是“忙”。

外贸行业的朋友，不论是新人还是老鸟，主管还是老板，十个有八个，都处在一个非常忙碌的状态。

但是陷入忙碌的同时，很多人都忘了，自己到底是在忙些什么，更多的订单，更好的客户？还是更大的市场？

大多数人都是像无头苍蝇一样迷糊前行，至于策略，就更别提，都是走一步看一步。

米课圈@恺撒大帝的这篇文章，或许能让你找准自己的定位，从初入职场到老板进阶，什么阶段该做什么事，他都帮你计划的明明白白。

外贸这条路，走不好，只能是职业，这样走，才能是事业~

今天和大家分享的是：作为外贸人，我们的职业生涯发展到底该如何规划。能否事半功倍的规划好自己的发展路径，有没有什么可靠的模型或者经验？

这里结合我的经验，大概总结出外贸人职业发展的六个阶段，并分享每个阶段我认为最为核心的策略。希望不管大家处于外贸的哪个阶段，都能够有所启发。我这里将一个正常外贸人的职业生涯分成六个阶段：

1） 业务员阶段

2） 业务经理阶段

3） 老板阶段1-SOHO阶段（创业初期）

4） 老板阶段2-公司发展期

5） 老板阶段3-公司成熟期

6） 老板阶段4-公司平台期（平台化发展）

我相信作为一个正常的外贸人，只要把握好每个阶段的关键策略，外贸之路就会较为平坦。很多外贸人之所以发展不顺利，就是因为在每个阶段采用了非属于该阶段的策略，造成发展阶段和方法不匹配。

业务员阶段

这个阶段通常是毕业的前面几年，也就是刚进入外贸行业的前几年。几乎所有成功的外贸人都是从业务员做起，没有经历过外贸业务员阶段，没有过最基层的摸索，几乎不可能成为一个成熟的外贸人。

在业务员阶段，我觉得最关键的策略是：

通过不断的学习，提升自己的业务技巧，并摸索相应的行业，确认是否该行业是适合长期从事的行业（包括到以后自己创业）。也需要检测自己的是否适合外贸行业，能够创造多大的业绩。

说白了，就是：

1）学习提升自己

2）摸索适合自己长期从事的行业

3）测试自己是否能够成为成功的外贸人。

业务员阶段，学习提升自己是非常重要的，因为自己的很多方面并未定型，包括性格，思维方式等。

摸索适合自己长期从事的行业，也非常重要。很多人，都是从事一个行业好多年，然后重新选择行业，其实这就浪费了大量的时间和资源。最好是在业务员阶段就选择好自己要一辈子从事的行业，这样资源积累就非常有效率。我自己就是吃了亏，我刚毕业从事的是家具行业，但是做了4-5年发现有瓶颈，才换到了现在从事的汽车用品行业。这当中就浪费了4-5年时间，而在业务员阶段就找对方向的人，就比我多了4-5年的行业积累。在这个阶段，如果碰到不合适的行业的时候，一定要果断换行，不要纠结。以免沉没成本越来越高。

当然，还有最后一点，就是测试自己适不适合干外贸。如果自己干了几年，业绩还是在公司垫底，这个时候就要问自己，是否自己确实是干外贸的材料。如果不适合，趁早找到自己有天分的工作，也是一种成功。业务员阶段，如果完成了以上三件事，基本上可以进入第二阶段了。

业务经理阶段

有不少人直接从业务员创业成功的，但是也有比较多人是从业务员升级到业务经理，然后再创业的。所以业务经理也是一个必经的阶段。

这个阶段的核心策略是：

1）掌握老板视角

2）提升管理能力

3）筛选自己未来的合伙人

这个阶段，是从打工向自己未来创业过渡，因此这个阶段有非常重要的任务和目标。

第一，就是学会老板视角。

非常多的人，打工的时候经常埋怨老板，等到自己当老板的时候，发现自己还不如原来的老板。老板本来就是不好当的，所以在做业务经理的阶段，一定要学会从老板视角看问题。

做业务经理，就是要时时刻刻站在老板的视角，为公司的利益去考虑，找到对公司的最佳策略。只有掌握了这一点，以后你才能当好老板。另外在做业务经理的时候，一定要“政治正确”，就是一定要考虑老板的看法，无论老板有没有道理，他都是对的。当然如果老板确实是混蛋的时候，要及时跳槽，不要在错误的平台越陷越深。

第二点，就是要掌握一定的管理技巧。

业务经理，正常手下也有几个人，如何平衡大家的关系和利益，平衡老板的利益和业务员的利益，这都是对你情商和管理技巧的考验。做业务经理，情商一定不能低。至少要是一个能考虑到所有人感受的人，从老板到同级，从手下业务员到客户，都应该能游刃有余。

第三，就是要筛选自己未来的合伙人，或者说创业路上关键的资源。

这个是很多人忽视的一点。80%的外贸人，最终一定会走上自己SOHO或者创业的道路。毕竟业务经理的天花板太明显，顶多几十万的收入。如果你不积累资源，那你创业的时候，你能确保一个人能搞得定？确定创业后，合伙人临时找？当然不是，在你是业务员或者业务经理的阶段，你就要物色你未来的合伙人。我认为最合适的合伙人，恰恰就是你做业务经理时候的同事。只有交往过多年，才知根知底，对对方的脾气，家庭，处理事情的方法，性格都有较为深入的了解。你同级曾经并肩作战的“战友”，你手下优秀的业务员，甚至是你曾经的客户或者供应商，都可能成为你创业路上非常重要的合伙人。

SOHO阶段

度过了业务经理阶段，你就要开始创业了，SOHO啦！好不容易熬过了打工阶段，终于发现可以当老板，也可以欺负欺负人了！可是我要告诉你,SOHO阶段是最困难的一个阶段，90%的人止步于此，要么重新回去打工，要么再也无法跨到第四个阶段。

SOHO真的太难！！

SOHO阶段的困境：没有客户，没有供应商，没有钱，没有团队！最重要是，只有自己一个人在战斗！一个人战斗，最终就是会感到无比孤独，最后自暴自弃。所以我在业务经理阶段提醒你的，找到自己创业的合伙人，是非常重要的！一个好的合伙人，会在SOHO阶段提供你巨大的心灵支撑，这个是多少钱都无法比拟的！

除了合伙人之外，SOHO阶段最关键的策略，可以保你不死：

1） 找到几个带来正现金流的客户

2） 稳定几个质量稳定及靠谱的供应商

3） 一个围绕你形成的协作系统，比如代理公司，设计公司，展会公司，推广公司等等。

所谓SOHO阶段，没有什么策略，唯一的策略就是：活下去！！不要等什么长线的客户，你需要的必须是马上付现金的客户！当然SOHO阶段最核心的能力，就是你的贸易能力。

贸易能力包含你搞客户的能力，就是你在一无所有的时候，让客户相信你，并付钱给你的能力。贸易能力还包括你搞供应商的能力，在你一无所有的时候，供应商愿意相信你，给你账期，或者愿意认认真真帮你做货。还有就是你能组织一个围绕你的协作系统，让你的货能顺利报关，出口，并达到客户仓库，你能够顺利的收到钱并支付你运作的成本，并还有盈余。

SOHO阶段，最大的困境就是：

1）现金流断裂，挂了

2）现金流可以支撑下去，但是做不大，赚的钱也不会比业务经理多多少

如果要跨越第三个阶段，进入第四个阶段，就要从搞客户为核心转变为以产品为核心。

老板--发展阶段

要跨越SOHO阶段，进入公司快速发展期，就一定要转变思维，从简单的以客户为中心转变为以产品为中心。所谓SOHO阶段的贸易，其实是你是没有创造多大的价值，只不过是你工厂现有的产品，卖给了你关系比较好的客户。你所谓的价值创造，其实仅仅是传递价值，并不涉及创造价值。如果你要进入公司的快速发展期，就一定要坚定的以产品为中心，开始创造自己独特的价值。另外一个方面，要进入第四阶段，供应链的打造必须进入一个高级的模式，而不是简单的从工厂买产品。另外，这个时候的业务团队，也不是你一个人的单打独斗，而是升级为你要带领一个团队一起冲。

公司发展阶段的三个关键议题：

● 产品为核心及研发策略

● 高级供应链的打造

● 业务团队的搭建

只有具备了这三项，公司才能真正跨域SOHO（简单贸易）阶段，进入到一个发展期的公司阶段。当然，这个阶段的你，就不简单的是自己搞搞客户就行，你要有多方位，多层次的能力，去筛选更为优秀的合作伙伴及员工。同时能进入到更大的客户的采购体系，最重要的是你可以真正做到（通过产品研发）创造新的价值。

这里简单的展开下产品研发的内容：

为什么要搞产品研发：

1）提高产品毛利率

2）优化竞争策略

3）提高客户的不可取代性

4）创造新的客户价值

确定合适的研发策略：

1）敢为天下“后”，不要原创，而是跟进市场成功的产品概念。

2）客户新的价值来源于：熟悉 意外 （客户选择一款新产品，基本的逻辑是熟悉 意外）

3）ID设计要舍得花钱，不要节省，最好让老外来设计。

研发主要障碍：

1） 失败率高，容易打击研发积极性。

2） 需要坚持不懈，多年的沉淀积累，不能是投机主义。

3） 在研发的时候必须考虑市场接受度及客户接受度，不能闭门造车。

老板--成熟阶段

当公司跨域了发展阶段，产品形成体系了，业务团队也成型了，供应链也非常稳定了，公司也可以稳健盈利了，那公司就进入了成熟期。这个时候其实也是你作为老板最容易迷失的时候。钱，有了；创业，也阶段性成功了。这个时候是不是就该放松放松，享受人生了？那就大错特错了！这个时候，你的公司能不能更上一层楼，就靠你再all in一把了。

All in 什么？我认为是品牌。这个阶段，你已经看不上赚几百万的小钱，你更希望公司有更长远的价值，甚至在资本市场上有价值。该继续做OEM/ODM，继续研发更好的产品，或者继续扩大市场份额？都不对。我认为，公司最高级的状态下，只需要贩售一个东西，那就是品牌。只有把所有的资源投入到品牌当中，才能真正实现公司价值的巨大提升。

当然，前提是产品必须是消费类产品，如果是原材料产品，打造品牌就不一定有必要，而是要用intel这种穿透型打法。但是很多很多的公司的误区在于，在SOHO阶段或者企业发展阶段实行品牌战略，这但往往收效不大，或者都归于失败。原因很简单，在不对的阶段实施了不匹配的策略，当然很难成功。

品牌阶段的投入是巨大的，甚至是不惜代价的，必须有强大的财务基础做支持。这也是大多数代工的企业转做品牌，都会走向失败的原因。因为品牌的投入有时候是无法用ROI来衡量的，品牌本身就是手艺化的过程。但是做不好品牌，往往企业的价值也会被限制，无论代工做的多么大，多么好，都一样。

你对比下苹果和富士康就知道了。如果能够跨域第五阶段，那基本你就接近行业之巅了。

老板--平台阶段

我认为公司发展的最后一个阶段，就是平台化。这也基本上是世界上所有市值最高公司的打法，如阿里巴巴，腾讯，FACEBOOK,谷歌等等。

平台化公司一般是连接两端的人或公司，并从中通过网络效应产生巨大的价值。比如阿里巴巴连接了电商的销售者和电商的消费者；FACEBOOK连接了社交媒体的使用者和广告商。谷歌连接了搜索信息的用户及广告商；亚马逊连接了全球的电商买家及电商卖家。因为有互联网这个工具， 两端的用户就非常容易通过网络效应，形成一个巨大的脉络，当用户基数足够大的时候，这个网络就会产生巨大的价值。

作为中间的平台公司就会赚的盆满钵满。从外贸行业来看，形成这个的平台型公司并不容易。

当然还有一种平台型公司，类似利丰，做的是全产业链的整合。左手是产业链的上游公司，如服装面料生产商，服装配件生产商，服装成衣制造商等右手是下游的零售公司（GAP等），建立一个零售商和上游产业之间的协助平台。当然，做成一个平台型公司，最需要还是：运气（来源： 米课圈APP）

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