永辉超市的阿米巴经营模式「永辉超市商业模式分析」

今天给大家普及一下永辉超市的阿米巴经营模式「永辉超市商业模式分析」相关知识，最近很多在问永辉超市的阿米巴经营模式「永辉超市商业模式分析」，希望能帮助到您。

连锁店越开越多，盈利却越来越少，开店容易守店难，怎么办？

针对问题：老店没增长怎么办？当前财务比较粗放怎么办？店长没能力怎么办？店长积极、下面的人不用心怎么办？业绩上不去，成本却下不来怎么办；成本是老板的，业绩是自己的，冲业绩不关心成本？开新店，没有人才梯队怎么办？店长不愿去外阜新店怎么办？店长只关心销售、不关心利润怎么办。。。

【永辉超市】在构建门店合伙人机制、国美在实施“让营业员做老板”的机制、苏宁在开始阿米巴、划小单元，让员工为自己干，这是一个潮流，浩浩荡荡。

如何跟上时代的脚步？我们错过了互联网黄金时代，我们再不能错过阿米巴。阿米巴经营是当前中小企业逆袭最好选择。

导入阿米巴项目时背景：

连锁企业经过十几年发展，已成为区域龙头之一。但随着成本上升、电商压力，利润率却逐年下滑处于亏损边缘。老店盈利能力下滑，今年开业的新店大多亏损，公司投资的电商盈利遥遥无期，如何实现利润可持续增长和转型升级，成了企业的燃眉之急。

【阿米巴经营】落地辅导效果

（一） 定量结果示例：

在全国零售形势严峻的情况下，公司实现销售额、毛利额、利润额同步大幅度增长，特别是机制落地后二季度同比净利润增幅50%。其中，通过实施领航计划，领航门店（社区店、卖场）同期来客数 20%、客单价 20%；领航买手品类（纺织、生鲜）销售额 50%, 毛利额 30%。

新事业进展：

1）门店新事业：

公司通过“内部加盟机制、门店合伙人机制、新店跟投机制”，成功实现了门店创业机制。公司成为一个平台，形成一个个独立核算的创业阿米巴：面包专卖店、零食专卖店、婴童专卖店等，注册“XX面包”、“XX零食”、“XX婴童”商标，组合在一起形成综合卖场，也可以从卖场品类走向“街边店”，由连锁公司逐渐变成一个集团公司。

2）采购新事业：

通过“买手机制”，通过实施营采一体化买手合伙人模式，成功实现了生鲜、纺织、百货、南北干货、散粮等品类的“买手合伙人机制”，独立核算营采合一对结果负责，培养了一批“合伙人机制”的买手创业经理人，并准备在二期机制中，将买手机制升级为“品类专营公司机制”。除了对内供货之外，还可以对外出货（例如在当地批发市场设立档口），就像当年永辉做生鲜一下，做大做强买手制形成英雄品类。

3）对外合作新事业：

对专业模块，例如猪肉、水产、水果等，通过“外部利益共同体（合伙人）”机制，成功将一些难做的品类变成龙头盈利品类。例如猪肉品类，以前联营、自营都尝试过但失败了，通过“猪肉品类合伙人机制”，与猪肉佬形成合资公司（64投资，公司投6他投4），在交完门店X%的提成后，公司与猪肉佬46分成（公司4，他6）。专业公司注册了“XX猪肉”品牌商标，同时通过合伙人机制激活了专业人才的动力，猪肉迅速成为强势品类并扭亏为盈。

（二）定性结果示例

1）激活组织。以前大锅饭严重，老板的“大家长”意识很重，不管是发奖金还是处罚，大多是蜻蜓点水不痛不痒。结果是，老店效益上不来理由一大堆，新店责任大个个都不愿去。

2）企业文化。员工与公司之间从“猜疑”变成了“互信”，执行力的问题、组织臃肿的问题，得到了极大的改善。

3）企业家的格局。机制的核心，是成就员工的同时成就企业。在机制落地过程中，通过收入倍增计划、员工创业计划、成功实现企业利润与员工收入的同步增长。

4）人才梯队机制。以前由于机制没建设好，工资低成本高。招人的时候，年轻的有想法的招不来，导致员工不想做课长，课长不想做处长，处长不想做店长。不是老板没有开新店的想法，是“没有人，没有人才”。通过机制建设，老板深刻感受到“在企业，缺的不是人才，而是出人才的机制”。

以下内容为- 列举在导入阿米巴前的8个困惑：

困惑1：

尽管请进来送出去培训，课上热闹回到企业却没反应，业绩不见增长。

主要问题点：

1）连锁企业作为典型的劳动密集型企业，当前的根本问题，不是员工“会不会”，而是员工“用不用心做”的问题。

2）如果企业最根本的动力问题没解决，一切的技能培训与改革在员工看来都只是意味着“加班”，就算他学了也不会认真去用，自然效果有限。

3）如果企业最根本的机制没建设好，一切的学习与改革都将徒劳无功。就算培训学到了新的方法技能，他也不会去用，因为那是“老板的事”，不是“他自己的事”。

4）很多企业家总觉得业绩不好，都是员工“不懂”造成的，其实屁股决定脑袋，一个天天培训生鲜也做不好的员工，如果他自己“做生意”去菜市场卖菜，他的菜档的蔬菜肯定比谁都鲜嫩欲滴；

5）机制不动，只搞培训是没用的。正确的方法应该是，首先通过机制让他“自己觉得想提高技能”，然后再“培训”他，他肯定想马上回去用，因为培训落地意味着他的收入同步增加。从而实现从“要他学”，变成了“他要学”。

6）员工不用心干，一是钱没给够，二是心委屈了。根源只有一个，机制出了问题。

困惑2：

公司做了不少门店改造、商品项目，时间不长又恢复原样、问题复发。

主要问题点：

1）企业管理是一个系统，机制没动，只是改造门店、调整商品都只是“头痛医头脚痛医脚”，解决不了根本问题，按下葫芦起个瓢是迟早的事。

2）连锁企业员工普遍职业素养不高，你制定再好的流程（例如价格带、补货流程），他却看看有什么漏洞可钻，上有政策下有对策。

3）企业的门店改造，员工劳动强度大没日没夜的干，如果机制不动，员工用心努力在干，那是你的企业撞上好彩了，员工不用心虎头蛇尾才是常态。

4）顺序搞反了：正确的顺序应该是先通过机制调动员工参与改造提升的积极性（例如新店跟投机制），然后让我们的种子选手努力工作，配合老师的方法，不但取得门店改造的成功，而且还可以培养我们自己的人才，同时让这些人才“成为先富起来的一批人”.

困惑3：

公司尝试过阿米巴，可以核算到部组了，可员工不感兴趣，看不到啥变化。

主要问题点：

1）阿米巴在日本先强调“哲学、利他”，那是因为日本大多企业实行终身雇佣制、而且员工的基础收入已经够生活了。在当前国内连锁企业，很多员工收入偏低，吃饭、租房都成问题的情况下，任何不改善员工收入的“企业改革”都是在“耍流氓”，根本难以得不到员工的共鸣。

2）在中国实施阿米巴（小单位经营），必须同时实施机制（让员工为自己奋斗），然后结合中长期合伙人机制，顺利导入企业文化价值观体系（经营哲学）；

3）阿米巴机制的核心是机制。阿米巴是组织模式（小单位），但是小单位算好账的目的是“机制：老板请客、市场买单”，让一部分先富起来。

4）如果企业是一条高速公路的话，阿米巴就是一辆辆高速行驶的跑车，机制是什么，机制就是一辆辆车（阿米巴）的发动机。没了发动机（机制），一辆辆车一个个阿米巴也就成了废铜烂铁。

困惑4：

公司试过股权激励，结果“形成了一批大爷，自己不好好干活还影响其他员工”！

主要问题点：

1）在公司需要快速提升业绩的时候，需要的不是从上往下的股权激励，而是从下往上的组织变革（例如，阿米巴落地（合伙人机制）），只有这样才能带来业绩的快速改善；

2）顺序搞反了：在企业还小或前景不明朗的时候，真正能激励员工的不是股权，而是以身股（岗股）为核心的合伙人机制。让一部分人先看到物质利益，让一部分人先富起来。然后再以门店、品类为单位，实施“单元总包、主管分配”内部公司机制，最后形成门店阿米巴、买手阿米巴、班子阿米巴等多层次合伙人机制。

3）退出机制和进入机制一样重要。如果股权激励不结合赛马机制、官爵分开机制、多层次合伙人机制，到最后的结果可能就是股权激励不但不能带动业绩提升，反而因为企业的岗位（岗位）被霸占完了，骨干和新人没有空间而造成企业分崩离析的状态。

困惑5：

公司做过一套完善的绩效考核制度，可执行不下去，结果是不了了之！

主要问题点：

1）绩效不是机制。绩效是老板与高管单方面制定的、强制性的，强调的是“要你做”；机制是老板与员工一起制定的游戏规则，重心是“你要做”。

2）绩效是规定，是员工不得不遵守，所以大多员工都在找漏洞，最后变成“上有政策、下有对策”；绩效是老板与员工之间的游戏规则（例如门店合伙人机制，公司与门店约定超额利润55分成，基数、比例、核算规则需要店长和公司双方共同签字确认）。这样，员工变成“主观为自己，客观为公司”，主要为自己奋斗。

3）绩效奖金是老板定的，所以规矩多奖金少，最后大多变成怨声载道。就连过年红包，老板发多发少，员工都不会满意，因为员工觉得给再多都是应该的；而机制讲究的是老板出钱、员工出力，双方合作关系。讲究的是不从老板口袋要奖金，而是共同向市场要钱。讲究的宽进严出。例如老师近期辅导的一家连锁企业，通过老店机制（442)和新店跟投机制(46/64), 实现老店全部盈利，新店开业一个盈利一个。

困惑6：

老板到处飞学习“今天执行力明天领导力”，门店晕头转向业绩下滑！

主要问题点：

1）连锁企业老板大多爱学习，今天学习品类管理明天学习领导力，后天O2O营销，老板成了专家，总觉得自己比员工都懂，员工怎么就跟不上趟。

2）老板爱学习是是好事，可问题是商品问题、采购问题、运营问题、甚至O2O问题。。。，这些问题都很重要，但作为老板更重要的事，是构建一套机制，来全面解决这些问题。而且，这些都是职业经理的人的事情，如果老板没把机制构建好，反而东一榔头西一锄，没抓住企业的本质问题，指标不治本，结果不但是折腾企业也折腾老板自己，折腾来折腾去企业效益越来越差；

3）老板的工作，不是过多的学习专业知识，变得比员工还专业。这样员工干嘛去啊？老板最主要的工作和使命，是建机制。企业的失败，本质是人的失败。你的企业也不缺人才，缺的是出人才的机制。机制建好了，什么专业的问题、执行力、领导力的问题，都会迎刃而解。否则老板天天忙天天飞，就算忙的像个陀螺一样，企业却可能给你“忙”死了。

困惑7：销售部已经有“提成制”了，有“计件制”了，还需要【阿米巴经营】吗？

主要问题点：

1）提成制、计件制都是对销售或产量负责，而【机制】是把大公司化小，让员工变成小老板，对利润负责。

2）提成制、计件制更多针对的是基层员工，而【机制】的核心，是把中层变成“独立核算、自负盈亏的”的小老板;

3）提成制、计件制都是“为公司干”，没人会真正关心浪费的问题；而【机制】的核心是“为自己干”，开源节流都是他的事情；

困惑8：我们已经有“绩效奖金”了，还需要【阿米巴经营】吗？

主要问题点：

1）绩效奖金“分的是老板口袋的钱”。机制奖金“分的是空气里的钱，分的是顾客口袋里的钱”。

2）绩效，是强制的，是老板定的；而机制，是游戏规则，是老板和员工一起制定的；

3）绩效奖金，老板与员工是“打工关系”。机制奖金，老板与员工是“合伙人关系”。

【如果企业最根本的机制没建设好，一切培训和门店改造都将徒劳无功】

无数实践证明，我们的大部分员工都比我们想象的能干，也愿意积极干活，但前提是“为他自己干”！

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