鞋王百丽的数字化转型历程「什么是企业数字化转型」

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经济观察报记者 高若瀛外界一直很好奇，巅峰市值1500亿元的上市公司——拥有2万家自营门店、8万名店员，涵盖鞋类、服饰和运动三大业务，仅鞋类业务就拥有BELLE、STACCATO近20个品牌的鞋王百丽，为何会在上市十年后走上私有化之路？百丽也成就了港交所迄今未被超越的最大规模私有化交易。

特别是在震荡的2020年，百丽鞋类业务线下零售遭受重创，在6000多家店铺停业、2月份全渠道业绩收入下滑七成的情况下，从5月份就开始全渠道业绩转正，在618线上销售额同比增长41%，线下同比增长10.5%。

相比一路做大变强，跌宕起伏，或许才是更耐人寻味的商业故事。

作为百丽国际执行董事、鞋类事业部及新业务事业部总裁，盛放首次接受财经媒体专访。

这次采访是捕捉到他在武汉紧密行程中的一点空隙：此前，他刚参加完一场“数字化转型”的闭门研讨会；而后还要去百丽鞋类华中地区的战略沟通会向核心骨干宣讲。

毫无疑问，过去28年间，百丽于改革开放的潮头成为把握先机者，继而又在互联网经济兴盛、购物中心兴起的时代沉寂。

很多集团老人明白，渠道为王的时代，“诸侯分治”成就了百丽曾经的规模与辉煌。但二十多年过去，企业要面对更为复杂的市场挑战，若任由这艘航母依靠组织惯性深潜下去，调头将变得更加艰难。

幸好身处的赛道、行业地位以及退市的时机，让他们找到并抓住了变革的契机，得以转身。过程中避免不了迷茫与痛苦，但这都成为了盛放眼中的“必经之路”。

消费者变了，我们却还在原地

在近40分钟的华中大区内部战略会上，盛放用了近乎一半时间，都在剖析百丽曾经的得失：通过现状分析和市场洞察找差距，在差距的背后进行根因分析，最后形成了如今他要不断推进的创新焦点和关键任务。

汇总成一句话，即百丽时尚鞋类业务的新战略：在数字化赋能基础上，以客户为中心，重构核心竞争力，实现“品牌 零售”双核驱动、全渠道网络最大化、多品类全价值链快速反应。

每个关键词的背后，都是集团管理层对百丽历史发展过程中沉疴的分析、拆解和应对之策。

当转换外场和内场两个场景，同时听这套新战略，竟没有丝毫变形。只不过在外场，百丽只讲结论和结果；面对自己人，他们更强调原因和差距。

这种一致性或者说面对外人各种疑问的坦诚和毫无保留，令人深感意外。

所以当我们面对面说起百丽为何转型，做了哪些改变，踩过哪些坑时，他们没有丝毫迟疑。

盛放说，2017年集团完成私有化后，他负责鞋类事业部，做的第一件事，就是像今天开战略会一样，到基层做调研。

两个月内，他走遍了集团的八个业务大区，与总部各部门、生产系统进行深入座谈与调研。

调研结束时，他对鞋类业务的管理、组织、业务方向等现状分析得出结论是：客户失焦、角色错位、资源错配。

早在2010年前后，随着互联网经济的崛起，客户对于消费便捷性、高性价比以及个性化的需求发生了急速变化。但基于原有的战略、业务、包括品牌定位，百丽高层并没有做出相应调整。

背后的原因很复杂，但盛放还是锁定了其中最底层的一个：割裂的内部组织。

由于生产系统、品牌总部、零售和电商板块之间割裂导致八个大区各自为政，组织架构、组织语言与目标各不相同。

组织上的割裂，不仅体现在组织和人力资源管理上，更深刻影响了品牌的运营和管理。

“我们更像一家零售公司，而不是品牌公司。”盛放说，由于各零售大区有自由采货权，所有大区终端形象的露出、价格甚至是营销方式都不尽相同。零售地区承担起了很多品牌需要承担的责任，百丽一直处在“小中央大地方”的运营管理模式中。

因为没有专业的品牌运营，集团就失去了对客户的聚焦，导致对自身角色的错误定位，公司就会继续在错误的方向上投放资源。

最直观的例子就是，随着电商平台和购物中心的崛起，面对日益下滑的业绩，百丽还在原有的百货商场不断开店，既没有抓住消费场景的转移与线上渠道的拓展，更忽略了购物中心对品牌综合实力的深远意义。

同样因为集团缺乏品牌中心的统筹和布局，品牌间的同质化、老化问题日益凸显。

“品牌定位如果不做区隔，所有品牌都盯着生意最大的那一块，就会造成内卷化。”盛放认为，转型前的百丽，在同一个赛道上有过多品牌，产生公司内部的产品和价格竞争，最终导致边际效应递减。

这也是在鞋类业务新的战略提出时，盛放将零售驱动，变为“品牌 零售”双核驱动的原因。

在盛放看来，即使是退市之前，很多百丽人已经有了这样的觉悟和认知，但受限于上市公司对业绩要求等种种限制，百丽的改革未能放开手脚。

2017年，时任百丽集团CEO盛百椒（现任董事长）将集团业绩下滑的责任都揽在了自己身上。

从这个视角再去看，当时接受高瓴资本领衔的私有化邀约，事情似乎变得水到渠成：百丽需要挣脱束缚，主动变革，自上而下撬动公司的转型和内部组织的变革。

打通经脉

组织变革，难免伤筋动骨。

怎么变，先做什么，后做什么，节奏如何，是盛放在百丽过去三年转型期，做出的最难选择。

“退市以后，董事会包括老盛总，做了很多工作，帮我减轻了许多压力。”盛放曾坦言。他决定两手同时抓，先从管理改进、零售效率的提升开始，同时抓总部的专业能力强化。

零售地区要瘦身、提效、做组织层级的简化，那也是盛放在集团内部遭遇挑战最多的时候。

但在2018年以职业经理人身份进入百丽的集团人力资源副总裁李春看来，盛放对企业管理很有“sence”。

好比推进组织变革这件事，盛放的做法是：先是把它们系统地梳理出来，上到董事会、集团战略讨论会，下到地区巡视时，他会在各种场合不厌其烦地讲，迭代地讲。

得益于相对稳健的组织和人才调整策略，百丽用了三年时间，相对平稳地完成了组织调整。

“我们组织原有的能力还在，说到底是战略方向和数字化改造的问题。”盛放说，优化店铺结构关闭低效店铺时，虽然一开始遭遇了内部争议，但决策的背后是以数据分析和测算为基础的。当相关门店的测算结果、趋势模型分析拿到董事会上去讨论时，争议声也就逐渐消弭了。

也几乎是从确定转型之日起，数字化成为了百丽变革的应有之意。

盛放说，百丽不是没踩过数字化的坑。

在数字化的探索中，百丽前后重金砸下过八九亿元的投入，但收效并不达预期。

早在2013年，集团就自研上线过IT系统，生产制造、财务、零售甚至是物流，也都较早开始了数字化的建设。

作为一家传统鞋业零售公司，百丽的货品周转依靠的是数据，以保证供应链在20天内出货；销量也是动态反馈，保证畅销款可以多次补货。

但当时割裂的组织状态，让这些数据并没有真正打通。“生产只看生产的数字，过多地强调速度，品牌的商品企划数据跟生产系统的产能沟通并不通畅。”

所以，在过去三年的迭代试错中，盛放逐渐形成了对传统企业数字化转型的理解：在业务逻辑形成闭环，业务语言及组织实现相对标准化的前提下，即打通业务及组织各板块后，数字赋能才能发挥效果，他称之为“打通经脉、上下同欲”。

随着过去三年组织架构的调整，品牌与零售、电商及生产系统、总部各职能部门的权责变得越来越清晰，组织内部的语言更统一，流程逐步标准化。

与此同时，私有化之后，高瓴派驻了一个以技术人员为主的团队，主要在系统产品化和门店数字化、客户运营等业务运营的前端和电商板块上投入资源，做了许多探索，并且帮助百丽建立与行业内外的沟通与合作，扩大百丽的“朋友圈”和视野。

内外合力之下，系统数字化的赋能开始显现出力量。

百丽公开对外最爱讲的案例就是，主品牌BELLE马丁靴从1%到25%的故事。

供应链端原本的“订补”模式，迭代为“订补迭模式”，从订货50%，补货50%，升级为订货40%，补货30%，迭代30%。

通过数据分析，BELLE发现，冬季马丁靴的需求量越来越大。但2017年双十一马丁靴只有1%的销售占比。没有数据驱动，正常的逻辑下即便补一倍也只有2%。

2018年双十一备货，BELLE先定了5个预售款，发现销量不错，5天后增加20款，继续补货形成爆款，最终销售占比达25%。

当组织被打通，这中间，无论是前端的设计研发、品牌营销还是链路后端的生产，才能被数字化的这根线串在一起。

不迷茫者

从盛放的表述中，能强烈感受到，他是那种知道自己是谁、想要什么、不想要什么的人。

1995年进入公司前，盛放并没有和当时百丽创始人之一、盛放的叔叔盛百椒打过招呼。

但没过多久，在一次公司内部会议上，盛百椒还是发现了坐在角落里的盛放。盛百椒给了盛放一批货，让他去拓展浙江市场，只留下一句话：干得好就留下，干不好就离开。就这样，盛放带着一批产品只身闯荡温州。

百丽1992年成立时就确定了塑造自有品牌、以中国内地为目标市场的两大战略方向，盛放正赶上了百丽迅速拓展内地市场的快车。他从最基层的销售做起，一个个城市去开店，从一家店管到一个城市，从一个城市管到一个省再到几个省，成为当时十几个大区开拓者之一。

和盛放同时代的零售人都秉持着同样的观念：渠道为王。那是产品供不应求、需求大于供给的时代。本着这个策略，渠道拓展越快、做得越好，谁就能称霸市场。

当时，百丽十几个创始人，每人负责一个区域，各自向前发展，带来整个集团的快速发展。

当年百丽的核心竞争力之一，就是零售网络的最大化。这也是为什么百丽八个大区，呈现出八个文化和组织状态的原因之一。

然而，公司上市五年后，盛放察觉到了危机的信号。除了注意到互联网的兴起，加上服装产业的变化总是走在鞋类前面。他清楚记得，2013年他就跟董事会汇报：公司再不变革会出问题，“我们过于强调零售，缺少客户洞察。”

但刚刚爬上1500亿元市值巅峰的百丽，无论是压力还是魄力，百丽改革的包袱都太重了。

2013年，盛放分管的华东鞋类和体育业务，营收规模已做到几十亿元。他却毛遂自荐，跨行业从零做起了服装品牌Moussy，这个生意在当时的高管会上并不被一致看好。同年9月，百丽集团收购了日本服装品牌Moussy母公司Baroque巴罗克31.96%股权。

盛放说，他庆幸自己没有在舒适区待下去。这个项目让他近距离学会了，即使在没有今天这些数字化工具做支撑的年代，服装品牌是如何看待客户、了解客户，并且针对客户需求做营销推广和产品设计的。

事实上，品牌运营经验也成就了如今鞋类事业部的品牌改造：以客户为中心。

这并非一句空话，而是百丽在过去零售端突飞猛进之间，一度模糊掉的目标和能力。

盛放的每一次折腾，从感官上说，是不甘于稳定，对一成不变的果断舍弃；从理智上说，他也是有意识地为接下来可能的变化做准备。

在给内部员工的2020年新春致辞里，集团董事长盛百椒写到：“值得欣喜的是，从新生一代管理层于武和盛放身上，我看到了百丽高层管理传承迈出了扎实的一步。2020年，任重道远，前路还有许多困难和挑战，好在我们方向已经清晰。”

再立潮头

百丽退市之时，曾有媒体做出这样的评价：一门心思做大的江山成为负累。

但在老百丽人、集团科技中心总经理季燕利的眼中，百丽2万家直营门店，毫无疑问是数字化转型最重要的宝藏，是百丽最有价值的私域数据端口。

在这个老零售人的理解中，企业争抢线上流量，与当年争抢线下店铺位置获得人流量的思维本质无二。

如今，电商平台正逐渐演变成巨大的线上百货商场，成为各品牌分销产品的重要渠道之一。百丽要做的就是从以往线下网络最大化，转变成全渠道网络最大化。

张磊也曾在一次公开演讲时表示，百丽是最有机会打造C2M模式的企业，这根植于它强大的、管理完善的零售网络，2万家直营店，特别是8万名一线零售员工，是直接面向消费者的触点，是百丽最好的UI、UE。

用盛放自己的话来说，过去三年百丽鞋类业务的转型，还是主要依赖于零售效率的提升和电商渗透率的大幅提升，这三年间品牌转型初见端倪。

未来五年才是真正的战略变革，在组织发展及数字化赋能的支撑下，品牌矩阵的优化和品牌转型才是战略决胜的关键。

跳出企业内部的视角去看中国鞋类产业，盛放觉得，百丽的前路仍充满挑战。

“百丽对行业的影响非常大。”但也正因为影响大，盛放认为，百丽才有机会做彻底的转型。

“如果中国的鞋类产业发展得不好，百丽同样有很大责任。而如果我们能够在数字化、智能化做到行业领先，就有能力和机会去带动整个产业的发展。”盛放说，这是他以前没有深入想过、也是百丽应该要有的愿景和目标。

“构建时尚生态圈，成为最富活力的时尚运动产业集团”，即将三十而立的百丽，也有了新的模样。

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