永辉超市为什么做不好互联网 「永辉超市为什么火」

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永辉超市压根就没有互联网思维。

虽说企业发展有生命周期，有壮年期就有衰退期，但是在新零售发展如火如荼，消费升级大行其道的今天，生鲜新秀叮咚买菜、每日优鲜都在上市的路上狂奔，永辉却早早的从壮年过渡到了“暮年”。从曾经市值千亿的生鲜超市第一股，到如今市值跌去60%，沦落到4元股地带，盛极一时的永辉远远不应该这么快就黯淡了光芒。

别人越来越行，你却越来越不行。不是行业有问题，是你有问题。

那么问题出在哪里呢？

我们翻下永辉这几年的成绩单，曾经的他也是业内的尖子生。

2010年永辉上市，上市前2009年度营收总额达到84.75亿元，上市当年营收达到123.17亿元，2014年业绩翻2倍，2020年业绩翻6倍。

永辉保持了业绩高速增长的状态，这一保持就是10年。 谁看到都要羡慕一把。那些，永辉的门店开到大江南北，平价菜，新鲜菜是永辉最亮的招牌，成为全国人民心中的“民生超市，百姓永辉”。

但是收入-成本=利润，永辉发展这么快，收益质量却慢慢的凸显出来问题。

相比于收入的“火箭向上”，永辉的归母净利润在2015年出现增速下滑，2017年净利润达到新高后，2018年到2020年，永辉的增速肉眼可见地——放缓了。

不仅如此，永辉的赚钱效率远不如上市初期。2020年销售净利率1.77%，而2008年这一数字还是3.82%。

拿时间换空间。

光看这张图，你可能觉得永辉还不错，虽然没有保持比较高的成长性，但是表现大体不差。

但是我们看行业这几年，已经发生了翻天覆地的变化。

为了迎合消费升级，消费者对新鲜蔬果的需求，衍生发展出了每日优鲜、叮咚买菜、盒马等多家生鲜电商，多采取前置仓模式；到店模式(如谊品生鲜)；超市 餐饮模式(如盒马鲜生)；社区拼购模式(如兴盛优选)等。

2019年-2020年，每日优鲜营收60.014亿元、61.304亿元；叮咚买菜全年营收38.801亿元，2020年营收为113.358亿元。

2020年，永辉超市旗下电商平台“永辉生活”销售额也达到59.1亿元，线上销售额达 104.5 亿元。这意味着，在互联网生鲜赛道，永辉超市已经不占有明显优势。

被赶超可能就是一盏茶的功夫。

这么看来，除了最早抓住生鲜这一定位，永辉在后续的扩张中多次错失风口、踩错节奏，导致在互联网发展的黄金年代，永辉一直在试错，撤出，继续下一个错误的循环。

一、永辉重战术，轻战略

在永辉看来，新零售，新业态，似乎用开店就可以解决。

超级物种、永辉生活、永辉mini、永辉云创、永辉仓储店、永辉会员体验店……永辉在过去几年里，以重资产扩张的形式开出了五花八门的大量雷同的线下零售店面。

按大趋势看，如果说是数字化新零售，那么永辉应该在线上渠道发力，而 2018年，永辉超市到家业务，销售额仅有16.8亿元，占总销售额比重2.4%，同比提高1.5%。

知道永辉开了很多店，但是不知道永辉要干什么。

归根结底，永辉重战术，轻战略。

当然，如果我这么说，永辉要不服气，他们自称聚焦云超板块，云金、云商、云创支撑主业发展。

但是，云超、云金、云商、云创，都是战术思维。虽然都有个“云”字，但是4个板块没办法有机整合在一起。

永辉一直开新店一直流血，2018 年云创科技实现营业收入 21.47 亿元，同比增长 279.16%，亏损9.45亿元，亏损同比增加254.13%。

也就是说，云创实际是在赔本赚吆喝。

2018年，永辉剥离了云创，云创孵化了“超级物种”——这一曾经被各路媒体和资本吹爆的“零售 餐饮 app”体验式消费工坊，最终被证明在实践中存在着无法走通的困境；

云商也不怎么样，做B2B的业务，核心是彩食鲜。2015年永辉推出第一家中央厨房重庆彩食鲜食品加工有限公司，以中央厨房的形式给企业提供农产品生鲜，同时也会面向C端（永辉超市）供应。

后来，永辉与珠海高瓴舜盈企业管理咨询合伙企业、宁波红杉彬盛股权投资合伙企业、游达对彩食鲜进行增资后，2019年永辉不再对其控股。

云金业务为金融业务，永辉金融团队拥有商业保理、民营银行、小贷等牌照，但是仅仅是围绕主业做的附加，是下饭的一碟小菜，有它更好，没它也行，通俗点说做不出什么花来。

正是因为战术玩的花哨，战略上缺乏统一明确的指导，永辉超市在犯错—调整—犯错—调整的道路上不断试错，在重资产扩张下吞噬了利润。

二、定位走偏，永辉丧失自我

我们再回到最初的议题，永辉压根做不好互联网，原因在于定位走偏了。

互联网做到最后，比的还是产品与服务。

先问一下自己，永辉要做互联网新零售，需要具备的几个基本要素。

完善的供应链与即时配送——货信息化平台建设——场足够的新增用户与稳定的复购率——人

对于永辉来说，并不是天大的难事。

永辉做线下，经过十多年发展，已经搭建了较为完善的供应链体系；信息化平台建设，即做好数字化，对于掌握全国千家门店的永辉来说，也不难；足够的新增用户与稳定的复购率，永辉拥有稳定的线下客流与忠实用户，线上转化率应该较为可观。

尤其是线下的流量转化，对于线上来说，非常有用（参考瑞幸和星巴克）。

把线上流量聚合到线下场所，增加营收；把线下商品搬到线上去卖，增加边界。把线下流量转化到线上场所，增加复购。

例如，永辉2020年新增的2830万线上用户， 1017家门店超市，有900万是线下转化而来。线下转线上也是拉新成本最低的方式。

这是叮咚买菜和每日优鲜完全比拟不了的优势。要知道，叮咚买菜和每日优鲜纯做线上，最开始靠小哥地推，一个个拉新，然后靠口碑和服务慢慢做起来的。

首先，永辉在线下大量的铺设各种类型门店，这些本可作为前置仓使用的门店被活活浪费，永辉生活app和永辉买菜app最初各自为政，相互内耗，流量被分散；

张轩松曾经说：“不能说弄个APP就是新零售，最后还是要解决技术的问题。”

张轩松只说对了前一半，而做好新零售，技术问题只能摆在次要位置。

其次，永辉丢掉了王牌——生鲜与强大的供应链体系，让后来者居上；（2016年年报里提到的“食品安全可追溯体系”在2020年报里已经不见踪影，自建物流但是即时配送服务并未见到提及）

2018年6月，在股东大会上，张轩松曾表示，“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧。他偏重餐饮，我认为重心应该做到家。”

分歧一旦产生，内部就会产生不一样的声音，两条腿以自己的方式走路，最后绊倒的还是自己。

但是当时永辉根本想不到那么多，新业态遍地开花的那些年，永辉的 “超级物种”所属公司永辉云创获得了腾讯46亿元战略投资。

在资本助推下，永辉根本来不及停下来思考，只顾得上疯狂开店，把最核心的生鲜业务给丢了，互联网之路走的自然不顺畅。

永辉还有翻身之地吗？

在我看来，还有。

虽然有后起之秀，但是部分选手脱离线下，就如同无根之水，永辉的千家门店是实实在在摆在那里的。

有人说，永辉是全国做的最好的超市，只要承认这点，就必须承认永辉有价值持有。

大错特错。

互联网早已模糊了超市和新零售业态之间的界限。永辉的对手早已不再是超市。因此，不要再拿它进行无意义的比较。

永辉还是超市，但永辉已经不再局限于超市。

重塑供应链，构建即时配送体系，把生鲜的王牌紧紧握在手上，关掉乱七八糟的店吧！

先把自己从内部捋顺，找准方向，再来谈继续往前走。