社区电商的前景分析「社区电商的弊端」

今天给大家普及一下社区电商的前景分析「社区电商的弊端」相关知识，最近很多在问社区电商的前景分析「社区电商的弊端」，希望能帮助到您。

海帆数据：王涛、臧志仁

2020-12-9

（一）当前阶段现状分析:

1.凭借单点突破的创业型企业，也开始向扩充SKU，开始从生鲜到综合百货延伸。每日优鲜、十荟团，几乎所有的玩家都扩充了品类，扩大的SKU，甚至十荟团都开始卖大家电、服装、图书了。这并不是为了满足消费者买菜做饭的一站式购物体验，而是通过增加SKU提高客单价。这种互相对抗、互相侵入的混战局面，让生鲜电商的竞争更加激烈。

2.生鲜电商依然没有真正到达拼供应链的阶段，实际上还是停留在流量游戏的层面。这里面的逻辑是，流量成本，或者说是用户获取成本，依然占据整个环节中较高的比例。生鲜电商初衷在于通过互联网，解决供应链条冗长，减少蔬菜水果的流通环节，减少中间的层层加价(从产地/城批中心直接送到消费者)。但是，每取消一个加价因素，就会新增一个加价环节。比如说，前置仓价格低于门店，但即时配送成本却很高；比如说直接从产地直采，用户次日自提体验方面的隐形成本，以及获取用户的成本都很高；即使是社区团购的低成本方式，还有一道团长的提成。

3.谁拥有拥有流量优势，就会在成本控制上形成竞争优势。社区电商是供应链生意，是成本控制生意；普通电商是流量生意。比如说兴盛优选可以凭借芙蓉兴盛加盟便利店数量上的优势，以较低的线下流量成本，来帮助线上的获客和生鲜的配送。比如说美团、饿了么可以凭借外卖的流量优势，为买菜业务导流。相比之下，每日优鲜、叮咚买菜这样的单一模式的生鲜业务，既要承担买菜的主业务，又要承担用户的获取。

4.这就是一场拼低价的游戏。生鲜电商们已经分为了两派。简单来区分就是，一个是低价派，简单来说就是以低价为优势，但是会牺牲体验。另一个是体验派，通过配送的便利以及菜品的高标准化提升体验，但是相比传统的菜市场或者商超，价格上会有明显的提高。对于体验派来说，过于重视体验导致成本升高，与产业优化的大方向背道而行。具体表现是，大店模式的代表盒马鲜生依然在亏损，而且盒马为了增加订单密度还开始向小店模式发展。另外，2019年4月，美团关停了无锡和常州的小象生鲜门店。所以对于生鲜电商来说，寻找最低成本，要比优质服务更重要。

5.前置仓模式和美团、饿了么等拥有成熟的配送体系比，成本上完全不占优势。 每日优鲜CEO此前估计，前置仓不同玩家不同城市的履约成本在12-15元。但是美团、饿了么等拥有成熟的配送体系，每单的成本约7-8元。对小玩家来说，竞争中“本不富裕的成本条件更加雪上加霜”。前置仓模式下，只能通过提高客单来提高收入，覆盖成本。即使是单纯的订单量增多，也不足以覆盖仓的成本。目前来看，小公司“all in”单个模式，大公司 “all” in整个赛道，但是不管哪种形态，都没有跑出来。对于每日优鲜，叮咚买菜这样的相对于巨头们来说，还是创业公司的生鲜玩家来说，最后的结局可能还是要委身于巨头。

6.小玩家在流量的协同作用中不占优势，而巨头们通过为生鲜导流，以及生鲜业务起量后为其他业务导流，可以允许自己在很长的时期内保持亏损。

7.这是一场烧钱的游戏。2018年9月每日优鲜刚完成4.5亿美元融资，不到一年后又找到软银融资，几年下来，每日优鲜总共烧掉了70多亿，才保住了现在它在生鲜电商市场的地位。

（二）整体战略思考

1. 避开巨头的厮杀，另辟蹊径

（1） 找社区电商产生的本质入手

①社区电商的本质应该是社交电商。是拼多多模式向线下倾斜的一种演变。

三四线城市先打。一二线城市消费者更看重效率，三四线城市消费者时间充裕更看重价格，所以三四线城市将是社区团购重点发力的方向

中老年人群是重点。同时圈子的影响力是这样的社交的关键因素。而买菜这件事是中老年人的高频事件。如何引领这样的圈子，是对商业和技术的挑战。

家庭是消费主力军。应该从场景去理解购买行为。比如三口之家更讲求实惠往往会囤货，这是社区团购的受众，而青年则大多会选择快餐，更多会选择便利店。

同时，社区电商都是以社区居民微信群为主要购买场景（社区群主要考虑的主要问题是如何让老客户高频购买，而不是拉新）；以落地配为主要物流方式；

②社区电商的核心应该是供应链的整合效率（由于社区团购模式的买家在地理位置上高度集中，可以使用落地配进行配送，大大降低了物流成本。同时缩短了物流时间，提高了用户到手时的产品新鲜度。）

“社区团购，起于团长，却将终于供应链”，从行业的共识里也可以看出这是一个靠流量占领市场而后拼产品服务的生意。

（2） 找巨头不具备的能力，而这个能力又是自身所擅长的入手

同时这个能力对于做社区电商又是非常有助推力或者核心价值的。同时，我们的积累本身是不是有地缘的局限性，时间周期的局限性，以及是代表未来趋势的，还是已经需要转型或被淘汰掉的。这就是孙子兵法里面说的“知己”，能够知己，就至少能够有一半以上的胜率了。

到目前这个阶段，再去小范围去做试点，然后由点及面的去打，应该是来不及了。而到再落后一点的小乡村，这里面的物流，仓储成本都要从零开始，也是得不偿失。

2.和巨头保持合作，善于借力，也暂时可以乘着风口，成为其中的一环

社区团购短期难盈利，这由生鲜产品非标、市场补贴烧钱现状，以及本地化供应链等多方面现实因素决定。

目前阿里，腾讯，京东，拼多多，美团都已经入局。他们的补贴的力度会很大。资源的整合能力，大兵团作战能力更强。所以如何能够找到一家先合作起来，是一个思路。老师带着徒弟打怪兽，最后赢家是谁很难说。

3.需要考虑的风险

这个平台一旦起来，很多的菜贩子是最受影响的，与最底层劳动者争利，在国家的维稳层面，以及道德层面，都是需要考虑如何规避或者解决的。不然这个事业就很难持久。

目前这个行业比较火，一个催化剂是疫情的影响，拉动了军备竞赛。疫情之后，需求是否会弱化，用户习惯是否能被培养起来。也需要市场去验证。

（2） 竞品的市场打法参考

1. 社区团购的成本构成。社区团购硬性成本主要为市场费用、仓配成本、损耗、引流等方面，其中市场费用、仓配成本占比较高。

2. 解决痛点。传统的社区团购模式，但是往往面临诸多痛点。例如，对于商家来说，无法实时追踪群团购数据，统计发货工作量大，资金由团长代收存在风险;而对于团长来说，微信转账、手工记账也非常复杂，且容易出错。基于以上痛点，可以搭建社区团购小程序/微信端商城，为团购企业搭建社区团购平台，平台从系统后台将商品快速覆盖到每个社区门店，然后再由社区门店店主将商品信息推送到各个社区微信群中，向社区居民进行推销；

3. 不同阶段的重点

初期：

（1）团长端。快速招人，占领小区。一是让团长协助拉本小区用户，快速拉新；二是作为履约末端的交付点，完成交易，防止消费者流失。

（2）消费者端。做爆品，以低价吸引消费者下单，完成促活。

通过这两方面的策略，目的是让用户快速形成认知，可以买性价比很高的东西。

中期：

（1）拓展品类。拓展品类的目的一方面是为了提高毛利，另一方面也让用户认识到社区电商平台不只卖生鲜更像一个社区超市。

（2）仓配建设。仓配建设则是为了提高履约和售后服务的用户体验，把高品质的商品带给用户，逐渐让用户对优选的心智变为“优质又便宜”，提高复购率。

4.小区团购平台分类

根据目前获得融资的小区团购平台的运营模式来看，综合我们可以将小区团购平台分为五大类：

1、零售企业型小区团购平台

指由本身已具备完善的仓配能力、商品组织能力和零售企业孵化出的小区团购平台，典型如鲜果壹号旗下的邻邻壹、钱大妈孵化的小程序、苏果便利旗下的苏果优选

2、快消B2B型小区团购平台

指由B2B平台孵化出的小区团购平台，团长一般为传统零售小店店主，典型如新高桥旗下的考拉精选、中商惠民旗下的惠购go、芙蓉兴盛旗下的兴盛优选等;

3、平台孵化型小区团购平台

指由其他企业(非快消B2B和传统零售企业)孵化的小区团购平台，如每日优鲜旗下的每日一淘、京东旗下的友家铺子、环球捕手旗下的小区乐等

4、原生创业型小区团购平台

原生小区团购平台指以社群团购为初始创业项目的平台，而这其中不乏拥有腾讯、美团等互联网巨头工作经历的创业者。值得注意的是，通三个多月的发展小区团购已经出现在区域内有越来越多的传统经销商开始转型做社区社群团购，在不久的将来，小区团购电商或许也会成为传统经销商转型的一个主要方向。

5、产业链服务企业

为小区团购平台提供团购管理软件、仓配服务的企业，如提供前置仓服务的直通仓群接龙、hishop旗下社区云店等;

5.案例分享

①京喜 （背后资本:京东）

京喜是京东下沉的触角，而下沉一直是京东长期坚持的战略。2020年1月19日，在发给员工的内部信中，刘强东称明年将以赢得下沉市场作为目标。

在拼多多的强势围攻下，京东不再顽固，去年9月，京东将“拼购”改名为“京喜”，一个月后，京喜接入微信一级入口。

京喜改善了京东固有的策略。一位京喜的供应商告诉，主站POP店门槛很高，押金一般是三万到十万，抽点也更多，一般是百分之几，京喜的第三方店铺门槛更低，押金一般是几千到一两万，抽点更低。京东主站商品只要设置了拼购，都可以在京喜上展示和下单。

微信入口是所有互联网公司都“艳羡”的流量富矿。一位京东员工称，京喜就是京东在腾讯流量端的最大入口，同时，腾讯也投资了京喜，“京喜的总部就放在深圳，跟腾讯总部挨得很近。”

有了腾讯的助力，仅仅成立一年的京喜交出了一份不错的成绩单。今年618，京喜日均订单达到700万单。今年双十一，仅11月5日超级比拼日一天，下单量突破1200万。

成立一年后，京喜迎来首次大调整。京喜从事业部升级为事业群，意味着其战略地位的提高。但“内部对于京喜的新战略还不算很清楚”，一位京东老员工称。

据悉，京喜已经在重新组建物流团队。京喜目前的策略是，前端商流是京喜来操盘，后端的供应链即物流应该是众邮快递来搭。

众邮快递是一家专注于下沉市场与经济型商业发展的快递公司，其明确定位于电商快递小件市场。在此之前，众邮快递一直和京喜有合作。

京东内部多次尝试社区团购业务，都没有掀起多大水花。友家铺子前员工曾告诉，“起初，集团只是作为新项目来尝试，目的为京东主站引流、拉新和赋能，而不是作为一个新业务来做”。这和当初外界所认为的京喜对京东的定位高度一致。

事实上，社区团购以团长代替前置仓，很大程度上节省了运营成本。而无论是京喜还是社区团购，都可以算作打开下沉市场的一把钥匙。

此次京喜的调整算是京东对其下沉业务的进一步整合和梳理。同类业务整合带来的好处是，集合战斗力，避免内部过度竞争。

②十荟团（背后资本：阿里）

十荟团成立于2018年4月，这个年轻的团队由社群零售领域中的几位领军人物共同创办组成。作为国内社区团购领航者，十荟团致力于将高性价比的产品带入家庭消费场景中来。开创初始，百余位买手深入产地将优质商品与社区用户进行连接，打造基于社区的邻里团购生态链，以城市、社区为节点塑造社区团购新形态。十荟团利用自身的产品优势、供应链优势、以及完善的 城市圈模型，搭配高效的城市运营团队，为城市妈妈、社区便利店店主进行轻创业赋能。

模式：

十荟团买手亲赴源产地追寻优质产品，深挖产品细节，打造品类王者商品，并结合地域特色， 探寻每一个城市独特的味道。通过城市经理与社区合伙人团长，以社区拼团模式为起点，将 产品精准匹配到二至五线城市家庭，以一日三餐及生鲜果蔬为主的高频消费品为主，结合家 居生活美妆及日用品，打造符合城市家庭生活的一盘好货。

社区合伙人

十荟团的社区合伙人作为社区中与各家庭联系较为紧密的一个枢纽点，他们更了解家庭需 求，能更好地服务用户。十荟团利用自身商品、供应链、技术等方面的优势，为社区合伙人赋能。 社区合伙人既包括社区周边的线下店主，也包括部分城市妈妈。合伙人们在为自己和家庭增加一 份收益的同时，也传递着健康优享生活的价值理念。至今，十荟团的团长已覆盖全国60余个城 市，为1000万城市家庭提供服务。

用户

二到五线的城市家庭的日常消费，追求绿色健康和高性价比。通过团长的分享和组织，十荟 团能够精准触达消费者，给予其良好的团购体验，完美的解决家庭采购中：营养、健康、高性价 比的多重考虑。

买手

买手对于十荟团是独一无二的存在。资深的买手能够更深挖掘用户多样化的需求，深入产品 原产地，用丰富的产品经验和专业的眼光，对比市面上同类型产品，最终筛选出高品质、高性价 比的产品，并不断探寻好产品，更新好产品，形成十荟团独具差异化的产品库。买手既是产品代 言人，更是用户代理人。目前，十荟团的买手已达数百位，覆盖全国原产地。

产品

为了满足现代家庭的消费需求，十荟团百位买手精选、锁定品类中的佼佼者，以高需求爆品 为核心，覆盖日常消费全品类，满足家庭生活全场景需求。团长随手发起的拼团都是高品质、高性价比的家庭高频消费品。

③多多买菜（背后资本：拼多多）

模式

多多买菜同样定位便宜实惠的社区团购平台，采取线上预定 次日送达 站点自提的模式。商品主要还是水果蔬菜、柴米油盐为主。

用户在每天 23:00 前下单，物流会在每天 16:00 前配送到站点，用户在每天 16:00 以后可以上门提货。

拼多多为什么要入局社区团购。

除了生鲜电商一直没有形成寡头、市场大之外外，我觉得还有更多深层的原因。

（1）挖掘新用户

尽管拼多多的用户一再下沉，但网购的频次，始终不如一日三餐多。而且当前网购速度再快，也还需要 2、3 天，这还是限制了一些人选择线下购物。

而拼多多选择社区团购这个高频的场景，能够挖掘一部分新客户，就是那些对时效性、体验感更加在意的客户。同时，在希望借此把原有的老客户再重新召唤回来。

（2）完善配送能力

拼多多是目前三大电商里面，唯一还没有明目张胆搭建自有快递渠道的。京东有京东快递，阿里有四通一达，包括美团也有““美团配送”。但拼多多没有，极兔快递是否和拼多多有关系还未可知。尽管拼多多目前单量惊人，但毕竟配送环节受限于他人。但做社区团购，除了商品、团长外，配送就是最重要的考核能力之一。拼多多要做社区团购、就必做大小仓储、冷链、配送员、自提点建设等等。这一整套的配送体系，只要拼多多做了，不管成败，都是绝大的经验积累。试想一下，如果多多买菜在一个城市，一天做一两百万单的时候，它需要多大的仓库和配送能力？

（3）本地服务市场

京东目前有到家服务、阿里有饿了么、拼多多除了线上电商，没了。如果拼多多想获取更多用户，想做更加高频的生意，想做更高的市值。本地生活服务，对于拼多多来说，也是早晚要切入的。

家庭日常生鲜食品采购作为本地服务刚需高频的切入点，能帮助拼多多快递积累一些本地生活服务的用户。

社区团购不等于社区生鲜、生鲜团购，社区团购的延展性更多，比如本地蛋糕店、餐饮店、景区门票的团购。一旦通过多多买菜链接更多小区的住户，将来就有机会做本地服务。

④美团社区团购（背后资本：美团）

优势：

• 品牌效应。拥有超级APP加持，在消费者心中天然有传播效应，并且可以带来很多流量。（流量成本低）

• 技术实力。美团凭借多年在零售领域的建设，目前已经有非常完善的业务中台和数据中台，在高效响应业务变化及智能化客户管理上有技术优势。

• 地推团队。美团有强大的地推团队帮助在团购大战中胜出，这些有强地域属性的地推团队可以帮助美团在各地迅速开城拓地。（营销效率高）

劣势：

• 仓储配送。相比于其他公司，美团在仓储环节起步较晚，特别是跨城运输、原产地采购等能力的建设上要落后头部的社区团购对手。

• 社区运营。美团一直以来偏交易平台属性，在社区运营方面并没有特别成功的经验。

机会：

• 生态效应。美团优选在集团的定位是占领下沉市场，美团买菜聚焦于北上广深等超一线城市；美团闪购旗下的菜大全则专注武汉、成都、南京等准一线或者二三线城市；“美团优选”则针对下沉市场，三条线共同发力，美团想要形成前置仓、菜市场代运营、社区团购等相对完善的多业态布局。

• 供给需求正反馈。美团依靠强大的商家管理能力，已经积累了非常多的合作伙伴，相对可以选择的货源会更加优质低价，一方面会让消费者更加信任美团带来更多的订单，另一方面也可降低成本提高毛利率。

• 快速扩张。目前看头部社区团购公司大多聚焦在1-3线城市，而美团在更低线城市的渗透率会更高，有更多的用户数据可以分析哪些城市还有机会点。

• 动态不平衡。像生鲜零售很难形成超高粘性，不会因为和你关系好一直买，不像保姆、私教这种有强依赖的服务品类，不平衡才有形成大平台的可能。

挑战：

• 竞争激烈。优选作为后起之秀，在面对已经较为成熟的模式下必然会面临很多竞争，比如团长管理、价格、营销等层面。

• 基础建设。基础仓储配送的建设需要长时间和资本的投入，基础能力跟不上可能会成为业务拓展的瓶颈，想必把美团买菜和优选放在同一个事业部目的也是为了建设通用的履约配送能力。

• 供给管理。供应链有很强的牛鞭效应，表现为两个方面：一是为了防止缺货一般从前置仓、大仓、区域仓每层都会存货，会造成很多不必要的浪费。二是信息反馈慢，比如某天某个地区下雨需求量猛增，反馈到源头会需要很多时间。这些供给问题都需要有信息化的方式解决，所以需要很多的前期数据积累。

⑤ 兴盛优选（背后资本：腾讯）

平台主要定位是解决家庭消费者的日常需求，提供包括蔬菜水果，肉禽水产，米面粮油，日用百货等全品类精选商品。依托社区实体便利店，通过“预售 自提”的模式为用户提供服务。

具体购物流程如下：

1、“兴盛优选门店群”微信群里面分享购买链接；

2、消费者通过点击购买链接（也可以通过微信，扫描购买二维码），选择微信支付下单；

3、兴盛优选通过物流配送，将订购的商品配送到社区门店；

4、下单的消费者到社区门店提货；

5、消费者有任何问题，直接找社区门店售后（100%售后）；

兴盛优选能成长为行业首个独角兽，离不开其此前积累的供应链能力，而这也是社区团购玩家能否建立壁垒的关键。兴盛优选的前身为芙蓉兴盛，创办于2000年，早期为To B的批发小卖部，2001年转型为大型超市，但因受到本土连锁超市和外资大卖场的双重挤压，芙蓉兴盛于2009年再次转型为社区便利店。至2020年，芙蓉兴盛在线下拥有超过1.5万家门店，其中超过90%的门店处于盈利状态。

芙蓉兴盛是较早开始尝试打通线上线下两个渠道的社区型玩家。2016年芙蓉兴盛曾试水O2O电商，用户线上下单，周边便利店送货上门，这一模式不仅配送成本较高，且流量基本全部导向线上APP。但社区团购主打预售和自提模式，绕不开线下，很好的撬动了芙蓉兴盛多年搭建的供应链，如“共享仓—B2C仓—配送站点—门店”的仓储物流体系，这令其成本低于行业其他玩家。

不过，随着携大量资本和资源的巨头纷纷入场，兴盛优选等玩家此前凭借较成熟的供应链形成的成本优势能否持续奏效还很难说，如何在短时间提升运营效率、继续扩大规模也成了新的课题。毕竟，社区团购是个门槛很低的生意，玩家拼的是发展速度，巨头入场后，小玩家们更需要加速成长，否则很难抵挡来自巨头的炮火。

⑤ 橙心优选（背后资本：滴滴）

滴滴的入局还是让业内颇感意外，因为社区电商需要供应链、门店、物流和消费者，但这四个方面滴滴似乎都没有什么特别的优势。然而滴滴还是要赌一把，毕竟社区电商发展迅速、行业规模可观，想提升估值，想获得更大的发展，就一定要试一试。

于是在今年5月，滴滴组建了橙心优选；6月15日通过小程序在成都开始运营，打造低价爆款秒杀活动；9月进入全国快速扩张阶段，全国日单量突破280万单；10月橙心优选加速拓展业务版图，密集进入河南、浙江、南京、广东等14个省市。

11月3日，程维表态对橙心优选不设限之后，滴滴就将大批的技术和运营业务骨干派往橙心优选。与此同时，橙心优选也在不断加固上游供应链和下游仓配能力，陆续与旺旺、康师傅、三只松鼠等多个品牌达成战略合作关系。

然而这些事情无一不需要“烧钱”。

在社区电商行业，有许多巨头，也有不少黑马，但不管是黑马白马，必须吃够“草料”才能继续跑。在供应链上，就得几千万甚至几亿几十亿地去投入。例如每日优鲜，2018年9月完成4.5亿美元融资之后不到一年，又去找软银融资。几年的时间里，每日优鲜烧掉的钱总共超过了70亿，才能维持住目前在市场中的地位。

所以说到底，社区电商之战拼的就是成本损耗，没有足够的钱就没有胜算。要知道，在这条赛道上每年最少会有4000个玩家，但最后能盈利的只有1%，也就意味着只有极少数的头部玩家才有可能赢得这场战争，剩下的不过是陪跑。显然滴滴不在陪跑的行列，在成本损耗方面滴滴有经验，而且滴滴也不缺钱。

除了烧钱比较厉害，在社区电商方面，滴滴也具备一些其他的优势。

从品类方面来看，橙心优选中目前涵盖了生鲜、食品饮料、家庭日用品等多个品类，后期还会陆续上线更多品类；从价格来看，橙心优选上的东西很多价格都比较低，这可能也是因为滴滴可以给出力度够大的补贴；从提货方式来看，次日达和门店自提给用户提供了更多的选择。

当然这只是常规优势，进一步探究会发现，社区电商对大数据能力要求很高，而滴滴早就在做出行的过程中积累了海量的用户数据，而且其数据与其他互联网巨头相比可能更加丰富和立体。所以橙心优选可以利用这一点，促使自身迅速发展。

此外，滴滴也不缺乏电商基因。早在2015年，滴滴就上线了汽车电商业务。那年双12，滴滴通过试驾频道卖车，有奔驰和丰田总共100辆，两个多小时就售完了。不过当时对手强劲，而且滴滴也不是专业做汽车电商的，最后还是无疾而终。但这起码可以证明滴滴有电商基因，5年的时间对一个大企业而言，不成熟的想法也可以逐渐完善，所以现在做社区电商也不算突兀。

这样来看，滴滴做社区电商很有戏，然而这种利好状况能持续下去吗？

社区电商竞争市场“马拉松”，滴滴能否笑到最后？

有内部人士表示，橙心优选正在加速基础建设搭建，做好长期领跑的准备。“领跑”是完全可能的，但能否“长期领跑”，现在下结论还为时过早。

想要玩转社区电商，强大的供应链必不可少，而要保证这一点，资本必须充足，所以那些小玩家基本没有机会。而滴滴现金流充足，也可以通过烧钱来获取利益。

可烧钱也不是长久之计，而且烧钱只是入局的手段，最终的目的是要在这个行业盈利。然而现在社区电商在盈利模式方面一直遭受质疑，哪怕是在橙心优选之前的行业第一兴盛优选也一直没能盈利。尽管互联网巨头们可以用钱来圈市场，但与传统电商的百亿补贴模式相比，社区电商的补贴除了消费者端，还要顾及团长端、商家端、物流端，只靠烧钱很难培养起足够的忠诚度。

何况有优势的也不只橙心优选一家，看看这些入局的巨头都是各有各的优势：要说资本，大家也都不是缺钱的主；要说供应链，那些入局社区电商的传统平台也都做的比较完善；要说物流和大数据，阿里、京东、美团等巨头多年来也积累了不少。

如今社区电商的整体市场规模近万亿，在疫情的刺激下更是进入了爆发式的增长阶段。根据艾媒咨询的数据显示，2020年社区电商市场发展增长率超过百分之百，市场规模达到720亿。

正是因为社区电商市场空间格外具有想象力，巨头们才拥挤在这条赛道上。在这种情况下，滴滴确实有优势，但那些优势并非独有。滴滴虽然不缺钱，但谁都不会把钱往外推，如果滴滴能抓住社区电商的风口带来现金流，就可能有效弥补其在网约车方面的损失，对滴滴而言不失为一种战略性的考虑。

如今橙心优选正在成长为滴滴的重要战略，但能否领跑却不一定，因为这条赛道上已是强敌环伺。更何况社区电商并非一时的优势比拼，而是一场漫长的“马拉松”，究竟谁能笑到最后，还要看综合素质与耐力。

⑥ 呆萝卜 （中小玩家：已倒闭）

（1）商业模式

呆萝卜立足于搭建社区门店式的家庭生鲜农产品供应平台，消费者在任意时间段均可通过呆萝卜APP下单菜品，由呆萝卜进行集中采购、分量分拣处理，之后在夜间派送到相应的社区门店，消费者在预约的时间段内取货即可。

它最大的特点在于瞄准二三线城市家庭用户生鲜消费痛点，通过社区团购的预购模式，降低损耗成本，压低上游采购成本，实现消费者对于生鲜菜品高新鲜度与性价比的诉求。

（2）存在问题

①用户体验差。呆萝卜线下实体店并不提供现场消费体验，只是将菜品分类准备好，待客户到来之时提交产品。这大大降低了消费者的购物新鲜感，将购物体验程序化。呆萝卜在处理线上线下的整合能力时稍显不足，需与线下供应商建立信任机制，打破图片与实物不符的现象，提高消费者的信任度与积极性。另外，工作人员服务态度欠佳等问题，消减了消费者购物热情。用户体验是保证线下流量的关键因素，因此，如何吸引客户和留住客源是首要考虑问题。

②成本控制难。在新零售模式下，呆萝卜商品的价格制定存在难度：消费者群体多是80后和90后，对生鲜产品价格变动敏感度高，更容易接受打折或者低价产品。对企业来说，若降低价格，利润将减少，这样便造成了定价策略的混乱。另外，无论是网络电商还是实体零售模式，在开拓新零售销售模式的道路上都需要投入人力物力等资源，自然，企业成本也水涨船高，成本的控制成了巨大挑战。

③新鲜度达不到用户要求。呆萝卜配送时间过长、需要隔天才能配送，如果用户不来取货，处理方法是自动延期储存，而在调查之中，有一半的年轻人则希望呆萝卜能提供送货上门服务。呆萝卜在物流体系中面临的主要问题是仓储的分量分拣环节无法及时跟进消费者需求。在面临消费者囤货高峰期，如过年之前，消费者下单量暴涨，然而平台缺乏成熟稳定的运营体系，导致分拣人员不足，出现老板、员工齐上阵的现象，无法实现专业分量分拣与及时配送。这使得消费者按约定时间上门提货的希望落空，而菜品大量屯放仓库也会增加损耗度，无法保证新鲜度。

④内部管理混乱。很多人都以为呆萝卜倒闭是因为步子迈大了导致资金链断裂，商业模式没毛病，只要重新融到资还可以一战。这只是表象，根本原因在于这个公司内部管理、人员、财务等全方位烂掉坏死。杭州分公司的采购部月均GMV大概是1个亿，是整个公司的核心部门，意外的是，没有一个内部的审计机构，定期审计，或者对采购部进行监管。这意味着采购存在做假账、赚差价、洗钱等不良手段，而没有人管得了。

⑦吉及鲜（中小玩家：已倒闭）

吉及鲜于19年12月6日大规模裁员、关仓。

吉及鲜2018年9月成立于武汉，以“前置仓 到家”的模式，主要为用户提供30分钟极速配送服务，产品涉及水果蔬菜、肉禽蛋类、海鲜水产、粮油调味等。

2018年12月，吉及鲜获得源码资本1000万元天使轮融资，19年从4月到6月连续获得3轮融资，融资节奏快，发展也相当迅速，有前置仓40多个，日单量为1万单左右，日营收30多万元。然而，正是这家被资本和同行看好的武汉本地生鲜电商，也逃脱不了大规模裁员、关仓收缩的命运，这是继呆萝卜、妙生活之后，又一家爆出坏消息的生鲜电商。被称为前置仓元年的2019年，似乎正在逐渐变成生鲜电商倒闭年。

在业务方面，吉及鲜仍然坚信互联网生鲜配送应该直接送达家中。从19年10月起，吉及鲜就开始建立盈利模式。 11月，公司对新模型进行了调查并接受了用户采访后，决定取代原来的“ 30分钟内最快交货”，改为在网上进行事先的下单，而后每天仅配送四次，以期优化成本结构而不会降低用户体验。在保证新鲜度的情况下，该模型可以降低近40％的成本。在改良过后，已经有两个仓库能实现单个仓库的盈亏平衡了。