金字招牌 | 华莱士老板卖面包：用独特的“福州模式”3年开店200家 毛利达到70%

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在消费行业普遍陷入融资低迷的时期，烘焙赛道再次迎来新的融资。这个你看不起的小餐饮品牌背后的餐饮集团，很可能未来真的会成为中国餐饮的王者。

日前，连锁烘焙社区店“可斯贝莉Kissbaby”获数千万人民币B轮融资，投资方为产业投资人，明越资本担任长期财务顾问。此前，可斯贝莉曾在成立初期获钟鼎资本A轮融资。

这是华莱士创始人华怀庆的二次创业，这次他瞄准了有千亿市场规模的烘培赛道。

△华氏兄弟

因为各种机缘巧合，华氏兄弟在福建福州拿了一个上下两层的商铺，一楼卖皮鞋，二楼就空在那里，转租又不好租。有一次很偶然的听别人说，洋快餐炸鸡店好干，因为利润高。于是把二楼装修做成了一个炸鸡店，这就是华莱士从0到1的创业起点。

已经在炸鸡汉堡这个赛道做到了2万家门店，如今，华怀庆进军千亿烘焙赛道，决心3年内开店200家。

起家福建的烘焙品牌，可斯贝莉，最近两年的生长速度让业内业外都有些许侧目。尤其是疫情发生之后的2021和2022年，发展得更加迅速，平均一年开一百家店左右。

这个速度的扩张，在烘焙行业里的体量绝对是重磅级的。为什么可斯贝莉的发展可以这么快？这个品牌在福建之外，消费者可能觉得没怎么听过，但说起品牌所属的创始人，全国人民都知道，其在定位、策略和运营和管理中有诸多华莱士的影子。

与追求极致性价比的华莱士相同，可斯贝莉的身影几乎不在任何商圈出没，主打街边速食与社区门店。其在2015年最初切入市场的时候，打出的名号就是“平价面包”，卖点旨在能吃又便宜。

01“3元面包店”的传统定位

25-45岁女性主导的家庭消费群体是可斯贝莉的用户画像。可斯贝莉发现，来社区店购买产品的消费者注重产品新鲜度，因此逐渐优化西式烘培产品结构：营收中50%为店内现烤产品，20%来自本地化食品。

其中现烤产品的出品采用“前店后厂”模式，即在中央厨房制作预制冷冻面团，而后运输门店，现烤现卖。在供应链端，可斯贝莉各地门店集中采购，采取与当地厂商或品牌合作形式，整合烘焙供应链产能资源。

据悉，传统烘焙平均每6-8家门店就需要建一处中央厨房，但中央厨房工厂仍存在剩余产能。不用铺天盖地的广告，也不用把产品形容得天花乱坠。便宜，就是其最大的竞争力。

华莱士最初进入市场的时候给消费者打造的印象是“10块钱3个汉堡”，这个定价的优势牢牢圈住了下沉市场。

西式快餐的消费群体主要集中在年轻人群，特别是学生群体。也正是这样一群人往往钱包有限，面对动辄一顿大几十还不一定能吃饱的肯麦套餐，不少人都得再掂量掂量。

十来块钱去肯德基只买得到一份薯条，但在华莱士却可以买到一个套餐，消费决策的成本一下子锐减。

因为下沉市场的消费群体基本都聚集在社区和学校周围，初期的可斯贝莉也采取了相似的做法。在社区和学校的位置布店，做了一款只要3元的面包来打市场，由此给消费者留下“3元面包店”的印象。

这个模式跑了4年，确认基本跑通之后，品牌在2019年开始了升级，从改名“Kissbaby”改名为“可斯贝莉”，并在门店和产品上都进行了迭代。

产品迭代之后的可斯贝莉选择了靠拢烘焙行业目前最流行的“现制”方式，即在门店实行前店后厂的模式。在中央厨房预制好冷冻面团后运输到门店的明档厨房进行现烤现卖。

以目前情况来看，可斯贝莉营收的50%为店内现烤产品，20%来自与当地品牌或工厂合作的本地化食品。

在供应链上，可斯贝莉采取的方式是集合各地门店统一采购，与当地厂商或品牌合作代工，一个城市找3-5家发放订单，生产符合当地门店用户的产品。

02“华莱士”的新组织模式

既是同一个创始人，可斯贝莉的组织模式自然与华莱士极为相似。

可斯贝莉在2019年进行升级之后，在组织管理上直接沿用了华莱士最初的“福州模式”之一，433股权结构。

详细来说，“433”的结构，即为营运团队出资占40%，外部门店开发团队占30%，剩下30%归公司后勤、其他门店利益相关者，包括上游供应商、配送、仓库、装修等共同分配。

通过股权将员工变成自己人。而华莱士集团，则专注于给门店提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营管理确保经营标准的统一。也就是说，门店生产经营用的物料，要找华莱士买；门店装修、运营等设计，要找华莱士集团做。其他方面，自理即可。

这种制度在2020年从福建、浙江、广东市场起步，当年就有几十家新店完成翻牌。据不完全数据统计，可斯贝莉自2020年开始计划高速扩张之后，通过翻牌加入的门店占比接近一半。

在厦门，这些门店的毛利据称能达到65-70%以上。

得益于其管理模式的成功沿用，可斯贝莉的门店数量在2020年底就开到了50家，2021年年底达到160家，今年又与拓展到了300家左右。此轮融资后，可斯贝莉计划3年内达到1000家门店规模，即对标好利来、幸福西饼等烘焙店挤入第一梯队的体量。

华莱士能做出2万家门店的规模，很大程度离不开其所采用的“合作连锁模式”。区别于对外雇佣，华莱士以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为门店核心，让员工与品牌形成利益共同体，从而提升效率。

“打工人变合伙人”的模式里，可斯贝莉的联合创始人曾经举例了一个亲眼所见的小事。是他巡店时，看到门店裱花师几乎都会把裱花袋的奶油用得干干净净，因为利益相关，员工都会本能地避免浪费、节约成本。

别小看一点奶油的积少成多，员工合伙的模式之所以被餐饮界普遍推崇学习，还是因为其早已被数次验证过成功。

华莱士集团自己投资的半天妖烤鱼，开店数连续五年以100%的速度在增长。除了股权结构之外，可斯贝莉在其门店的扩张上采取了“福州模式”的改良版，“翻牌式合伙加盟制度”。

因为烘焙行业成高度分散的状态，现有的街头烘焙小店分布零散，业态上多为个体户单打独斗，其在规模化扩张、品牌营销、员工留存等方面都存在着诸多困难。

华莱士集团则尝试着利用这些现成的个体门店，用翻牌的方式，让它们都变成“可斯贝莉”。

这种操作看起来跟OYO酒店的扩张模式很像，但与OYO的翻牌式加盟还是有所区别。即被翻牌的门店也要以其“福州模式”的合伙制来经营，除了要对这些门店进行统一装修改造、接入供应链，股份也需进行“433”制的分配。

总部在原材料供应上，只赚单店3个点的毛利，几乎就算是不赚钱。

恰逢当前的烘焙行业正好处于存量市场紧缩、增量市场难寻的环境下，大量分散店面和正在使用中的设备都可以视为“现成的资源”，翻牌式合伙加盟的制度，不失为提升存量市场价值的解法。

虽然同出一门，但跟炸鸡汉堡相比，烘焙生意里千店计划的难度，远甚于常。