《经济学人·商论》总编辑吴晨：管理Z时代 需要“向下学”

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在一个由技术、数据、算法主宰的商业新世界里，规则的改写正在以肉眼可见的速度发生。眼下旧的问题尚未解决，web3.0、元宇宙已经迎面而来……

旧的成功经验无法解决涌现的新问题，企业的管理者需要组织和领导力的转型，未来的商业世界是立体多维的，所有问题都无法再单独面对独立解决。商业是一个“场”，只有看清这个“场”，才谈得上决策，谈得上做出可靠的判断。

未来商业有哪些趋势变化？企业管理者又该如何应对这些变化？知名商业观察家、《经济学人·商论》执行总编辑吴晨，在他的新书《商业场景：未来商业的进化方法论》中，对未来商业的变化和应对的方法论进行了系统梳理与总结。

2015年，吴晨率领团队创建了《经济学人》170年历史上的第一份中文数字刊物，他涉猎范围广泛，涵盖宏观经济发展，全球发展大趋势，企业管理创新最佳实践等。他的新书《商业场景：未来商业的进化方法论》，也得到陈志武、秦朔、毛大庆、周掌柜、李翔等知名学者、媒体人及企业家的推荐。

嘉宾商学摘录了书中关于未来商业趋势的论述以及应对方法的部分内容，希望对诸位有所启发。以下，Enjoy~

一、未来10年的大趋势

立体观察商业场景，需要梳理一下未来10年的一系列大趋势。

1、气候经济

气候经济是未来10年值得持续关注的大趋势。气候经济涵盖发展模式转型、清洁能源创新、循环经济强化和全球协力合作4个层面，也创造出一系列投资机会。

中国确立的“双碳”目标任重道远，尤其是在2030年碳达峰之后，只有短短30年完成碳中和，与欧美发达国家70多年的碳中和之路相比（大多数发达国家20世纪70年代碳达峰，宣布2050年实现碳中和），时间更短，压力更大。不过，这种加速转型也让清洁能源的各个领域从可再生能源、电池、氢气到碳捕捉等，都充满了投资机遇。

与清洁能源的技术创新相比，循环经济与个人消费观念的改变更隐形却同样重要。例如，国内电动车市场爆炸式增长，如果在电池组的设计制造前期没有考虑到未来循环利用时的便利度，甚至不发展电动车电池和稀有金属的循环利用，就可能带来新的环境污染。同样，“双碳”目标的达成，离不开每个人的选择。年轻消费者在追求个性和定制的同时，也越来越强调分享和减少碳足迹。碳标签的适时推出，将对未来的消费潮流和商业模式产生潜移默化的影响。

气候经济也是被称为“全球最大公约数”的人类共识。要达到控制气候变暖的目标，需要全球各国的协力合作, 需要发达国家给发展中国家更多减排资金和技术的援助，也需要各国制定并实施更严格的减排政策和目标。

2、即时经济

未来将开启的是即时经济的时代，因为大数据、人工智能、万物互联的发展，给了经济学家和企业的决策者更多即时数据去分析。即时数据将成为管理的新抓手。

即时经济得益于原子世界与比特世界的交集，也就是实体世界的运行数据日益实时精确地在虚拟世界中被捕捉和分析。这一潮流在几年前就已经蔚为大观，比如投资者很早就关注“另类数据”。随着小卫星发射成本变得越来越便宜，覆盖全球的观测小卫星网络可以捕捉沃尔玛停车场上车流的变化，或者一个港口船只出入港的频次，从而让一些投资者赶在企业公告数据之前，推算零售业的指标或者航运物流的指数，选择买入还是抛出股票。

万物互联将加速即时经济的发展，不仅给投资者更多分析企业运营数据的工具, 也让企业的管理者拥有实时响应的管理工具。这种即时经济的管理模式需要基于网络组织，因为信息获取不再局限于少数人，信息快速流动变得至关重要。

它也在改变消费市场，因为消费者也会更追求即时性，要求快速响应能力。这种即时性还将重塑产品和服务，因为互联互通的新产品可以在全生命周期中不断迭代改进、持续优化升级，就好像电动车的智能驾驶软件可以远程更新一样。

可以说，即时经济会成为未来10年的时代标签。因为技术的指数级发展会一路向前，年轻一代对个性和自主性的追求会永不停歇，衔接真实与虚拟世界(有形经济和无形经济)的转型会日益深入，企业组织的变革和个人的发展也都会用知识浓度和思想活跃度来衡量，而元宇宙和气候经济又从虚、实两个维度给出了巨大的创新空间。

3、元宇宙大爆炸

如果说2021年是元宇宙的元年，2022年则是元宇宙大爆炸之年。因为无论是美国硅谷还是中国，投资者都认定元宇宙是值得下大注的下一个重大创新 （Next Big Thing）。

任何实质性的创新都伴随着泡沫和炒作。没有金融市场对美国铁路的炒作，很难想象美国能迅速地奠定跨越洲际的基础设施；同样，没有2001年的互联网泡沫，也很难推动互联网飞速的发展。

元宇宙也类似，可以说是“万事俱备”，到了相变时刻（网络在连续变化下的爆发现象）。元宇宙之所以被誉为下一代人机互动的互联网， 就是因为5G、区块链、AR/VR/XR技术的成熟，以及 NFT的流行，让构建一个更逼真的虚拟世界成为可能。

这种虚拟世界很快将与现实高度融合，成为人类感知的一部分。新冠肺炎疫情带来的在线教育、在线娱乐、在线工作的普及，也扫除了任何跨越到元宇宙可能面临的观念和习惯的障碍。

与其预测元宇宙大爆炸可能带来哪些具体的改变 ——看看在线游戏就好了——不如深入思考支持元宇宙大爆炸除了技术之外，还需要什么样的转型和创新，尤其是制度和规则领域的创新。是不是完全在虚拟世界中复制现实世界中的规则就够了？答案当然是远远不够。

元宇宙本质上是去中心化的，已经对既有现实世界的监管和治理构成了挑战，在金融领域尤为突出。现实世界中与资产相关的确权、融资、交易、流通，在虚拟世界中会演进成什么样子？虚拟资产与现实世界的关联又是如何？出现矛盾和冲突如何调解？这些将是元宇宙大爆炸催生更多投资机会的思考点。

4、追求全新劳动者共识

如果说2019年开启的是“企业为了什么”的大讨论，即企业除了股东利益最大化之外，还应该肩负哪些使命和责任；2021年开启的则是对工作意义的大讨论。2022年，这一讨论将更热烈和深入。

在中国，对工作意义的讨论以一轮轮新潮迭出的网络热词为代表：从“躺平”到“糊弄学”，再到常常可以听见的“摸鱼”。这些热词给人的感觉是一种职场中过早产生的倦怠感和随波逐流。这种随波逐流 又会因为大企业的裁员潮而引发一种深层次的思考， 至少会涵盖以下几个方面。

1）企业对员工的责任，尤其是企业对知识工作者的责任。

2）怎么更好地去设计自己的职业和生活发展轨迹？在这种设计的过程中，如何增大每个人的主动性？既然自己作为消费者能获得巨大的定制权，那么作为知识工作者，如何更好地去掌握自己的命运？

3）这种对工作意义的讨论，与未来企业组织与管理转型以及工作的边界的讨论息息相关。

在国内，对工作意义讨论的背后，还明显呈现出剧烈的代际差别与知识经济转型叠加而成的奇特景观。

Z世代可以说是中国历史上在富足社会中成长出来的第一代，是移动互联网的原住民，又大多是知识工作者（或者服务从业者）。他们的认知、选择和喜好影响到组织的方方面面，这也意味着管理者需要遗忘过去的经验，拥抱全新的组织协作模式。这种模式归根结底就是，要想管理好富足时代成长起来的个性化的聪明头脑，需要有‘向下学”的态度。

对工作意义的讨论中另一个主要问题是，我们应该用什么方式去管理和激励数字时代的原住民？

当技术可以让我们随时随地完成工作的时候，我们并不希望工作挤占每个人的生活和娱乐的时间。监控和打卡，用工作时间来界定工作和生活的边界，显然是工业时代的老方法。在数字时代，需要引入新思维，用工作的结果，而不是单纯用工作时间内能做什么或者不能做什么来考核每个人的工作。

欧美的一些大企业在园区内提供好的健身设施， 允许员工工作时间内健身，享受公司提供的按摩服务, 这些做法当然是想让员工花更多时间待在公司，但也未尝不是对Z世代年轻人多元化需求的认可甚至鼓励。反过来说，如果还是用工业时代的管理方式管理Z世代，只可能成为一场猫鼠游戏，而企业一定会是傻猫汤姆。

管理Z世代的办法应是梳理和沟通，而不是围堵和谴责。企业需要思考的是如何塑造和提升自己的企业文化、提升员工的向心力。这不能只停留在嘴上，而需要切实的组织革新。

过去两年，敏捷组织和赋能一线员工，变成越来越多企业组织转型的目标。一方面，这是因为在互联网和面向消费的领域，年轻人有着敏锐的嗅觉和高强的数字学习力，企业需要充分地发挥这些能力，而不是用制度和约束把他们套进听话执行的模子里；另一方面，也是应对外部多变的世界， 需要构建合适的组织去激发年轻人的创造力和创新热情。

对工作意义的讨论的第三个维度是中国产业制造的转型和升级。从中国制造向中国智造的大转型，也需要推动劳动者教育和培养体系的转型。

重新定位工程师和技术工人。工程师是连接科学家和企业家的“翻译”，是动手能力强的实践型“科学家”。中国不能走英美产业空洞化的老路，就需要夯实从中国制造到中国智造的转型之路，培养更多工程师和技术工人就成为必需。

向中国智造的转型，设计和制造需要更紧密的配合, 因此，垂直整合变得更重要。垂直整合并不一定需要发生在同一家公司内，但至少需要共建产业的生态圈。从长远来讲，科学家、设计师、工程师如何相互配合和影响，如何一起锤炼产品，非常重要。

每个时代都有找寻到自己责任与担当的路径，我们需要以开放的心态和更大的包容讨论如何建立全新的工作契约，让工作有意义，让努力有回报，让工作时间有灵活度。

了解了未来商业的趋势变化后，企业又该如何应对？我们选取了管理、领导力、组织、战略四个方面的解读。

二、管理：拥抱变化的新姿势1、首先要从领导者入手

面向未来的管理者一定不是或者至少不只是直接上阵打仗的人。相反，在知识经济的网络组织中，他的首要职责是筛选人才、构建团队、 创造文化、赋能每个人。换句话说，一个好的管理者首先要能作为员工的“导师”。

一个好的导师，需要至少做到以下三点。

首先，他需要支持每个人的成长。每个人的成长需要工具、资讯、培训和辅导。有句话说得好，“你的信息管道决定你的命运，也决定你的成就”。每个人都需要终身学习。好的领导者会营造终身学习的氛围，给予资源。好的领导者很清楚，自己的成功是建立在下属成功的基础之上的。通过成就他人来成就自己，是好的领导者最需要参悟的管理法则。

其次，他需要尊重每个人的发展目标，给每个人充分发展的空间，帮助每个人实现职业梦想。在聪明人扎堆的地方，一个领导者优秀与否，取决于他是否能够吸纳各种人才，又能够把他们的个人目标统一在公司发展的总目标 之下。

最后，是信任，他必须放手让大家去干活，要求每个人都遵守承诺、讨论问题、评价成败，应该做到对事不对人，保持开放的心态，并且可以包容不同的意见。好的领导者在工作中允许有不同意见，但要尽量去减少人际上的冲突，不要积累成为办公室政治，这也需要领导者有大智慧。

2、如何构建一个有效的团队

皮查伊(Sundar Pichai)上任谷歌CEO后不久，专门向硅谷最著名的高管教练坎贝尔求教，自己应该怎么做管理。

坎贝尔的建议很中肯，他认为在CEO这个层级，领导者应该在考核人才、选择人才和培养人才上花最多的时间。CEO最重要的角色是搭班子、建团队、选择人才, 并给予人才以支持。坎贝尔的另一条建议也是大白话：在搭建团队的时候，CEO应该选择能人，比自己更牛的人， 而不是自己的吹捧者。牛人的标准很简单，即在任何一条线上或者部门的工作做得比CEO还得力的人。

皮査伊显然把坎贝尔的教诲放在了心上，领导谷歌几年下来形成了 “用人不疑，疑人不用”的管理方式，把自己信任的人放在重要的管理岗位上，给他们支持，让他们有充分的自主权去发展。2020年，谷歌的两位创始人把母公司Alphabet的CEO位子也让给了皮查伊，显然对他的工作比较满意。

那优秀人才又有什么特点呢？

首先是聪明。他们不一定需要名校毕业，但未来的人才一定是能够跨界找出相关性的人，跨界越远越好，能够在不同领域内快速学习和找到关联度将是巨大的优势。

著名数学家、投资人西蒙斯创建的对冲基金复兴科技就专门招募了天文学家加入研究团队。他看重的是天文学家分析数据的能力，他们能从海量的复杂数据集中爬梳出微小模式的证据，这让他们有更多机会在市场中发现被遗漏的模式。

其次是工作努力，同时具备道德操守的人。前者毋庸讳言，很少有成功者是不努力的。后者需要着重强调。中国有一个成语叫"德才兼备"。英文单词professional (专业)中就隐含了基本职业规范的意思。对人才操守的要求，当然并不需要非常高的德行，但需要遵守基本的职业规范，至少做到不贪污、不造假、不歧视、不搞潜规则。

再次是坚韧性，即具有锲而不舍的精神，能够从失败和挫折中站起来的人。企业需要适应性和韧性，人才亦是如此。

最后一点非常重要，需要面向未来招聘人才，注重潜力而不是已有的经验。在剧变时代，知识和经验的折旧会加速。企业需要拥有终身学习能力的人才，同时也需要他们有开放的思想、有好奇心，愿意接受新事物，喜欢尝试解决新问题。

亚马逊选拔人才有三个标准，也很值得参照：首先，这个人是否值得尊敬；其次，他是否能有效提升整个团队的平均水平；最后，他是否有可能在某一方面成为明星。

这三点和上述的选标准很契合，有基本要求的努力和操守，有作为团队一分子的功效，因为木桶定律界定了团队的平均水平，最后一点则契合知识经济中的幂定律，因为它很可能创造明星级成员，而明星级成员所产生的效能可能是普通员工的100倍。

3、优秀团队的特质

首先是要给员工带来心理安全感。员工的心理安全感来自领导者的信任，有了心理安全感，员工才会愿意冒险 和尝试新鲜事物，而不用担心因为失败而受到处罚甚至丢掉工作。其次是清晰的目标。最后是团队每个成员都知道自己的角色，都能体会到自己对于团队的价值。

这三点很好地诠释了团队中的动能。领导者需要在团队中营造信任的氛围，让每个人都觉得可以相互依赖，也要让大家有明确的目标，同时清楚自己的工作能够创造价值。

斯坦福大学前任校长汉尼斯对团队管理有自己的一套经验，他认为团队需要尽可能多元，因为最有创造力的团队一定拥有尽可能不同的技能、观点和性格特点，而管理团队需要鼓励争论，但应避免个人之间的相互攻讦。

他认为，团队协作要考虑4个方面：首先，要树立共同的目标；其次，对任何点子都不要批评；再次，不仅要允许提尖锐的问题，有时候更是必须提；最后，团队完成任务需要有仪式感的庆祝，对于临时组成的团队尤其如此。在未来的工作中临时组建团队会变得司空见惯。

三、领导力：指导，不指挥

在充满不确定性的商场，高效的执行力已经不足以确保成功，领导者要避免成为团队智慧的瓶颈，应放手让团队去尝试，充分发挥组织的能动性。这就需要领导者转型成为教练，拥抱“指导，不指挥”的原则。

之所以需要贯彻“指导，不指挥”的原则，是因为在乌卡时代，领导者与团队和员工之间的关系发生了变化。

在强调执行力的时代，领导者指挥，团队和员工执行，强调效率。在快速变化的时代，领导者的价值体现在另外两方面。

一方面，是灵活应用自己在长期实践中积累的经验， 在组织充分共享信息的情况下，分享自己的思路。这时，分享的是思考方式，而不是思考的结果，这也是指导和指挥最大的区别。换句话说，领导者不需要过度管理，反而应该放手让更多团队成员去决策，而自己则需要对他们如何决策施加影响力。

领导者要能够讲清楚目标背后的原因、思考的方式、判断的逻辑，还要提供机会让下属和团队去做。剧变时代，决策者必须是最接近问题、有权处理信息和执行行动，同时对结果负责的人。

另一方面，领导者需要转型成为服务型领导。领导者的赋能具体体现在推动跨部门平行的信息互通和协作、解决资源瓶颈、创造实战机会推动员工成长等几个方面。

当然，贯彻“指导，不指挥”的原则，也是因为“授人以 鱼，不如授人以渔”，领导者不能成为重要的信息节点，甚至成为信息的瓶颈。领导者需要让团队学会管理彼此之间的日常协调，而不是通过领导者这个中间人才能达成协调。

要成为服务型领导，需要界定清楚什么是企业的发展目标，也需要不断审视团队面临的各种限制，帮助团队扫清路障，然后让团队自己来创造性解决问题。恰如在“格局和方向感“ 一节强调的，领导者需要有格局和方向感，提供了发展方向，解决好后勤保障之后，需要赋能一线员工去打拼。这时候，领导者应该退场。

服务型领导还意味着领导者需要肩负起后卫和清道夫的角色，做好基础工作，了解员工面临的问题和挑战，帮助员工成功。这才是真正的成就他人从而成就自己。

“指导，不指挥”也需要改变激励的机制。激励组织和团队在提高学习速度和理解领导者意图等方面的集体表 现，而不是在执行指令上的个人表现。联邦快递创始人史密斯(Fred Smith )提出，衡量激励是否有效，需要看是否能真正推动员工用自己的方式围绕着组织的目标努力前行。

未来的领导既是教练也是多面手。与上一代领导者相比，他们需要承担更多角色：栽培者、挑战者、加速者和实干家。

栽培者就是园丁的角色。在“人 机器”的时代，需要创造试错的安全空间，允许犯错，贯彻“测试学习"的原则。挑战者能够统筹全局，关注细节，打破孤岛，实时评估。加速者需要搭建体系，参与问题解决，数据支撑决策，推动改变，抵抗惰性，减少组织的惯性。实干家则要确保局部与整体的融合，确保底层的创新与公司的愿景一致。

高管教练的5条心法：

1）开会的时候保持专注，不被任何东西打扰（邮件、手机），全身心投入，既是对他人的尊重，也是珍惜时间的表现。

2）了解人和打造团队比解决问题更重要。尤其是高管，职位越高，识人用人的本领就越重要。

3）给人以鼓励，但是绝不绕弯子；批评会直截了当，但是尽量在私下给予批评。

4）团队利益更重要，和团队相比，任何个人，哪怕是举足轻重的人，也可以放弃。

5）开会有技巧。开会时可以从拉家常开始，比如分享一下周末都干了些什么，或者从身边的人和事开始，拉近人与人之间的距离。

《基业长青》作者柯林斯分享的5条领导经验：

1）永远投资于人。人才培养和人才储备对企业而言至关重要。乐意与员工分享利润，让员工觉得自己是主人公。

2）敢想，想象没有止境。柯林斯特别强调领导者需要确立远大的、冒险的、大胆的目标，目标有多远大，发展才可能有多迅猛。

3）创建精英管理的企业文化和一致认同的激励机制。

4）高度自律、冷静，而非追求速成，是跨越潜在危机并获得成功的不二法则。自律和冷静是需要培养的领导特质。

5）—个强势、自律的董事会是公司强大的战略性资产。

四、组织：相对于效率，适应力和韧性更重要

什么是适应力?适应力就是企业或个人在面对剧变的环境时，保持其核心目标和完整性的能力。进一步来说，适应力是对变化的抵抗力、对系统的恢复能力，当然还有坚持目标抓住机遇的能力。具备适应力的企业或个人一方面不会因为外部环境的改变而被改变甚至被打垮，另一方面也有韧性来抵御冲击，有灵活度来抓住机遇。适应力具备三个重要的特点：多样性、模块化和冗余。

第一是多样性。我们可以从生物学角度来理解多样性。一般来讲， 一个生态系统如果具备多样性，就不会被同一种病毒全部打倒。人类历史上就有过深刻的教训。1845年，因为爱尔兰广泛种植北美的一种高产土豆，突发的真菌疫情导致这种土豆绝收，引发了爱尔兰大饥荒。如果当时爱尔兰的农作物是多样化的话，或许能够避免上百万人饿死的惨剧。

第二是模块化。把流程分解成相互联系但又可以分割开来的不同模块，把组织也细分成相互联系但各自负责的小团队，在出问题的时候，组织可以针对特定模块做出响应和处理而不影响其他流程模块，小团队则可以更快更好地去试错，试错出了问题也不会构成系统性风险。

第三则是冗余。关注效率的管理者不喜欢冗余，而且特别希望削减冗余。因为冗余本质上就是额外准备的东西，以备不时之需。但是，增加恢复力特别需要冗余。冗余在自然界很常见。比如，拥有一个肾脏完全可以存活，但我们每个人都有两个肾脏。抵御“黑天鹅”风险，企业的管理者必须为企业增加“战略冗余”，尽管这种“战略冗余”在平时看来可能是浪费的。

从另一个角度来讲，强大的适应性也是高韧性的体现。“高韧性”一词，很形象地表达了在潜在的危机和剧变面前，如何做到预测、抵御、适应、恢复，乃至进化迭代。简言之，高韧性能够帮助我们抵御风险，走出危机，应对变化，创新迭代。

高韧性其实是对过去社会、组织和个人过度强调效率的纠偏。我们面临两种复杂问题：一种是如何借鉴最佳实践经验、整合资源来提升效率；另一种则是如何集合多元智慧，实验试错，创造性解决未知难题。

从企业管理的角度进一步阐释，适应性首先是抗打击的能力。可以总结为两个词：分散、缓冲。分散的意思是组织由小模块组成，缓冲的意思则是“有备胎”。分散和缓冲可以让组织在遭遇打击时避免出现系统性崩溃。

模块化组织的作用体现在功能和财务两个维度上。在功能上，模块化组织让小团队可以快速试错，灵活反应， 一旦出现错误也不会危及组织整体；在财务上，模块化组织则是类似“现金为王”的概念，在危机中是否有足够的现金储备常常决定了企业的生死。同样，危机也往往是低价并购优质资产的良机(所以现金储备的价值可能比平时更大)。模块化结构正是以一种冗余的方式提供了抵御一连串灾难的缓冲区。

站在制造业的角度去理解冗余也很重要。制造型企业有一个常用概念“Just in Time”(零库存管理)，体现了效率优先的原则，供应商的零部件在组装时才送过来。去年开始的芯片短缺严重冲击了零库存管理，让许多企业都开始思考拥抱“以防万一 ”的管理。这是一种讲求韧性优先(不只是效率优先，而且有应变能力、有紧急处置能力的管理方式。“战略冗余”强调的就是在危机之中建构的能力。在企业管理中引入“战略冗余”,也被称为向“Just in Case”(以防万一)的管理模式转变。

其实，这种对零库存管理的反思在2011年日本海啸之后就已经开始了。一些因海啸受损的零部件厂商无法开工，迫使丰田必须在最短的时间内找到备用厂商(冗余），它利用自己庞大的供应商体系和供应商的高信任关系，在短期内推动了一些供应商转型，补上了短板。这也显露出丰田模式在剧变时代的韧性。如果不做改变的话，缺乏韧性就会脆而不坚。

站在宏观经济的整体视角来看，适应力有助于解决经济的脆弱性问题，尤其是当经济面临多变的外部环境的时候。什么是经济的韧性?韧性是抗打击能力，是经济从外部冲击中迅速恢复的能力，也是经济中的主要组成部分——企业和劳动者——能够迅速重新组织、恢复生产和生活的能力。

在一个剧变的时代，组织变革的重要思路就是从一个追求效率、令行禁止(执行力强)的组织，变成一个强调韧性和创造力、发挥每个组织成员能力的全新组织。当然，这也是我们进入后工业时代管理知识工作者的全新方式。

五、战略：外部视角，反向思考，终局思维1、外部视角

好的管理者，应当具备独到的内部视角，对细节和流程都有着很好的把握，团队也有很强的执行力。在谈管理的时候，我们特别提到从专注于效率向效率与韧性并举的转变，强调了应对外部快速变化的环境培养适应力的重要性。而要做到这一点，就需要外部视角。

如果说提升效率的最佳实践强调向内聚焦，那么适应剧变就需要向外聚焦，需要拥有从外部审视内部的视角，站在局外人的角度看问题，从整体看局部。这恰恰是做好战略的第一步，因为战略永远是在需求面前领先一步， 一定需要具备前瞻性， 一定需要跳出具体执行的当下来审视全局。

管理实践中有一句老话：跳出框子想问题(Think outside the box)，其实也是在讲外部视角的重要性。要解决问题，需要跳出问题思考，所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。很多时候，之所以无法解决新问题是因为当局者迷，是因为缺乏新思路，缺乏突破口，是因为局内人的路径依赖。这时候，行业外非专家以外部视角所做的观察和点评，往往能够拨云见日。

那到底什么是外部视角呢?

首先，我们需要戴上他者的眼镜来审视自我，发现自己的盲点。外部视角常常能发现我们最习焉不察的东西。水中的鱼视水为无物，就好像我们对空气视而不见一样。如果水出问题，而鱼视而不见，那根本无从解决问题。在这个角度上说，外部视角能一语道破众人的盲点。

在2005年最早开始决定做空美国次贷市场的人是一位到佛罗里达州度假的金融家。度假期间，他与一名舞女结识，惊讶地发现舞女名下竟然有三宗房贷，而她根本承受不起，这引发了他对市场最前端“道德风险”的忧虑。

可是，具备这样的微观视角且愿意去花时间把金融创新品与市场上真实发生的交易联系起来的人太少了，因为大多数人都乐意生活在自己舒适的圈层里。当你看到了金融行业整体视而不见的风险的时候，也就发现了全新的机会。

其次，不同视角的观察，无论是外部视角还是其他人的观察，都能够发现局内人视野中失焦的地方。煊赫的地方，人人都知道，无声之处，反而可能给我们更多的洞察：大家都在回避什么?大家都对什么避而不谈？被遗漏的往往是最重要的。

最后，复杂的世界绝不可能只有一种解读方式。如何理解这个世界的复杂性，如何理解文化之间的差异性，就需要换位思考。外部视角也是一种重要的换位思考的方式，挑战自己的视角、自己的思维方式、自己的分析框架，来理解他人，达到共情。

2、反向思考

还有一种重要的外部思考方式是反向思考 。反向思考有两层意思：一层意思是从与别人的观点相反的角度去思考，往往能理解别人判断背后的假设，从而推导出没有被具体言说的深意；另一层意思则是描述优秀领导者的一种矛盾统一体的素养，能够同时将两个看似矛盾的想法在脑海中并存，并且找出联 系。比如，一个优秀的领导者同时推进两个相互冲突的任务，在取得强劲短期业绩的同时，为赢得长期目标而展开对未来的投资。

举个例子，创业者在向投资人提案的时候，遭遇说“不”的可能性比支持的要大很多。怎么理解这些否定的声音?其实投资人说“不”也有复杂的信息，值得创业者深思。

首先，反向思考可以更好地评价投资人的想法。大多数投资人对新鲜创业想法持否定态度，很可能是因为他们对选择的赛道缺乏了解，或者没有兴趣，或者没有深度的理解，这至少可以让创业者在一段时间内没有竞争对手，因为投资人说“不”,也就意味着他们会跟其他类似的创业者说“不”，只要创业者此时坚持做好自己，能坚持下来，做出成绩，就可能在全新领域形成领跑优势。

相反，如果一个点子很轻易就被别人认可，创业者则需要仔细掂量，是不是类似的点子太简单，或者感兴趣的人太多，以至于一旦躬身入局，就很可能面临许多潜在的对手。

此外，反向思考可以让人从别人的“不”当中了解大多数人的“偏见”或者预设立场，从而更坚定地选定赛道的方向。一位渴望进入水果味饮料行业的女性创业者在和一家大型饮料公司的高管沟通时，高管很轻佻地建议：“甜心，美国人是不会喝不甜的饮料的。”

创业者没有因为对方的轻佻而感到被冒犯，却清楚地认知到对方的预设立场，即传统饮料大厂都认为饮料必须是甜的。这也就意味着至少在一段时间内，在非糖饮料的赛道里，大厂不会加入竞争。这样的洞见对于企业制定发展战略至关重要。

再举一例。因纽特人的皮艇为什么能在惊涛骇浪中行驶?因为它的形状和低重心使其容易倾覆也容易翻转，而倾覆之后迅速翻转恰恰是皮艇在大浪中不会沉没的秘诀。换句话说，在恶劣环境中如果仍然想要继续航行，首先需要挑战“船不能翻”这个假设，而避免倾覆是所有传统造船者的基础认知，这就使得造船者很难挑战“船不能翻”的假设，结果大多数船一旦倾覆就很难翻转。

在商业中想要取得战略突破，没有什么假设是不可以挑战的，比如说“船不能翻”。

3、终局思维

讲终局思维，离不开马斯克。因为终局思维是把一系列战略思维结合起米的复杂思维模式。畅想来发展，必须“见树又见林”，能够把握整体产业的分前景，同时又能超前地看到“二阶效应”甚至“三阶应”，并且在很多情况下用夸张的叙事描述出来。终局思维又需要情景规划，从实现未来高远的目标倒推出当下该如何行动。

马斯克很善于利用社交媒体传递自己对未来的想法，马斯克深谙社交媒体的游戏规则，玩转社交媒体将是未来创业型企业家的标配。马斯克选择做网红非常重要的一点是，网红并不是一种特定的职业，而是一个对外传播的发声渠道，是移动互联时代赋予特定人群的“大喇叭一是因为他可以有效利用网红的“大喇叭”来传递自己的想法和观念，尤其当这样的想法和观念称得上“惊世牧俗”甚至“挑战人的认知”时。

马斯克与那些博眼球的网红最大的区别莫过于，大多数网红的“语不惊人死不休”，只是为了博得关注，马斯克体现的却是在当下很难为人所理解的真正的前瞻性。当他宣称将用电动车取代汽油车，为延缓全球变暖做贡献的时候，很少有人相信他。但他其实是在帮助所有人做一场思维实验：从解决全球变暖、避免化石能源危机的视角，切人电动车取代汽油车这种万亿美元巨大市场的转型，就能让许多人意识到一种危机感和一种未来的不确定性，然后再抽丝剥茧地详细分析应该如何做大电动车市场。

当他宣称人类的终局是跨行星生物，而自己一定会登陆火星，不管是软着陆还是硬着陆的时候，大多数人都认为他是疯子。但这恰恰是他终局思维的最佳体现。因为这样的思考，首先给出了一个未来宏伟的目标一人类要在火星上建立一个殖民地一然后进行情景分析，如果要达成这一可能性，需要发生什么奇迹？从而做到从未来倒推现在，才能进行具体分析。

具体分析下来，首先要思考达成目标的路径，并分析每种情况的可能性，然后选定一些主要的路径，分析怎么做可以让这些路径更有可能发生，再整理时间线，分析我们需要特定路径在何时何地发生，最后追问一个非常重要的“如果……那么……"的问题：如果它们没有发生，我们应该如何回应？

事实证明，马斯克正是沿着这一思路去推动私人航天的发展的，目标是在火星上建立殖民地，要做到这一点就需要建立更强大的火箭，大幅削减发射成本。而要大幅削减发射成本，必须彻底改造火箭的制造规则，让火箭能够重复使用。火箭最大的成本是火箭发动机，如果火箭发动机能够重复使用就能大幅削减发射成本。重复使用的关键是火箭发动机的标准化和集束化，以及火箭能够垂直降落。

事实证明， SpaceX 正沿着马斯克的思路，改写航天业的游戏规则，大幅降低发射成本。

因为马斯克在历史上的每次重大承诺最终都兑现了——虽然兑现的时间总是会一拖再拖，但这是预测未来不确定性的本质——这就让当下他的网红属性发生了180度的变化。从原先大多数人认为他在博眼球，到现在大家都在天注他所青睐的下一个剧变产品是什么，因为那可能就是未来重要的创新。

马斯克并不是预言家。世界上没有谁是真正的预言家。相反，马斯克是终局思维的拥抱者，他的经历展示了终局思维作为强大的战略工具的重要性。要想建立终局思维，你需要确立一个远大的目标，一个你愿意付出巨大努力、投人无限精力来达成的高远的目标，然后用一系列“如果……那么……”的情景分析问题，用以未来为先的方法，从未来回溯到现在。

应用终局思维制定战略，就是要做先知先觉的人，做好一切，准备等风来。

作者｜吴晨

出版｜北京联合出版公司

整编｜韩哲