企业数字化转型带来哪些问题「传统企业数字化」
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企业数字化转型是一个不断试错的过程，其过程充满着各种艰辛与苦难，不亚于唐僧取经经历的九九八十一难，其中“踩坑”是任何一家企业无法逾越与躲避的，那么在数字化建设过程中究竟有哪些坑？
1、买最好的软件，用最好的技术，买全模块，做大平台这是在数字化建设初期那些最不差钱的企业最喜欢说的一句话，显得格外豪气、信心满满，也深受乙方追捧，其实在这最豪气的话语中隐藏着日后最大的数字化“大坑”；买最好的软件，用最好的技术乍一听起来没毛病，关键是忽略了企业当前的组织管理能力能否适应，这就如生产力与生产关系，什么样的生产力决定什么样的生产关系，企业的管理能力处于1.0阶段，买一个支撑4.0管理能力的的软件系统，其结果就是大量的功能浪费；连数字化转型的概念与内涵都没搞清楚，管理流程都未做梳理与优化，适应数字化的组织体系还未建设，就买上一堆的系统，各种最新的大数据报表搞起来，雄心勃勃的搞大平台，数据都没有，搞大数据平台纯属扯淡，最后结果可能就是用Excel导入一些假数据来应付检查与考核。
所以企业在进行数字化建设初期，还是要回归初心，用朴素的价值观来做数字化转型，根据企业当前的管理能力，引进与之匹配的管理系统，比如，引进OA系统，先解决在线沟通、日常业务线上审批的问题，企业在这一过程中既发现了组织管理上存在的不足，梳理了管理流程，又提高了工作效率，同时OA系统投入并不大，可以此为基础，进行数字化转型经验的积累，继续开展下一步的业务数字化转型工作。
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数字化转型初期要制定规划，采取分步走的策略，重点在落地，一切好大喜功的口号与行动都是对企业不负责任的行为，数字化转型重在稳，做足基本功，基础不牢，地动山摇。
2、企业负责人对公司的管理能力信心十足企业负责人对公司的管理能力盲目自信也是当前数字化转型的“大坑”之一，大部分企业领导人在未接触数字化之前，都处于传统模式的管理思维，缺乏对数字化转型的深入了解，在潜意识里认为数字化建设不就是搞一套软件吗？不就是把纸质审批改变成线上审批吗？其实真正的数字化转型除包括技术的升级与应用，最重要的是组织管理体系的转型，首先最直接体现的就是观念的转型，大部分传统企业的管理层一开始对数字化是排斥的，认为数字化监控了其工作行为，改变了其工作习惯，甚至将管理灰度变的透明，因此当企业负责人推进行数字化战略时，这些管理人员阴奉阳违，消极应付，甚至以各种接口抵触，最后导致数字化建设无法达到预期效果，不了了之。
所以企业负责人要充分理解数字化转型，组织的转型是关键，要充分预估数字化建设初期所带来的动荡与杂音，适时调整，保持数字化战略的决心不动摇，同时要制定数字化转型战略，落实目标责任制，不要对企业管理能力盲目自信，数字化转型对企业管理是把双刃剑，要么是能力的加持，要么是产生新的混乱。
3、高价空降CIO企业数字化转型成功与否，人才因素占比很高，其中有一个非常关键的角色---CIO，通俗点说就是既懂数字技术又懂管理的复合型人才，大部分的传统企业，由于数字化基础薄弱，缺乏数字化管理人才，往往选择高价空降，此时需要注意的问题是:
第一，CIO是否具有丰富的行业知识；
第二，CIO是否深刻理解企业的数字化战略，无偏差；
第三，CIO是否能快速融入企业，并与业务部门建立良好的关系；
第四，CIO是否能直达企业决策层；
第五，对CIO是否有充分的信任与授权；
第六，勿高开低走，给予很高的职位与薪水，却做着IT的工作；
以上问题不认真对待，造成的问题就是CIO岗位人员变动频繁，数字化建设无法落地执行。
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高价引进外部人才的同时，企业同时还要考虑两个问题：
第一，CIO是否可内部提拔，因为内部数字化建设人员更了解企业，更容易与业务部门建立信任关系，可更快速的开展工作，前提是其要具备管理能力与很强的沟通能力；
第二，外部引进的人才薪资与内部差距过大，容易造成内部人员心理不平衡，在数字化转型过程中消极应对与抵触。 因此，对于CIO的选择至关重要，如人才策略不慎，最终可能导致企业数字化建设进行过程中频繁换将，导致进度滞后，甚至偏移方向，造成大量的资金浪费。
4、数字化转型是技术部门的事情在传统企业潜意识里总是认为数字化转型就是IT部门的事情，与软件相关的任何问题、包括应用失败也是IT部门的事情，IT部门在企业数字化转型过程中成就了背锅侠的美名，其实数字技术只是数字化转型过程中的一个环节，而这个环节就是以数字技术为基础进行的各种变革，如战略变革、组织变革、文化变革等，各种管理变革与数字化技术相辅相成，相互融合，协同共同，而不是单一部门的事情。 、
从分工角度来说，技术与业务术业有专攻，但从数字化转型角度来看，技术人员不懂业务，无法提出更专业更详尽的业务需求，从而无法正确选型；业务人员不懂技术，在选型上容易掉入各种技术的陷阱；因此技术与业务需要融合，技术为业务提供各种专业保障措施，而业务为技术提供各种功能改进指导意见，进行各种反哺，在数字化转型下，技术部门与业务部门应是一个综合体，而非割裂状态。
5、数字化转型是甲方爸爸的事甲方即数字化项目建设方---企业，乙方亲切的称之为“甲方爸爸”，企业的数字化建设需求大部分由乙方来帮助其实现，有选型、调研、实施、上线运行等一系列的过程，一个成功的数字化转型离不开一个行业经验丰富、专业化能力强、服务意识强的乙方，特别是传统企业转型初期，需要的是轻咨询式的服务，而非乙方走过场式的安装程序、念PPT培训，所以软件企业不要以为数字化转型是甲方的事，企业需要数字化系统，同时也需要行业的最佳实践、正确的数字化转型方法论，尤其是落地方法论，让系统在企业内部快速普及、应用，这其中也是协同共生，信息共建，资源共享，生态共创，商业共赢的过程。
6、为图便宜，购买SAAS软件大部分的传统企业做数字化转型，成本是首先考虑的因素，众所周知数字化转型需要在软件、硬件、网络上进行大量的资金投入，对于中小企业来说，很难；因此SAAS软件此时来填补这一空白，企业无需投入建设机房、服务器，甚至无需IT人员，软件拿来即用，同时费用按年支付，便宜，即使失败了，损失又小，；此时企业如不做好数字化系统建设规划，不加思索，选择SAAS产品，那么一个大坑即将出现。
从接触过的SAAS产品来看，大部分SAAS软件企业存在如下问题：初期入门级费用很低，但随着系统的应用时间越来越长，费用也越来越高；所有的数据保存在软件公司的云端，如果停止使用，那么所有的数据积累付之东流； 选型初期，销售人员会告诉你会快速响应，解决问题；但真正使用后会告诉你SAAS产品面向的是全国用户，无法修改企业的个性化需求；............................ 随着企业的快速发展，业务管理模式的转变，SAAS软件在其服务响应上也难以快速响应，因此企业应慎重选择SAAS软件产品。
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数字化转型之路坎坷异常，同时企业数字化转型又是一个复杂的体系化的工程，是一个长期的过程，数字化建设需要规划、需要文化、需要投入，更需要方法。方向对了，可以少走弯路，方法对了可以事半功倍。
