战略选择包括「企业战略选择包括哪些战略」

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基本框架：

【知识点】总体战略（公司层战略）概念和分类总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。

【知识点】发展战略（精准掌握）企业发展战略强调充分利用外部的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求向更高一级发展。发展战略主要包括3种基本类型：●一体化战略●密集型战略●多元化战略1.一体化战略：一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大规模，实现成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为：●纵向一体化●横向一体化

（1）纵向一体化战略。纵向一体化战略是指企业沿产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。好处：●有利于节约交易成本；●控制稀缺资源；●保证关键投入的质量；●获得新客户。弊端：●增加企业的内部管理成本。●企业规模并非越大越好！

纵向一体化战略分为前向和后向一体化战略。A.前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略的好处：●有利于企业控制和掌握市场；总●增强对消费者需求变化的敏感性；分●提高企业产品的市场适应性和竞争力。分

前向一体化战略的主要适用条件包括：从内到外，由好到坏③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；S②企业所在产业的增长潜力较大；O④销售环节的利润率较高。O①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；T

B.后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化战略在汽车、钢铁等产业采用得较多。后向一体化战略的好处：有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保经营活动。

后向一体化战略主要适用条件包括：从内到外，由好到坏④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；S③企业所在产业的增长潜力较大；O⑤供应环节的利润率较高；O①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零部件等的需求；T②供应商数量较少而需求方竞争者众多；T⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。T

企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：①不熟悉新业务领域所带来的风险；事前②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。事后

（2）横向一体化战略。企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。主要目的：实现规模经济以获取竞争优势。比较适宜采用横向一体化战略的情形：⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。S③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；S④企业所在产业的增长潜力较大；O①企业所在产业竞争较为激烈；T②企业所在产业的规模经济较为显著；T

2.密集型战略（掌握）安索夫的“产品—市场战略组合”矩阵。

产品

现有产品

新产品

市场

现有市场

市场渗透：在单一市场，依靠单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率

产品开发：在现有市场上推出新产品；延长产品生命周期

新市场

市场开发：将现有产品推销到新地区或其他细分市场；改变销售和广告方法

多元化：以新技术或市场而言的相关多元化；与现有产品或市场无关的非相关多元化

（1）市场渗透——现有产品和现有市场。试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。主要方法有：①扩大市场份额，特别适用于整体正在成长的市场。折扣或增加广告；改进销售和分销方式；改进产品或包装。②开发小众市场，目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。如果与竞争对手相比企业的规模较小，那么这种方法尤为适用。③保持市场份额（保持销售量），特别是当市场发生衰退时。运用的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。市场渗透战略主要适用于以下情况：从内到外，先好后坏②企业决定将利益局限在现有产品或市场领域。S④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得独特竞争优势，那么实施市场渗透是比较容易的。S①整个市场正在增长。O③如果其他企业由于各种原因离开了市场。O⑤当市场渗透战略的风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少的时候。O

（2）市场开发——现有产品和新市场。将现有产品或服务打入新市场的战略。主要途径：开辟其他区域市场和细分市场。原因：①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。③现有市场或细分市场已经饱和，企业只能去寻找新市场。②市场开发往往与产品改进结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，将其引入到民用市场。市场开发战略主要适用情况：从内到外，先好后坏③企业在现有经营领域十分成功；S④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；S⑤企业存在过剩的生产能力；S①存在未开发或未饱和的市场；O②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；O⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。O

（3）产品开发——新产品和现有市场。在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户。企业对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。可采用多种方法，如提供不同尺寸和不同颜色的产品，使用不同的包装。开发新产品可能会极具风险，实施起来有难度。采用该战略的合理原因：③从现有产品组合的不足中寻求新的机会；①充分利用企业对市场的了解；②保持相对于竞争对手的领先地位；市场④使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位。市场产品开发战略适用于以下几种情况：从内到外，先好后坏①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；S④企业具有较强的研究与开发能力；S③企业所在产业正处于高速增长阶段；O②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；O⑤主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品。T

（4）多元化——新产品和新市场。这是新产品与新市场结合的结果。又可分为相关多元化和不相关多元化。这一战略方向可以从密集型战略类型中分离出来。

3.多元化战略（掌握）企业进入与现有产品和市场不同的领域。三大原因：①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。②企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。按是否与现有业务或产品相关分类：●相关多元化战略、同心多元化战略：为了获取融合优势。●非相关多元化战略、离心多元化战略：财务上平衡现金流。

第一、相关多元化战略、同心多元化战略以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能以及用户等方面的类似。优势来获取融合优势。第二、非相关多元化战略、离心多元化战略企业进入与当前产业和市场均不相关的领域。企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场。出于财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。企业采用多元化战略具有如下优点：背诵

企业必须充分认识实施多元化战略的风险：①来自原有经营产业的风险。（旧业务）③产业进入风险。（新业务进）④产业退出风险。（新业务退）⑤内部经营整合风险。（新旧整合）②市场整体风险。（整体）

【知识点】稳定战略（了解）稳定战略，维持战略，指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。稳定战略的适用条件：对战略期环境的预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业。采用这种战略的风险比较小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。稳定战略的风险：●外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，企业就会陷入困境。●容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

【知识点】收缩战略（掌握）也称撤退战略，是指企业缩小原有经营范围和规模的战略。1.收缩战略的原因。大致可分为主动和被动两大类。（1）主动原因。①大企业战略重组的需要。②小企业的短期行为。（2）被动原因。②企业（或企业某业务）失去竞争优势。内①外部原因。

2.收缩战略的方式。开源节流增收节支（1）紧缩与集中战略（节支）集中于短期效益③削减成本战略。如削减人工成本、材料成本、管理费用以及资产等；缩小分部和职能部门的规模。生产方面②财政和财务战略。如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量；与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务证券等。①机制变革。包括：调整管理层领导班子；重新制定新的政策和管理控制系统，以改善激励机制与约束机制等。整体（2）转向战略（增收）更多地涉及企业的经营方向的改变或经营策略的改变。具体做法有：①重新定位或调整现有的产品和服务。②调整营销策略。在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。如在改善产品包装后提高产品价格，以增加收入；加强销售攻势和广告宣传等。

（3）放弃战略涉及企业产权的变更，是比较彻底的撤退方式。 ①特许经营。②分包。③卖断。④管理层与杠杆收购。⑤拆产为股/分拆。⑥资产互换与战略贸易。

3.收缩战略的困难。非常困难的决策。两个方面。知道——做到知道难（1）对企业或业务状况的判断。难度很大。做到更难（2）退出障碍：钱—情—瓜葛—外部压力①固定资产的专用性程度。②退出成本。④感情障碍。③内部战略联系。⑤政府与社会约束。

【知识点】发展战略的主要途径（精准掌握）发展战略一般可以采用三种途径：●外部发展（并购）●内部发展（新建）●战略联盟1.外部发展（并购）是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。以企业组织形态取代市场组织形态。2.内部发展（新建）指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建。以市场组织形态取代企业组织形态。3.战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。

【知识点】并购战略（精准掌握）1.并购的类型（1）按并购双方所处的产业分类①横向并购；②纵向并购；③多元化并购。（2）按被并购方的态度分类①友善并购；②敌意并购。（3）按并购方的身份分类①产业资本并购；②金融资本并购。（4）按收购资金来源分类①杠杆收购：主体资金来源是对外负债；②非杠杆收购：主体资金来源是自有资金。2.并购的动机①避开进入壁垒，迅速进入，争取机会，规避风险。②获得协同效应。③克服企业负外部性，减少竞争，增强市场控制力。

3.并购失败的原因（1）决策不当。（事前，买错了）没有认真地分析，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者高估潜在经济效益，结果遭到失败。（3）支付过高的并购费用。（事中，买贵了）（2）并购后不能很好地进行企业整合。（事后，不合适）企业文化（4）跨国并购面临政治风险。

【知识点】内部发展（新建）战略内部发展，也称内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。对于许多企业来说，特别是对那些产品需要高科技设计或制造产品的企业，内部发展已经成为主要的战略发展方式。1.企业采取内部发展的动因（十条）先内后外①开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品；⑦这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；③保持统一的管理风格和企业文化；④为管理者提供职业发展机会；⑤代价较低，因获得资产时无须为商誉支付额外的金额；⑥并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失；⑩内部发展的成本增速较慢。⑧可以有计划地进行，容易获得财务支持，成本可以按时间分摊；⑨风险较低。购买者可能还需承担被并购者以前决策的后果。②不存在合适的收购对象；

2.缺点①在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；④当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；⑤进入新市场可能要面对非常高的障碍。②企业不能接触到其他企业的知识及系统，可能会更具风险；③企业从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；3.应用条件（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。进入成本可能会比较低。（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。②企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。③企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容。

【知识点】企业战略联盟竞争——合作竞争。其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。1.基本特征（1）从经济组织形式来看，战略联盟是“中间组织”。（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：①相互往来的平等性。遵循自愿互利原则。②合作关系的长期性。③整体利益的互补性。④组织形式的开放性。（3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。它并不是应急反应，而是长远谋划。

2.动因，先内后外①促进技术创新。产品开发费用大，难以独立支付，共同分担。④实现资源互补。资源共享、优势互补。⑥降低协调成本。不需要整合。②避免经营风险。避免资源浪费，降低市场开发与技术创新的风险。③避免或减少竞争。合作，减少应对激烈竞争的高昂费用。⑤开拓新的市场。可迅速实现经营范围的多样化和经营地区的扩张。

3.企业战略联盟的主要类型从股权参与和契约联结的方式角度来看：●股权参与：合资企业（Joint Ventures）相互持股投资（Equity Investments）●契约联结：功能性协议（Functiona●Agreement）4.战略联盟的管控虽然战略联盟能够兼顾并购战略与新建战略的优点，但是相对并购战略，战略联盟企业之间的关系比较松散，如果管控不到位，可能导致并购战略与新建战略各自的缺点在联盟中表现出来。因此，怎样订立联盟以及管理联盟，是战略联盟能否实现预期目标的关键。●建立联盟之前的“成文”的协议●建立联盟之后的“不成文”的信任

（1）订立协议①严格界定联盟的目标。②周密设计联盟结构。③准确评估投入的资产。④规定违约责任和解散条款。（2）建立合作信任的联盟关系信任可以降低联盟伙伴之间的监督成本，大大提升联盟成功的可能性，是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段。

【知识点】业务单位战略★★★业务单位战略，也称竞争战略，涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理的主要任务是将公司战略具体化。

【知识点】基本竞争战略三种具有内部一致性的基本竞争战略：●成本领先战略（cost leadership strategy）●差异化战略（differentiation strategy）●集中化战略（focus strategy）（一）成本领先战略（掌握）企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。●应该体现为产品相对于竞争对手而言的低价格。●不仅仅获得短期成本优势或者仅仅是削减成本，它是一个“可持续成本领先”的概念，即企业通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。1.采用成本领先战略的优势———五力模型 （1）形成进入障碍，成本低————潜在进入者的威胁（2）增强讨价还价能力，上下游——供应商客户讨价还价的能力（3）降低替代品的威胁，性价比——替代品的威胁（4）保持领先的竞争地位，价低——产业内的竞争企业采用成本领先战略可以获得高于其行业平均水平的利润。

2.成本领先战略的实施条件（1）市场情况。从市场情况考察，成本领先战略主要适用于以下一些情况：④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。③购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；（2）资源和能力。（生产要素——要素联系的过程、管理）①规模经济。②降低各种要素成本。③选择适宜的交易组织形式。④提高生产率。⑤改进产品工艺设计。⑥提高生产能力利用程度。⑦重点集聚。

3.采取成本领先战略的风险（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。供，技术（2）产业的新进入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本。竞争（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。求

（二）差异化战略（掌握）差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。1.采用差异化战略的优势——————五力模型（1）形成进入障碍，特色—————潜在进入者的威胁（3）增强讨价还价能力。上下游——讨价还价的能力（4）抵御替代品威胁。性价比———替代品的威胁（2）降低顾客敏感程度。隔离地带——产业内的竞争2.差异化战略的实施条件（1）市场情况。①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。②顾客的需求是多样化的；（2）资源和能力。③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；①具有强大的研发能力和产品设计能力；②具有很强的市场营销能力；④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。总体协调

3.采取差异化战略的风险（1）企业形成产品差别化的成本过高。供（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。（2）市场需求发生变化。求

（三）集中化战略（掌握）集中化战略是指针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异战略。1.采用集中化战略的优势（1）成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。（2）可以增强中小企业相对的竞争优势。（3）即使是对于大企业来说，采用集中战略避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。2.集中化战略的实施条件（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。3.采取集中化战略的风险（3）竞争对手的进入与竞争。竞争（1）狭小的目标市场导致的风险。求（2）购买者群体之间需求差异变小。求

（四）基本战略的综合分析——“战略钟”克利夫·鲍曼将这些问题收入到一个体系内，并称这一体系为“战略钟”。

1.成本领先战略●低价低值战略（途径1）：低价低值战略是一种很有生命力的战略，尤其是在面对收入水平较低的消费群体。途径1可以看成是一种集中成本领先战略。●低价战略（途径2）：企业寻求成本领先战略时常用的典型途径，即在降低价格的同时，努力保持产品或服务的质量不变。2.差异化战略●高值战略（途径4）：广泛使用的战略，即以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值。●高值高价战略（途径5）：以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值。面对高收入消费者群体时很有效，因为产品或服务的价格本身也是消费者经济实力的象征。是一种集中差异化战略。

3.混合战略为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势：（1）提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本。其结果是，公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位。（2）高质量产品的经验累积降低成本的速度比低质量产品快。因经验曲线而降低平均成本。（3）注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本。4.失败的战略●途径6提高价格，但不为顾客提供更高的认可价值。●途径7是比途径6更危险的延伸，降低产品或服务的顾客认可价值，同时却在提高相应的价格。除非企业处于垄断的地位，否则不可能维持这样的战略。●途径8在保持价格不变的同时降低顾客认可的价值，这同样是一种危险的战略，虽然它具有一定的隐蔽性，在短期内不被那些消费层次较低的顾客所察觉，但是这种战略是不能持久的，因为有竞争对手提供的优质产品作为参照，顾客终究会辨别出产品的优劣。

【知识点】中小企业竞争战略（掌握）零散产业和新兴产业大多是以中小企业为主体。（一）零散产业中的竞争战略（二）新兴产业中的竞争战略（一）零散产业中的竞争战略零散型产业是产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。由很多中、小型企业构成，如一些传统服务业——快餐业、洗衣业、照相业等都属于这种产业。●原因●应对●陷阱1.造成产业零散的原因。主要来源于产业本身的基础经济特性。（从产业本身的经济特性角度）（1）进入障碍低或存在退出障碍。供（2）市场需求多样导致高度产品差异化。求（3）不存在规模经济或难以达到经济规模。产业如果再考虑其他的因素，如政府政策和地方法规对某些产业集中的限制，以及一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额（导入期）等因素，也是导致产业零散的原因。2.零散产业的战略选择。可分为以下三类：（1）克服零散——获得成本优势。①连锁经营或特许经营。克服零散最好的办法。②技术创新以创造规模经济。③尽早发现产业趋势。（2）增加附加价值——提高产品差异化程度。（3）专门化——目标集聚。①产品类型或产品细分的专门化。②顾客类型专门化。③地理区域专门化。3.谨防潜在的战略陷阱。（1）避免寻求支配地位。产业结构特点决定的（2）保持严格的战略约束力。竞争结构要求集中和舍弃（3）避免过分集权化。竞争本质就是灵活（4）了解竞争者的战略目标与管理费用。对手实际情况（5）避免对新产品做出过度反应。大量投资不易收回

（二）新兴产业中的竞争战略新兴产业是新形成的或重新形成的产业。其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现，或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。从战略制定的观点看，新兴产业的基本特征是没有游戏规则。缺乏游戏规则既是风险又是机会的来源。1.新兴产业内部结构的共同特征。（1）技术的不确定性。（2）战略的不确定性。（3）成本的迅速变化。（4）萌芽企业和另立门户。（5）首次购买者。求

2.新兴产业发展障碍与机遇。从产业的五种竞争力角度分析，这些障碍主要表现在新兴产业的供应者、购买者与被替代品三个方面，其根源还在于前述的产业本身的结构特征。（1）专有技术选择、获取与应用的困难。上游 （2）原材料、零部件、资金与其他供给的不足。上游 （3）顾客的困惑与等待观望。下游（4）被替代产品的反应。替代品 （5）缺少承担风险的胆略与能力。 上述障碍最终来源于新兴产业的技术与战略不确定、不稳定的产品质量、缺乏产品或技术标准，以及难以避免的早期高成本等产业特征。 障碍与风险 VS 机遇上游 进入障碍 下游 产业内竞争 替代品

3.新兴产业的战略选择。内外强弱 （1）塑造产业结构。有实力，内强外弱（2）正确对待产业发展的外在性。内外兼顾 （3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。规模、技术和竞争的变化。强弱转换 （4）选择适当的进入时机与领域。内弱外强 当下列基本情况具备时，早期进入是适当的： ④早期与原材料供应、分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要。上下游关系②产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。①企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望。③顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获得较高的收益。而在下列情况下，早期进入将是非常危险的：①早期竞争的细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高的转换成本。②为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而开辟市场的利益无法成为企业专有。③技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。

【知识点】蓝海战略（掌握）欧洲工商管理学院W.钱·金、勒妮·莫博涅2005年2月由哈佛商学院出版的研究成果《蓝海战略》。（一）蓝海战略的内涵避开竞争，创造新的市场空间。“价值创新”是蓝海战略的基石。力图使客户和企业的价值都出现飞跃，开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。价值创新要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。红海和蓝海战略比较

红海战略（如何竞争）

蓝海战略（价值创新）

在已经存在的市场内竞争

拓展非竞争性市场空间

参与竞争

规避竞争

争夺现有需求

创造并攫取新需求

遵循价值与成本互替定律

打破价值与成本互替定律

根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系

同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系

（二）蓝海战略制定的原则

战略制定原则

各原则降低的风险因素

重建市场边界

↓搜寻的风险

注重全局而非数字

↓规划的风险

超越现有需求

↓规模的风险

遵循合理的战略顺序

↓商业模式风险

战略执行原则

各原则降低的风险因素

克服关键组织障碍

↓组织的风险

将战略执行建成战略的一部分

↓管理的风险

（三）重建市场边界的基本法则解决了令许多公司经常会碰到的搜寻风险。其难点在于如何准确挑选市场机会。6种重建市场边界的基本法则，被称之为6条路径框架。从肉搏式竞争到蓝海战略

肉搏式竞争

开创蓝海战略

产业

专注于产业内的竞争者

审视他择产业

战略群体

专注于战略群体内部的竞争地位

跨越产业内不同的战略群体

买方群体

专注于更好地为买方群体服务

重新界定产业的买方群体

产品或服务范围

专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化

放眼互补性产品或服务

功能—情感导向

专注于产业既定功能—情感导向下性价比的改善

重设产业的功能与情感导向

时间

专注于适应外部发生的潮流

跨越时间参与塑造外部潮流

1.路径一：审视他择产业。替代品：形式不同但功能或核心效用相同他择品：还包括功能和形式都不同但目的（不具体）相同·红海思维：固守产业边界，一心成为最优。·蓝海观点：不仅与自身产业对手竞争，而且与他择产品或服务的产业对手竞争。脑洞大开！实例：美国“私人飞机”；跨界！2.路径二：跨越战略群组。利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。红海思维：固守广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。蓝海观点：突破狭窄视野。实例：曲线美健身俱乐部；云南白药膏。3.路径三：重新界定产业的买方群体。红海思维：只关注单一买方，不关注相关者。蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。实例：胰岛素厂商的注射装置。4.路径四：放眼互补性产品或服务。红海思维：固守范围边界。蓝海观点：互补性的需求，分析顾客在使用产品之前、之中、之后的需要。实例：北客的玻璃纤维车身公交车。一条龙服务。5.路径五：重设客户的功能性或情感性诉求。红海思维：固守功能情感导向。蓝海观点：挑战现有功能与情感导向能发现新空间。实例：日本快美发屋；快捷酒店。6.路径六：跨越时间参与塑造外部潮流。红海：只关注现阶段的竞争威胁。蓝海：洞悉潮流如何改变顾客和商业模式。实例：苹果公司。企业就能够以系统的、可复制的方式去寻求蓝海。“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。蓝海战略绝非局限于业务战略（或竞争战略）的范畴，也涉及公司战略范畴。

【知识点】市场营销战略

2.目标市场选择目标市场就是企业决定要进入的那个市场部分。3种选择：●无差异市场营销：整个市场，共性，单一产品单一4P。●差异市场营销：几个子市场，不同产品，改变4P，适应需要。●集中市场营销：集中力量，一个或少数几个相似的子市场。三种战略各有利弊，企业在选择时需考虑以下五个方面的主要因素：①企业资源②产品同质性③市场同质性④产品所处的生命周期阶段⑤竞争对手的目标市场涵盖战略

3.市场定位选择目标市场之后，下一步市场定位。识别目标市场中的客户的需求。（区别同行的类似产品）市场定位的主要方法：根据属性和利益定位；根据价格和质量定位；根据用途定位；根据使用者定位；根据产品档次定位；根据竞争局势定位；以及各种方法组合定位等。重新定位：成本费用VS收入（销售价格）

（1）产品组合策略。指某一企业所生产或销售的全部产品大类、产品项目的组合。产品大类（又称产品线）是指产品类别中具有密切关系的一组产品。产品项目是指某一产品大类内由价格、功能及其他相关属性来区别的具体产品。①产品组合的宽度、长度、深度和关联性。宽度：一个企业有多少产品大类。深度，是指大类中每种产品有多少花色、品种、规格。长度：一个企业的产品组合中所包含的产品项目的总数。关联性：各产品大类在使用、生产、分销等方面的密切相关程度。

②产品组合策略：第一，扩大产品组合。拓展宽度、长度和深度。第二，缩减产品组合。剔除获利很小甚至亏损的大类或项目。第三，产品延伸。改变市场定位：向下、向上和双向延伸。

（2）品牌和商标策略。①单一的企业名称。简化新产品上市。②每个产品都有不同的品牌名称。定位不同，市场高度细分。③自有品牌。零售商销售自有品牌商品，提升忠诚度。（3）产品开发策略。产品开发的原因包括：①企业具有较高的市场份额和较强的品牌实力，并在市场中具有独特的竞争优势。②市场中有潜在增长力。③客户需求的不断变化需要新产品。④需要进行技术开发或采用技术开发。⑤企业需要对市场的竞争创新做出反应。产品开发战略的投资风险：事前①在某些产业中，缺乏新产品构思。事前②不断变小的细分市场使得市场容量降低。事中③产品涉及复杂的研发过程，失败的概率很高。环节越多，一个环节失败就容易整体失败。事中④企业通常需要进行许多产品构思来开发好产品，因而费用高昂。事后⑤即便产品开发获得成功，但是由于被竞争者“模仿”并加以创新和改良，因而新产品的生命周期可能较短。2.促销策略（1）广告促销。在媒体中投放广告。（2）营业推广。非媒体手段，“鼓励”客户。（3）公关宣传。宣传形象，建立良好的公众形象。（4）人员推销。直接与预期客户进行接触。

3.分销策略分销策略是确定产品到达客户手上的最佳方式。

分销渠道类型

直接分销

产品无须具体的中间商而直接从生产商转到消费者手中。

间接分销

几家零售商

独家分销：每个地域市场仅使用一家零售商。

密集分销：即通过许多商店销售产品。

采用中间商，有利于集中资源扩大核心业务而不必在分销渠道上投人大量的资金，从而获取较高的投资回报率。如果企业是一家大型生产商并且在全球范围内销售，则其不太可能拥有所有的销售网点，因而必须选择和使用中间商。在互联网开放的网络环境下，分销渠道又分为线上和线下两种类型。●线上渠道通常指网络上的渠道，通过网上商城或其他网络方法传播产品、服务等；●线下渠道是指通过面对面或其他非网络方法交易或传播产品和服务等。

4.价格策略定价策略：（1）产品差别定价法。对市场不同部分中的类似产品确定不同的价格。方法：①细分市场。②地点。③版本。④时间。⑤动态。（2）产品上市定价法。①渗透定价法。非常低的价格，抢占市场。②撇脂定价法。较高价格。获取较高的单位利润。

【知识点】研究与开发战略研发：组织层面的企业创新，为企业战略服务。目的在于改良产品或改良流程。研究分为：基础研究：没有明显的商业用途或实际目的。应用研究：有明显的商业用途或实际目的的研究。开发研究：商业生产前利用现有技术来生产新产品新系统。（一）研发的类型研发有两种类型：产品研究和流程研究。1.产品研究——新产品开发。2.流程研究：节约资金和时间，提高生产率——成本领先战略提高质量管理—————————差异化战略

（二）研发的动力来源“需求拉动”，市场新需求拉动创新，研发与营销的协调很重要。“技术推动”，即创新来自发明的应用。不考虑顾客的需要。（三）研发的战略作用1.波特基本战略。产品创新—差异化。流程创新—成本领先或差异化2.波特的价值链。研发可以强化价值链。3.安索夫矩阵。产品求精—市场渗透和市场开发。产品创新—产品开发和多元化。4.产品的生命周期。研发加速现有产品衰退，研发提供替代产品。

（四）研发定位企业研发战略至少存在三种定位。1.成为向市场推出新技术产品的企业。这是一个富有魅力的、令人兴奋的战略，但风险较大。2.成为成功产品的创新模仿者。启动风险和成本最小。开发类似的产品。企业拥有优秀的研发人员和优秀的营销部门。3.成为成功产品的低成本生产者。通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者。

（五）研发政策研发政策一般考虑以下方面：

管理层制定鼓励创新性构思的政策。包括：（1）必须给予创新财务支持，投入资金以及风险资金。（2）创新环境，这需要适当的管理风格和组织结构。（3）管理层鼓励员工和客户提出新构思。（4）组建开发小组并建立相关管理机构。（5）招聘具有创新技能的员工。（6）特定的管理者负责创新构思。（7）战略计划应有助于创新目标的达成；奖励成功的员工。

【知识点】生产运营战略（一）生产运营战略所涉及的主要因素和阶段转化过程4个方面或因素：（1）批量。较高的批量—资本密集型流程，单位成本较低。（2）种类。种类多—工作复杂—单位成本较高。（3）需求变动。需求波动—产能利用率低—成本高。（4）可见性。指生产运营流程为客户所见的程度。可见性高（服务型行业）—员工技巧要求高—单位成本较高。

（二）产能计划“产能”是指企业在指定时间内能够完成的最大工作量。产能计划是指确定企业所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求过程。产能计划的目标就是使这种差距最小化。企业可以通过以下方式来提高产能：引进新技术、设备和材料；增加员工或机器的数量；增加轮班的次数或增添其他生产设备。

（三）准时生产系统（JIT）准时生产方法是指生产的产品能够精准地满足客户在时间、质量和数量上的需求，无论客户是产品的最终用户还是处于生产线上的其他流程。采用JIT时，配送到生产现场的部件和材料正如生产所需，企业不会为防止发生配送延迟的情况而储备材料和部件。

1.JIT理论的关键要素（1）不断改进。（2）消除浪费。（3）良好的工作场所整理。（4）缩短生产准备时间。（5）企业中所有员工的参与。2.JIT的优点（1）库存量低。减少仓储空间，节约租赁和保险费用。（2）降低了花费在存货上的运营成本。（3）降低了存货变质、陈旧或过时的可能性。（4）避免因需求突变导致大量产成品无法出售的情况出现。（5）由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工产品的时间。3.JIT的缺点（1）预留库存少，生产环节出错则弥补空间较小。（2）对供应商依赖性较强，没有按时配货则整个生产延误。（3）无备用的产成品来满足预期之外的订单。然而，JIT仍是一种能够对生产作出及时响应的方法。

【知识点】采购战略采购是指企业取得所用的材料资源和业务服务的过程。采购的任务在于：识别潜在供应商；对潜在供应商进行评价；招标；报价；对价格及支付事项进行谈判；下订单；跟踪已下达的订单；检查进货，以及对供应商付款。（一）货源策略1.单一货源策略优点：（1）采购方能与供应商建立较为稳固的关系；（2）便于信息的保密；（3）能产生规模经济；（4）关系加深，采购方更可能获得高质量的货源。缺点：（1）供应商的议价能力就会增强；（2）采购方容易受到供应中断的影响；（3）供应商容易受到订单量变动的影响。2.多货源策略优点：（1）能够取得更多的知识和专门技术；（2）一个供应商的供货中断产生的影响较低；（3）供应商之间的竞争有利于对供应商压价。缺点：（1）难以设计出有效的质量保证计划；（2）供应商的承诺较低；（3）疏忽了规模经济。3.由供应商负责交付一个完整的子部件优点：（1）允许采用外部专家和外部技术；（2）可为内部员工安排其他任务；（3）采购方能够就规模经济进行谈判。缺点：（1）第一阶供应商处于显要地位；（2）竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势。

（二）采购组合1.质量。2.数量。保有库存成本 ；库存不足导致的生产延误。3.价格。4.交货。评估交货安排的可靠性。

（三）采购经理的职责（1）成本控制。确保取得与质量相匹配的衡工量值（绩效审计）。（2）管理投入。（3）生产投入。（4）供应商管理。（5）评价采购方案：可用性、质量、价格、分销以及供应商。（6）维持库存水平。

【知识点】人力资源战略（一）人力资源战略的作用阿姆斯特朗对人力资源管理作了如下描述：它是取得、开发、管理和激发企业关键资源的一种战略性和一贯性方法，企业借此实现可持续竞争优势的目标。

（二）人力资源战略的主要内容

（三）人力资源规划人力资源规划包括人力资源总体规划和业务计划两个层次。●总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。●业务计划是总体规划的展开和具体化。这些业务计划的实施应能保证总体规划目标的实现。人力资源规划的步骤如下：（1）调查收集和整理战略决策和经营环境的各种信息。（2）根据实际确定人力资源规划期限、范围和性质。（3）对企业未来人力资源供求进行预测。（4）制定人力供求平衡的总计划和各项业务计划。具体落实为：

（四）招聘与选拔企业内部招聘和外部招聘。各具优缺点。1.内部招聘优点：（1）能调动员工积极性，激发工作热情，鼓舞士气。（2）判断更加准确。（3）节约大量的时间及费用。（4）能够更快地适应培训的要求。内部招聘的缺点如下：（1）易产生负面情绪；员工晋升管理会比较困难。（2）最适合该工作的员工未必在企业内部。（3）外部招聘人员可能带来有利的新理念和新思维。（4）可能诱发拉关系或骄傲自满等不良习气。2.外部招聘外部招聘的优缺点与内部招聘正好相反，但是应注意：（1）当企业无法在内部找到具有特殊技术和技能的员工时，外部招聘必不可少。（2）有必要给企业注入新鲜血液。但是，应认识到外部招聘的人员可能难以改变其做事方式并且难以适应新技术和新方法。

（五）继任计划发现并追踪具有高潜质的雇员的过程。寻找并确认具有胜任能力的人员，是为组织储备核心的人力资本。继任计划的基本要求：（1）重点关注未来的需求，特别是战略和文化要求；（2）由高管层主导，各级管理层也负有重要责任；（3）作出评估；（4）评估应当客观。（六）激励和奖励机制激励和奖励机制的确定取决于企业的理念。激励和奖励机制的实施应着重以下几点：（1）制定决策时，允许员工参与；（2）应尽可能使工作有趣，有满足感；（3）将员工的努力融入团队，营造相互支持的氛围；（4）确保激励结果与战略目标的实现相互关联。

（七）绩效评估通过以下要素来计量绩效：工作的效果、目标的实现程度和达成效率，以及实现目标过程中的资源利用情况。评估可以采用的方法：1.员工的等级评定2.评级量表3.核对表4.自由报告5.评估面谈

【知识点】财务战略（把自己当董事长）

（一）财务战略的概念财务战略主要考虑财务领域全局的、长期的发展方向问题，并以此与传统的财务管理相区别。

（二）财务战略的确立筹资来源、融资成本、资本结构、股利分配1.融资渠道与方式（1）融资方式。

方式

内部融资

股权融资

债权融资

资产销售融资

优点

管理层自主性强；节省融资成本；不会稀释EPS

财务风险小；适于大量资金需求；提高企业的声誉

成本较低；速度较快；方式隐蔽

简单易行，并且不用稀释股东权益

缺点

融资数量有限

引起控制权变更；成本比较高

财务风险大；限制较多；额度有限

没有回旋余地

2.融资成本

资本资产定价模型（CAPM）

权益资本成本等于无风险资本成本加上企业的风险溢价，可以计算为无风险利率与企业风险溢价之和。

无风险利率

先得到无风险债券的利率值，然后再综合考虑企业的风险，加上几个百分点。

长期债务资本成本

等于各种长期债务利息费用的加权平均再扣除利息抵减所得税的效应。

加权平均资本成本（WACC）

WACC＝（长期债务成本×长期债务总额＋权益资本成本×权益总额）/总资本

4.股利分配策略（1）决定股利分配的因素：①留存供未来使用的利润的需要；②分配利润的法定要求；③债务契约中的股利约束；④企业的财务杠杆；⑤企业的流动性水平；⑥即将偿还债务的需要；⑦股利对股东和整体金融市场的信号作用。

（2）股利政策

固定股利

树立良好公司形象。为投资者提供可预测的现金流量。盈余下降时也可能导致股利发放困难。

固定股利支付率

投资者无法预测现金流，如果盈余下降或者亏损，就会出现问题。

零股利

成长阶段

剩余股利

成长阶段

（三）财务战略的选择1.基于产品生命周期的财务战略选择（1）产品生命周期不同阶段的财务战略

导入期

经营风险

非常高

财务风险

非常低

资本结构

权益融资

资金来源

风险资本

股利

不分配

P/E

非常高

股价

迅速增长

●经营风险最高的阶段。财务风险可能比较低，因此权益融资是最合适的。●对于股权资本筹资，由于经营导入期产品的企业利润微薄，收益很低，甚至亏损，因此风险投资者在其中起很大作用。●留存收益是很多企业唯一的资金来源，需要大量积累，适宜采取不分配或少分配利润的股利分配战略。非要派发，应主要考虑股票股利方式。

成长期

经营风险

高

财务风险

低

资本结构

主要是权益融资

资金来源

权益投资增加

股利

分配率很低

P/E

高

股价

增长并波动

●业务风险的降低，竞争策略重点强调营销活动，增加市场份额和扩大销量。●继续使用权益融资。最初的风险投资家渴望实现资本收益以使他们能启动新的商业投资，要识别新的权益投资者。●最具吸引力的资金来源通常是来自公开发行的股票。

成熟期

经营风险

中等

财务风险

中等

资本结构

权益＋债务融资

资金来源

保留盈余＋债务

股利

分配率高

P/E

中

股价

稳定

●销售额很大且相对稳定，利润比较合理。风险再次降低。企业风险在于能否维持这种稳定成熟的阶段，以及企业能否保持它的强大市场价值。●经营风险相对降低，可以承担中等财务风险，开始使用负债，可采取相对激进的筹资战略，相对较高的负债率。●具备较强的股利支付能力，稳健的高股利分红政策，提高股利支付率，且以现金股利为主。

衰退期

经营风险

低

财务风险

高

资本结构

权益＋债务融资

资金来源

债务

股利

全部分配

P/E

低

股价

下降并波动

●企业风险比先前的成熟阶段更低了。现有的主要风险是在该产业中企业还能够生存多久。●保持较高负债率，不必调整激进的资本结构。●现金高股利支付。

（2）财务风险与经营风险的搭配。①高经营风险与高财务风险搭配。很高的总体风险。不符合债权人的要求。这种搭配会因找不到债权人而无法实现。②高经营风险与低财务风险搭配。③低经营风险与高财务风险搭配。中等的总体风险。是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。④低经营风险与低财务风险搭配。具有很低的总体风险。权益投资人很难认同，投资资本报酬率和财务杠杆都较低，权益报酬率也不会高。是理想的收购目标，不符合权益投资人的期望，是一种不现实的搭配。综上所述，经营风险与财务风险反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则。产品或企业的不同发展阶段有不同的经营风险，企业应采用不同的财务战略。

2.基于创造价值或增长率的财务战略选择企业市场价值＝企业占用资本（投资资本）＋企业市场增加值市场增加值＝企业资本市场价值－企业占用资本（投资资本）

现金流量＝税后经营利润－投资资本增加投资资本增加/投资资本＝增长率税后经营利润/投资资本＝投资资本回报率

企业的市场增加值与经济增加值（即经济利润）有联系：经济增加值是分年计量的，而市场增加值是预期各年经济增加值的现值。

【结论】根据企业市场增加值的计算公式可知，影响企业市场增加值的因素有三个：（1）投资资本回报率；（2）资本成本（指的是加权平均资本成本）；（3）增长率。销售增长率、筹资需求与价值创造。在资产周转率、销售净利率、资本结构、股利支付率不变（目前经营效率和财务政策不变）并且不增发和回购股份的情况下：销售增长率超过可持续增长率：现金短缺。销售增长率低于可持续增长率：现金剩余。销售增长率等于可持续增长率：现金平衡。影响价值创造的因素主要有：①投资资本回报率；②资本成本；③增长率；④可持续增长率。价值创造和增长率矩阵

增值型现金短缺（第一象限）（1）如果高速增长是暂时的，则应通过借款来筹集所需资金；（2）如果高速增长是长期的，则资金问题有两种解决途径：〔途径1〕提高可持续增长率，包括提高经营效率（提高利润率和周转率）和改变财务政策（停止支付股利、增加借款），使之向销售增长率靠拢；〔途径2〕增加权益资本（增发股份、兼并成熟企业），提供增长所需资金。

增值型现金剩余（第二象限）首选的战略是利用剩余现金加速增长。途径包括：（1）内部投资；（2）收购相关业务。如果加速增长之后仍有剩余现金，找不到进一步投资的机会，则应把多余的钱还给股东。途径包括：（1）增加股利支付；（2）回购股份。

减损型现金剩余（第三象限）首选的战略是提高投资资本回报率，途径有：（1）提高税后经营利润率；（2）提高经营资产周转率。在提高投资资本回报率的同时，如果负债比率不当，可以适度调整，以降低平均资本成本。如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本，则应该将企业出售。

减损型现金短缺（第四象限）（1）如果盈利能力低是本公司独有的问题，并且觉得有能力扭转价值减损局面，则可以选择“彻底重组”；否则，应该选择出售。（2）如果盈利能力低是整个行业的衰退引起的，则应该选择的财务战略是“尽快出售”以减少损失。

国际化经营战略（熟悉）公司业务单位战略的跨国界使用●动因●模式●战略●新兴市场企业战略

【知识点】企业国际化经营动因这些理论和主张的研究无非也是沿着两个基本主要思路：一是国际生产要素的组合；二是国际化经营所面临的市场特征（特别是寡头垄断市场特征）。

（一）国际生产要素的最优组合1.垄断优势理论海默和金德尔伯格认为，是市场不完全导致了对外直接投资。一般地讲，市场不完全可以表现为4种类型：①产品和生产要素市场不完全；②由规模经济导致的市场不完全；③由政府干预引起的市场不完全；④税赋与关税引起的市场不完全。跨国企业在不完全竞争下取得了各种垄断优势。这些优势可分为三类：（1）来自产品市场不完全的优势，如产品差别、商标、销售技术与操纵价格等；（2）来自生产要素市场不完全的优势，包括专利与工业秘诀，资金获得条件的优惠，管理技能等；（3）企业拥有的内部规模经济与外部规模经济。2.区位理论区位理论认为，市场不完全性不仅存在于一国市场上，同样存在于国际市场上。国际市场的不完全性会导致各国之间的市场差异，即在生产要素价格、市场规模、市场资源供给等方面存在着不同的差异。如果国外市场这些差异为准备投资的一国企业带来了有利的条件，企业就会发生对外直接投资。影响区位优势的主要因素有生产要素、市场定位、贸易壁垒、经营环境等。3.产品生命周期理论弗农的产品生命周期理论是将垄断因素与区位因素结合起来的动态分析。企业的各种优势最终体现在产品上。随着产品生命周期阶段的变化，企业产品生产的地域也会从一个国家转移到另一个国家，以寻求最佳的区位优势，获得自己的竞争优势。4.内部化理论内部化理论与垄断优势理论的区别在于，内部化并不是给予企业特殊优势的这种财产本身，而是指财产的内部化过程给了跨国企业以特有的优势。降低交易成本。5.国际生产折中理论国际生产折中理论，又称国际生产综合理论。1976年，英国里丁大学教授邓宁首次提出了综合理论学说。邓宁的国际生产综合理论可以概括为一个简单的公式：所有权优势＋内部化优势＋区位优势＝对外直接投资邓宁还指出：所有权优势——技术转移所有权优势＋内部化优势——出口贸易所有权优势＋内部化优势＋区位优势——FDI

（二）寡占市场（即寡头垄断市场）的反应1.海默论跨国企业的寡头垄断反应行为解释发达国家间的对向或交叉直接投资。对向直接投资只是国内寡占竞争行为在国际范围内的延伸。2.尼克博克的“寡占反应理论”解释二战后FDI由寡占行业少数几家公司同一时期成批发生。第一家是进攻性投资，追随者是防御性投资。

（三）发展中国家企业国际化经营动因1.发展中国家跨国公司对外投资的主要动机（1）寻求市场。最重要的外国直接投资。（2）寻求效率。驱动因素：母经济体生产成本上涨；竞争压力。（3）寻求资源。大多在发展中国家。（4）寻求现成资产。获取发达国家企业的品牌、技术与管理经验。2.发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势（1）具有更大的创造就业机会的潜力。（2）技术和经营模式接近，有益联系和技术吸收的可能性较大。（3）更多地采取新建投资的方式而不是并购。

【知识点】国际市场进入模式企业进入国外市场的主要模式：1.出口2.股权投资3.非股权安排1.出口（1）目标市场选择。两个层面：一是目标市场的区域路径；传统连续VS新型不连续二是在东道国细分市场的目标客户的定位。（2）选择进入战略。（3）选择分销渠道与出口营销。分销渠道有以下4个十分重要的特征：①国际分销渠道比国内更复杂，涉及更多的中间环节。②国际分销渠道的成本通常比国内分销渠道的成本高。③出口商有时必须通过与国内市场不同的分销渠道向海外市场进行销售。④国际分销渠道通常为公司提供海外市场信息，包括产品在市场上的销售情况及其原因。出口商有许多不同的分销渠道可以选择：经纪人、代理商、制造商的销售代表、出口代理商、批发商、零售商、进口批发商、贸易公司等。这些贸易中介可以从两个方面加以归类和描述：商品所有权和对销售渠道的控制方法。四种组合。（4）出口市场上的定价。针对海外市场一般有4种定价策略。①定价偏高，以期获得大于国内市场的收益。②制定使海外市场与国内市场收益水平接近的价格。③在短期内定价较低，即使收益偏低甚至亏损也在所不惜。④只要在抵消变动成本之后还能增加利润，就按能把超过国内市场需求量的产品销售出去的价格定价。2.对外股权投资对外股权投资涉及对东道国企业的股权参与，与出口方式相比，是一种控制程度更强、参与程度更大的进入方式。（1）对外证券投资。取得外国证券但不控制企业或参与管理。FDI的前奏、长期计划的一部分、扩大利益。（2）对外直接投资。分为全资子公司与合资经营两种形式。①全资子公司。优点：管理者完全控制；摆脱冲突。缺点：耗费大量资金；风险可能很高；没有东道国企业的合作与参与，难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险能力小于合资企业。②合资经营。动因：加强现有业务，将现有产品打入国外市场，将国外产品引入国内市场，新业务。优点：减少资本投入，弥补经验不足的缺陷，有利于吸引和利用东道国的资源。缺点：合资各方目标的差异；文化差异。3.非股权形式非股权形式包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系，跨国公司通过这些关系协调其在全球价值链的活动并影响东道国公司的管理，而并不拥有其股份。一个充分融入价值链的公司中，价值链上述全部环节的活动都在内部完成（内部化），如果活动发生在海外，就产生直接投资。然而，在价值链的所有环节，跨国企业都可以选择以各种非股权形式将活动外部化。

【知识点】国际化经营的战略类型

（一）国际战略国际战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。大部分企业采用国际战略，转移其在母国所开发出的具有竞争优势的产品到海外市场，从而创造价值。在这种情况下，企业多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。在大多数的国际化企业中，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。问题是：当地市场要求改变产品时，此战略不合适。重复建设。

（二）多国本土化战略为了满足所在国的市场需求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略也是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务（类似差异化战略），并降低成本时，企业应采取多国本土化战略。但是，由于这种战略生产设施重复建设并且成本结构高，在成本压力大的产业中便不适应。同时，过于本土化，可能失控。多国本土化战略

特点：组织松散、高度分权、核心不变、产品本土（差异化战略）、反应敏捷（管得最松）。

（三）全球化战略全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。为了实施成本领先战略。在要求提供当地特色的产品的市场上，这种战略是不合适的。全球化战略

特点：中央集权、全球布局、产品标准化、实施成本领先战略、反应迟钝、管理困难（管得最死）。

（四）跨国战略跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的；不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。企业采取这种战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果。跨国战略是目前为止被认为是跨国公司的最佳战略选择。这种战略充分考虑到东道国的需求，同时也要保证跨国公司的核心目标和技能的实现。但是，在实践中地区适应性和全球化效率需要的平衡点难以确定，最优平衡是主观的和经常变动的。由于有效执行的困难，跨国战略往往被看成是一种理想化而非现实的形式。跨国战略

特点：中央领导、全球布局、产品本土、反应敏捷、内部交流（折中）。

【知识点】新兴市场的企业战略新兴市场是指一些市场发展潜力巨大的发展中国家。在这里我们着重阐述在全球化竞争中，新兴市场中本土企业的战略选择。（一）按产业特性配置资源1.认识不同产业面临的不同压力

2.评估企业自身的优势资源新兴市场中的大部分本土企业拥有一些资源，这些资源使其在本土市场上具有竞争优势。例如，本土的销售网络、与政府官员有着长期紧密的交往、具有符合当地消费者偏好的特色产品。不仅如此，本土企业的某些优势还可能成为向其他市场扩张的利刃。例如，本国廉价的原材料。

（二）本土企业的战略选择

1.“防御者”。如果企业面临的全球化压力较小，而其拥有的优势资源只适合于本国市场，那就需要集中力量保护已有的市场份额不被跨国竞争对手侵占。战略定位是利用国内市场的优势防卫。2.“扩张者”。如果企业面临的全球化压力不大，而其自身的优势资源又可以被移植到海外，那么企业就可以将本土市场的成功经验推广到若干国外的市场。其战略定位是将企业的经验转移到周边市场。3.“躲闪者”。如果全球化压力大，企业就会面临更大的挑战。如果企业优势资源只能在本土发挥作用，企业就必须围绕仍有价值的本土资源，对其价值链的某些环节进行重组，以躲避外来竞争对手的冲击，从而保持企业的独立性。其战略定位是通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。4.“抗衡者”。如果全球化压力大，而企业优势资源可以转移到其他市场，企业有可能与发达国家跨国公司在全球范围内展开正面竞争。其战略定位是通过全球竞争发动进攻。

（三）“防御者”的战略：利用本土优势进行防御（1）把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户。（2）频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求。（3）加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力。在面临跨国竞争对手的挑战时应当注意：（1）不要试图赢得所有顾客。（2）不要一味模仿跨国竞争对手的战略。（四）“扩张者”战略：向海外延伸本土优势不仅可以增加企业收入，还能促进规模经济，同时也能获得颇有价值的国际化经营经验。在向海外延伸本土优势时应当注意寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制方面与本国市场相类似的市场，来最有效地利用自己的资源。例如，移居国外的人就更容易接受产于自己国家的产品。（五）“躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击（1）与跨国公司建立合资、合作企业。（2）将企业出售给跨国公司。（3）重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争。（4）根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节。（5）生产与跨国公司产品互补的产品，或者将其改造为适合本国人口味的产品。“躲闪者”战略可能是4种战略中最难付诸实施的一种，因为必须要对其战略进行大手术。（六）“抗衡者”战略：在全球范围内对抗（1）不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。（2）找到一个定位明确又易于防守的市场。（3）在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。（4）学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。