零售商家全域业务一体化解决方案的思考与建议「和商家对接怎么谈」

今天给大家普及一下零售商家全域业务一体化解决方案的思考与建议「和商家对接怎么谈」相关知识，最近很多在问零售商家全域业务一体化解决方案的思考与建议「和商家对接怎么谈」，希望能帮助到您。

编辑导语：线上线下的经营方式各有差异，零售商家应当如何应对复杂的经营业态实现全域一体化？这就要求对零售商家在公私域运营差异背后的诉求有所了解。本篇文章里，作者就零售商家在线上与线下的差异、差异背后的诉求、以及如何在私域内解决诉求等方面做了总结，一起来看一下。

发帖内容是关于以下几个问题的思考：

零售商家在线上、线下的差异；零售商家在线上、线下差异背后的诉求；在私域内，怎么帮助商家解决这些诉求。一、零售商家在线上经营和线下经营的差异1. 线上线下一体化经营的零售商家，主战场仍然在线下

1）线上：交易额约占20%，不同线上交易场景有不同工具，发挥着不同作用。

天猫、京东：线上销售的主要阵地，商家的长期线上合作伙伴。

抖音、快手：打造品牌影响力、KOL生态，较低成本获取客户，非主要销售渠道。

Pdd、唯品会：清库存、大规模走量，保证健康的售罄率。

微信私域：协作线上、线下资源的纽带；用来盘活会员体系、二次触达、拉高复购。

2）线下：线下业务占80%的GMV，是存量的竞争。商家需要管理好既有业务。

门店业务：门店因为物理隔离，仅能辐射周边3-5范围客户，导致到店流量固定，进一步导致需求总量有限；所以线下门店之间是在客户总需求恒定的前提下进行竞争。在商家经营能力恒定的前提，工具无法开源，仅能帮助商家节流控制成本，提高交易效率。

2. 线上线下的GMV逻辑不同，导致对工具的需求不同

线上逻辑：GMV=流量*转化率*客单价*复购频次。线上的工具是为了帮助商家提高4个指标，达到更高的GMV。举例如下：

流量：淘宝直通车、抖 投放；转化率：免密支付、拼多多取消购物车、取消加购行为；客单价：各种线上营销工具（打包一口价、满减送、拼团、加价购）；复购频次：高频次触达、基于历史行为的推荐。

线上提出了很多模型公式来指导经营：海盗模型（AARRR）、GMV公式、本质上都是回答怎么拉新、促活、转化、复购。

线下逻辑：核心目的在降本提效。

仍然在思考中，还没有抽象出一个公式。不论有没有互联网、有没有系统，商家的线下经营仍然存在。互联网诞生之前，零售就在，交易就存在，不会因为没有工具记录不了客户身份、不能自动对账而停止交易的行为。工具可以做的是提高交易效率、降低成本来帮助商占更多市场份额。比如收银机、WMS、OMS、CRM等。

PS：同样的工具在线上线下的使用诉求不一样。比如：打包一口价线上位了提客单、线下为了清库存。

二、零售商家在线上、线下差异背后的诉求

PS：公域私域目前看是隔离的，商家把经营资料（最重要的是人）作为私有资产，不允许被平台掐脖子。以下仅讨论私域场景下。

前提：

商家在经营中不会特别把线上线下割裂开，即使渠道特性不同，但是最终目的都是为了挣钱。在商家视角里，线上是售卖渠道、线下也是售卖渠道，凭什么分开？分开才是莫名其妙。以前犯过一个错误，总觉得商家是两套体系经营，代入了互联网从业者的视角，并没有从一个经营者的初心出发。

我把线上线下比作是一家的哥俩。哥哥弟弟各有优缺点，为了打拼事业，各自拿出优势来弥补对方的缺点。

1. 线上经营优点：不受时间、空间的管控，随时随地可以售卖；无商品限制，小小屏幕可以承载商家所有SKU的野心；可以触达全国的流量渠道，加上物流可以服务更广阔的客户；数据的可记录，点击、浏览、跳转均可数字化解析。缺点：无法接触实物，购物体验差；客服、物流协作；缺乏信任感，沟通成本高。2. 线下经营优点：服务具备确定性，消费者所见即所得，退单率较低；消费者沉浸式体验，和商品深度交流。缺点：店租、员工等单店成本高、经营时间受限。3. 结合

线上店作为门店场的延伸，在门店打烊后为消费者提供了下单的承载平台，降低了流单情况，突破了门店时间、空间限制。

分流门店的交易，扩大门店的交易空间。

线上数字化客户，更容易做会员的二次触达、会员裂变。

门店作为线上流量的承载器，通过引流到店，人为扩大了门店流量，从等客上门到引流到店。

门店为消费者提供了与货交互的场景，对于重体验的经营业态，极大保证了消费者的体验。

三、在私域内，怎么帮助商家解决这些问题

商家对于线上、线下一体化的诉求；经营业态的多样性复杂性；对应经营效率的要求，导致商家一个整体的解决方案，可以在一套系统内完成所有经营。

最复杂的例子：在私域经营内，商家有线下门店：到店堂食、支持扫码点单、收银机点单；有线上网店；有到家外卖、到店自提、经营商城；同时有加盟业务、自营业务、联营业务；同时经营轻餐茶饮、蛋糕烘焙等多种业态；运营公众号、社群等流量平台。

1）第一步：分层：多业务域（商城电商、同城零售、门店业务）融合，由履约远近划分业务域。

通过履约配送的差异，将商家业务切分成远场、近场、现场。

远场：即商城业务。牺牲配送体验，换取商品的丰富性。消费者可以在远场的线上商城选择商品，商品SKU很多，但是需要以天为单位的配送时间。参与方：商家、三通一达等物流配送方。

近场：即同城零售业务。牺牲部分丰富性和时间、换取便利与快捷。消费者可以在近场的平台选择商品，比如私域搭建的小程序，h5等。

但是由于天阿里猫超、京东到家、美团等各大平台，我个人认为这是私域和公域竞争最激烈的地方。近场要求履约时效、货品丰富度均有很高要求，私域商家没有能力搭建近场配送团队，需要依赖于公域平台：美团——美团配送、京东——达达配送、阿里——饿了么配送。运动员同时兼任裁判。

现场：即门店业务。无需配送，需要体验 服务。门店是商家玩的最溜的业务，可以保证交易的最小闭环进行。需要更快捷的收银、最大程度降低成本、期望可以带来新的订单增量。

2）第二步：对不同场景提供不同的工具

远场：给商家提供私域商城，下单交易模式和平台相似。

近场：基于LBS地理位置分配进店规则，通过前置仓或店即仓的形式，提供可购商品。接入配送平台。

现场：提供门店点单系统、收银工具。

3）第三步：以上三种业务的非通用工具组件化、公用工具通用化、行业能力抽象化、多种能力支持增购。

组件化：前端配置各类卡片入口，商家根据经营业态配置，通过默认/优先页面来满足常用经营场景。其他能力组件化，根据需求配置。

举例：如果只有堂食业务，仅配置扫码点单、到店自提入口。如果还有商城业务，新增商城入口。

通用化：库存、营销、商品、会员等能力通用化。通用后台支持所有前端业务，特殊业务在各端进行特殊处理。

举例：会员注册能力，线上保证消费者自注册流程、线下保证导购注册流程。

抽象化：不同行业之间千差万别，但是可以提炼出相同点，尽可能找到平衡点，一套工具支持多行业。

举例：蛋糕烘焙和茶饮均可用在线货架形式满足，可以用一套在现货架满足2个行业需求。

支持增购：线上商城、线下业务、收银系统。支持商家单独增购。

举例：商家只做线上业务，则只需要购买线上模块，后续发展开了门店，则可再购买门店。如果后续收银系统也要还，则单独增购收银系统。

4）第四步：多业态收口于统一后台。

工具仅参与到经营中，所有的交易数据、客户数据所有权归属于商家。工具仅帮助商家管理好业务。商家的消费者是不变的，不论是在那个场景下交易。所以多业务的交易数据、会员数据统一收口到后台。商家管理其客户资产。

PS：以上，我理解的零售商家全域业务一体化的解决方案。

本文由 @互联网界梁朝伟 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

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