供应链管理:实践者的专家之路第三章内容「供应链管理实践心得」
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第三章 成为专家：实现范式转移，从有知到有知
你所知道的，都是错的。
到现在为止，我们谈了在职业初始，如何尽快上手，从无知到有知，学会解决问题，解决“能不能够”的问题；在职业进入平台期后， 如何调整心态，提高领导能力，解决“愿不愿意”的问题。这两个阶段是从新手到工匠，从无知到有知，但还没有上升到专家。
在这一部分，我们会透过现象看本质，突破已有观念，实现范式转移。你会发现，我们知道的，其实很多是错的。 之所以老问题一再重复，是因为在我们的错误认识下，解决问题的思路是错的，所以老问题一直得不到根治。作为专家，你能突破旧有的约束，抓住本 质，改变做法，找到新的解决方案，为团队指出正确的方向。
这是从形而下的经验上升到形而上的智慧的过程，也是从表面的“有知”上升到真正的“有知”。形而下局限于特定环境，只有特定含义；形而上则否。在你“劳其筋骨”，知道事情该怎么做；“苦其心 志”，知道如何对付“不愿意”后，对这些问题本质的认识，相信会让你顿感“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”，从而找到真正的解决方案
（见图3-1）。
图3-1 从“有知”到“有知”
资料来源：https：//www.linkedin.com/pulse/you-ready-agile- paradigm-shift-native-jay-stanton-goldstein 。
在企业里，中基层员工往往最不愿意改变。他们之所以抵制改 变，一大原因是管理层不能真正理解问题，一次又一次地拿一个没用的解决方案替代另一个没用的解决方案。 中基层虽然也不理解问题的真正根源所在，但他们有足够的直觉，一眼就能看得出你的解决方案不会真正地解决问题。
于是你看到，管理层是什么新潮用什么，把希望一次次地寄托在最新、最流行的管理手段上；中基层是以不变应万变，不合作，不反对，消极抵抗，让你的解决方案自然消亡。作为一个实践者，当你认识到问题的本质，知道如何采取系统、流程、组织措施来提高能力 时，才能通过改变能力来改变行为 ，取得更全面、更持久的结果。
这部分就是探讨供应链管理中的一系列根本问题，比如竞争与协作关系，长期与短期关系，不确定性与风险等，理解它们的本质和解决方案。这让你在认识上达到新的高度，从而举重若轻，完成从个人成功向团队成功的过渡。这时候你就成了一个专家，一个真正的专 家。
供应链的根本问题，其实并没有那么不同一位读者在欧洲读研究生，专业是供应链管理。他打电话来，说计划毕业后到国内工作，希望找些国内的公司做研究，好解决它们的问题。他手头研究的都是些欧洲公司的案例，担心跟国内企业差距太大，没法落地。
我给他的答复是不管在哪里，企业面临的问题都差不多。从供应链的角度来看，就是成本做不下来，速度做不上去，库存太高。 不管是哪个行业、哪个国家，不管是大公司还是小公司，也不管是成熟企业还是初创企业，表面上看区别很大，但在供应链的根本问题上大同小异。这就如白人、黑人、亚洲人、非洲人，表面上看非常不同， 但都是饿了就得吃饭、渴了就得喝水、困了就得睡觉一样，基本面的问题都差不多。或者说相同是主要的，差异是次要的，所以解决方案有很大的共性。过分强调差异，反倒忽视了本质上的相同之处，难免有舍本逐末之嫌。
这位研究生不是很理解，就举了个例子，说他正在读英国石油与物流公司DHL深度协作的案例，表明欧洲公司之间的协作程度已经挺高，而本土企业之间的互信度太低，谈不上这种深度的合作。言下之意呢，就是从欧洲公司学到的，并不能应用到本土公司。我不否认本土企业之间互信度低的问题，但也不认为欧美公司已经解决了互信问题，实现了供应链上的协作。想想看，果真如此的话，那为什么还要对英国石油与DHL的案例大书特书呢？这其实正好反映了欧美企业间协作的稀缺。这就如狗咬人，司空见惯，所以就不会成为新闻；而人咬狗呢，很少见，一旦发生就上了头条。
我在海外学习、工作、生活十多年，深刻体会到，互信和协作是欧美企业的老大难。 总体来说，供应链管理是个东方概念，严格地说，日本概念。其核心是协作，力求通过协作，以供应链的全局优化替代单一公司、单一职能的局部优化，从而把成本做下来，把速度做上去。不管是欧美还是本土企业，在协作方面还有很长的路要走。不同之处呢，欧美企业已经摸索了很久，有很多经验教训；本土企业尚处于原始积累阶段，要走的路更长罢了。学习欧美企业的经验，本土企业可以更快地跟进，形成所谓的后发优势。 从这点讲，研究欧美公司的历史和当前问题，对本土企业来说，往往更具前瞻性，能够更好地指导它们的下一步发展。
在制造业 ，供应链管理发展得最早，也较完善，但面临的问题还是成本做不下来、速度做不上去，表现为设计的标准化程度低、规模效益不高、交货周期长、库存高等。房地产业 看上去与制造业差别很大，但仔细探究其供应链问题，其实与制造业没有两样：设计复杂、标准化程度低，成本就下不来、速度就上不去；速度做不快，在建项目太多，库存就降不下来，资金就积压严重；项目没法及时竣 工，错过了黄金销售期，本来一万元一平方米的，结果只能卖8 000 元，跟制造业的新产品导入没有多大区别。痛定思痛，一些房地产公司就开始向制造业取经，比如跟海尔学习标准化设计，跟丰田学习精益生产，跟通用电气学习精益六西格玛。你说房地产跟家电、汽车行业完全一样吗？当然不。但是这些房地产公司更多地看到了相同之 处，求同存异。
别的行业也一样。我先后服务过餐饮、电商、服装、纺织、互联网等行业的多个公司，给他们做专题培训，尽管我在这些行业没有一天的从业经历。但这没关系。根本原因呢，就是这些行业跟制造业有诸多相似之处，很多好的实践可以从制造业移植到这些行业。这也是为什么有个一万多人的连锁餐饮公司，从董事长到基层员工，几次来参加我的培训，指明要学习制造业的供应链实践。而该公司主管供应链的副总呢，本身就是从零售业转入餐饮业，把零售业、制造业的供应链实践导入餐饮业。
仔细观察，连锁餐饮和连锁零售在模式上非常像：连锁零售有总库和门店，连锁餐饮有中央厨房和店面。由于店面一般地处黄金地 段，面积有限，越来越多的加工业务是在中央厨房完成，留给店面的主要是有限的后加工。跟连锁零售一样，连锁餐饮的这种供应链模 式，根本目的也是降低供应链的总成本、提高供应链的响应速度。资产利用率、库存周转率、服务水平同样也是餐饮业供应链的焦点。
再说电商。跟零售业一样，电商得控制SKU泛滥，不是啥都能 卖；跟制造业一样，电商得选择和管理供应商；跟任何多阶段库存系统一样，电商得决定哪些产品要备货、备在哪一级的仓库、备多少， 而要解决这个问题，又得回到需求预测和库存计划，跟众多别的行业没有本质区别。熟悉电商环境的朋友都知道，电商是典型的两头难： 前端的需求纷杂，可预见性差；后端的供应不稳，可靠性差。 不过话又说回来，制造业、零售业、服装业不也面临同样的难题吗？
有段时间，好几个电商联系我，问如何解决电商的供应链问题。在他们看来，这些问题似乎是电商特有，所以期望独特的解决方案。我的答复想必让他们很失望：太阳底下无新事，这些问题没有一个是全新的，你必须回到基本面，继续跟那些供应链的根本问题打交道， 比如需求预测、安全库存设定、供应商选择与绩效管理等。
那为什么有些人还是如此拘泥于行业、公司的差异，执迷于寻找为他们行业、公司定制的供应链解决方案呢？他们没有真正理解供应链的本质问题，所以看到的尽是表象，纷繁复杂的表象。 不管是研究者还是实践者，这也表明他们还没有真正入门，没有从形而下（行业、公司具体的实践）上升到形而上（供应链的本质问题），自然就没法真正解决问题。 对于研究者，读一些供应链领域很老但很根本的文章，有些甚至连供应链管理的字眼都没有，其实就是打好形而上的基础；对于实践者，学习制造业的供应链管理，特别是汽车行业的实践，其实也是从根本上掌握供应链管理。
求新、求快、求具体，过早专注特定行业的供应链管理，注定是欲速则不达，一直在表面上飘。 即便你很“幸运”，找到专写某个特定行业的书和文章，看名字是为你定制的，其实结果无非有二：要么是以某个具体行业为幌子，谈的还是供应链的普遍话题，这还算好；要么是由飘在表面的“三无”人员写就，充斥着虚大空的术语，误导往往大过指导 [1] 。
小贴士 车联网、电商和传统制造业的供应链车联网、电商和传统制造业，看上去是那么不同，但在供应链管理上，面临的根本问题却非常一致。电商的“两头难”、车联网企业的从1到N、传统制造业的采购增值，解决方案都可在供应链管理上找到答案。
2015年，我培训一个新兴企业，车联网的领军者。这个企业的创始人很有特点，人称“车联网的乔布斯”，号称“比所有的互联网者都理解汽车、比所有的汽车从业者都理解互联网”。当然啦，跟乔布斯一样，这位也没有大学毕业。他们先是成功打入一个大型本土车厂， 成功地实现从0到1的转变；现在要把产品供给N个车厂时，遇到了很多新兴公司都遇到过的麻烦：业务量大了，规模效益理应更高，反倒成本做不下来、速度做不上去，库存也是居高不下。
从0到1，考验的是设计；从1到N，考验的是供应链。 解决方案呢，前端需要推动标准化 ，控制产品的复杂度，因为复杂度是成本的驱动器；后端需要选好、管好供应商 ，整合供应商，确保供应商绩效；中间需要提高供应链计划 ，因为计划是供应链的引擎，很多问题貌似没做到（执行），其实是没想到（计划）。 这就是三管齐下提高供应链运营。我有成套的方法论，贯穿在我的最新畅销书《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》里，这里不予赘 述。
2015年后半年，我拜访一个全球五百强在中国的采购中心（IPO）。这个IPO的挑战是，在寻源找供应商外，如何才能给总部增加更多的价值？这也是很多跨国企业IPO的共同挑战：经过多年的中国寻源，大多零部件都已转厂到中国供应商，IPO的寻源业务在减少，资源利用率下降，需要从本部找更多的活儿做。另外，更低成本区的压力在增加。中国的IPO要跟越南等国竞争，也只能走增加更多价值之路。
这更多的价值，其实就是从采购扩展到供应链，从管理供应商延伸到管理供应链。 寻源处理主要是关系层面的问题，比如找供应商、评估、选择、谈判、签订合同，以商务问题居多；供应链管理则更多地介入运营层面，落实到执行细节，比如产品流、信息流和资金流的管理，而且需要更深入地介入计划，因为产品流、信息流和资金流是由计划驱动的。这时候，首当其冲的就是员工的能力问题：寻源人员的强项不是计划，他们在管理供应链的产品流、信息流和资金流上也不是专家。加强员工在这些供应链领域的能力，就成了这个全球公司IPO关注的重点。
这两年，我还见过好几家电商的管理人员，比如北京的品悦阳 光、上海的美丽说、广州的酷漫居。对这些电商来说，虽说商业模式上有创新，但运营上面临的还是供应链的老挑战， 简单地说就是“两头难”：前端难在需求的复杂度高 ，比如单品动辄就几千几万种，放在哪个库里、库存水位设多少，确保一定的有货率，同时维持一定的库存周转率，是个典型而艰巨的计划问题；后端难在执行 ，即选择合适的供应商、把供应商绩效管理好——除非是厂家自产自销，电商走的是轻资产之路，生产增值活动依赖供应商，供应商太多、太杂， 导致规模效益丧失，把自己做成了小客户，成本注定做不低，速度注定做不快。
电商是个新兴行业，员工普遍很年轻，强于业务模式创新，但弱于供应链运营 ——不管是前端的计划，还是后端的供应商管理，都做得不是尽善尽美。而它们的风险呢，还是库存 。这几年我培训、咨询过一些电商，从根本的方法论上，供应链的需求预测、库存计 划、采购执行仍然适用于他们；而我的供应商管理五步流程呢，同样可以帮助电商选好、管好供应商 [1] 。万变不离其宗。有些电商，特别是新兴的电商，喜欢向知名电商学习供应链管理；其实要说真正的方法论，还是离不开那些在制造业、零售业经过多年验证的基本实 践。
我不认为向同行学习能解决我们的根本问题。 一方面，顶尖的同行不会把会生金蛋的好点子给我们（有谁见过苹果在分享它的最佳实践？）；另一方面，同行面临的问题和挑战其实都差不多，我们没解决的，八成他们也没解决——所谓同行，讲得好点就是做得一样 好，说得差一点就是做得一样烂。否则，我们怎么是同行呢？
为什么要说这些？行业众多，其实问题都很类似，解决方案也 是。而真正的解决方案，其实不在你的同行那里；否则他们会甩你们几条街道，跟你们已经不是同行了。真正的解决方案，往往在最佳实践的最早发源地。在供应链领域，就是大批量制造业的汽车、计算机、家电等行业。
[1] 关于供应商管理的五步流程，详情可参见我的畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2 版），机械工业出版社，2015 年。
小贴士 电商的根本是个库存计划问题电商普遍强于业务模式创新，但弱于供应链运营。
电商可以说是“速度经济”的代表：消费者不但期望批量经济下的价格、大规模定制下的选择，而且希望鼠标一点，几个小时后就能送货上门。虽说不要店面，但电商的种种成本，远超一般人的想象。很多传统公司跨入电商，例如美特斯邦威、红星美凯龙、飞虎乐购，都是兴冲冲而来，没多久就仓皇撤退，一大原因就是对电商的成本和复杂度估计不足。
而诸多成本中，一大块就是库存成本。从本质上看，电商是个库存系统。 从总库到一级库、二级库，哪些商品该备货、备在哪一级的库、备多少，是个典型的多阶段库存计划问题。库存计划不到位， 短缺与积压并存，结果是要的没有，不要的却有一大堆。有些电商缺货率动辄百分之二三十，同时呆滞库存比例高达百分之三四十，由此而来的业务损失、库存贬值、削价清仓，成本惊人。
这些问题的解决方案呢，则离不开需求预测和库存计划，与零售业和售后备件服务等行业并无两样。
在需求预测方面，电商容易犯两个错误。其一是过度依赖销售。虽说销售最熟悉市场，但他们的预测往往是拍脑袋居多，准确率不高。一流的预测从数据开始、由判断结束：基于历史销售数据，通过简单的数学模型制定基准预测，然后加入主观判断，例如节日促销、季节调整等，做出人工调整。销售强于判断，弱于分析——由销售主导电商的预测，做到最好的不过是高库存下的高有货率，虽说保障了销售，却是以高库存为代价；更多的是高库存下的低有货率，消费者要的没有，消费者不要的一大堆。
其二是缺乏预测准确性的闭环反馈，预测质量得不到持续提高。虽说所有的预测都是错的，但错多错少还是大有区别。电商产品众多，加上业务的快节奏、季节性、周期性等因素，公司习惯性地处于救火状态，没多少精力来钻研预测的准确度问题。有些预测模型明知不是最佳，也没时间，或没兴趣寻找更好的模型。再加上需求预测的责任体系不明确，结果是预测一直在低水平徘徊，只有教训，没有经验，不断重复低水平错误，也注定整体运营水平没法提高。
库存计划的核心任务是设立合理的安全库存，以应对需求和供应的不确定因素。 基于潜在的销售盈利和库存成本，从概率统计角度可设定合适的库存水位，让盈利的期望值最大化。这种概念放在单个商品上很抽象，也可能很不准确；但成千上万个产品放在一起，总体结果的可预测性还是相当高。这就如赌场，你可能在一个赌徒身上输掉很多，但在众多赌徒身上，赌场的赢面总是更大。电商就如赌场， 而赢面的大小取决于安全库存的设置（见图3-2）。
图3-2 电商就如赌场，离不开数理统计
在库存水位计划上，电商的问题是虽然身为赌场，用的却是赌徒的方式，即凭经验，拍脑袋，不借助系统的数据分析和数理统计工 具。你知道，有些赌徒会赢，但众多的赌徒和赌场对赌，赌场总是会赢：从大样本角度来说，没有人能斗得过数理统计。 这就是我给电商的一贯建议：要做赌场，而不是赌徒。
在管理粗放的电商，安全库存的设置要么是单凭经验，要么是方法单一，对于毛利率不同、销售特征不同的商品不能区别对待。 有些电商没有概率统计的概念，以确定性的方法应对充满不确定性的商业环境，库存计划的水平就可想而知，短缺、积压就成了家常便饭。预测准确度低、安全库存设置不合理，很多电商输就输在计划上，虽说其执行一年强过一年，公司的运作水平却不见提高，年终一结算，扣除呆滞库存，亏多赢少，原因就在这里 [1] 。
[1] 对于需求预测、库存计划以及供应链执行，有很多细节，我计划写一本书来全面阐述。请拭目以待。
我为什么不谈供应链的发展趋势成功人士……遵循的是基本原则，而非秘籍。——彼得·蒂尔，《从0到1》的作者时不时有人问，供应链发展的趋势是什么？有些问得更直接：供应链管理方面，哪些东西最热、最流行？坦率地说，我看到的不是什么热点、趋势；我看到的大都是些老问题，即不管在什么地方、什么时候、什么行业，企业挣扎的都是那些根本问题。
先说企业运营。企业要盈利，就得做好三件主要的事：①设计开发出好产品；②营销 卖个好价钱；③供应链 以合适的成本做出来。只有这三件事都做好，企业才能生存、盈利和发展。不管是哪里的企业，一律如此，没什么趋势可言。这就如人要活着，就得吃饭、喝 水，你能说现在的“趋势”是吃饭，以后的“热点”是喝水？而且从运营的角度看，企业的问题一直是老问题，即客户要的东西手头没有、手头有的东西客户不要；成本做不下来，速度做不上去。 从一把石斧换两只山羊的时候起，人类社会就在挣扎这些问题，有什么趋势可 谈？
再说供应链管理。经常看到一些文章，讲供应链的热点、趋势。其实不管是造原子弹的还是卖茶叶蛋的，供应链管理的对象就是产品流、信息流和资金流。三条流优化了，成本自然就能降下来、速度也就做上去了。而要优化三条流，则要在商业层面理顺供应链伙伴之间的关系 ，在运营层面加强供应链伙伴之间的连接 。这样，人为壁垒削平了，流程中的浪费消除了，供应链的运作自然更高效。这些都是本质的东西，是个企业都得做，并不是说现在是供应链了，这些问题就突然出现了，成了趋势。当然了，在手段上可能有些趋势可言。比如以前沟通主要靠鸡毛信，后来是传真，现在用E-mail了。传真是用得越来越少，E-mail是用得越来越多，这是个趋势，但要解决的核心问题还是没变。
当你透过现象看本质的时候，你会发现世界的变化并不大。 这样你就可以过滤掉很多杂音，从而能够专注核心问题。比如作为市场经济的一对双胞胎，贪婪和恐惧 仍旧驱动大多经济活动。经济欣欣向荣时贪婪占上风，过度生产、过度扩张，明知产能会过剩，泡沫会破灭，但总觉得自己聪明，天上下冰雹，砸坏的只会是别人的庄稼。看看国内这几年产能过剩的行业，当年大建产能时，哪个不是这样想的呢？一旦被市场当头一棒，恐惧就成了主旋律，降价、减产、裁 员，失去理性的恐惧，必然导致失去理性的决策， 于是就沉没如泰坦尼克号。看上去，现在的资本主义温存多了；实际上，资本主义还是资本主义，而且因为经济更全球化、经济模式更同化，经济危机的负面影响就更广泛、更深远。
“过去还没有死，甚至还根本就没有过去”。 [1] 发生过的注定还会发生，过去的也是未来的。曲线式前进、螺旋式上升的模式不会变。之所以还是半部《论语》治天下、一本《圣经》读到老，是因为与两千年前相比，今天的人并没有更加有智慧，也没有更聪明多少。不 信，你也写本《圣经》《论语》那样水平的书给我看看。正因为智慧上没有提高，人类社会面临的问题都是老问题，以前犯的错误现在照样犯，以后还会犯。我们总是在同一个地方一再绊倒，否则这世上早就满地圣贤了。对于职业人来说，深入研究发生过的，以及供应链的基本面问题，以不变应万变，远比舍本逐末地跟风、跟趋势强。
还有，趋势不代表最高水平 。一个人、一个公司做什么事不是趋势；很多人、很多公司做的时候就成了趋势。大家都做，趋势充其量只能算大众水平、平均水平。 而以平均水平为目标，你不可能达到一流水平。大家都跟着趋势走的时候，结果其实是低于平均水平。
如果说迷信“趋势”是个认识问题，那么提倡“趋势”则往往是别有用心。 就如这几年，大型央企、国企盛行集中采购，领导一言九鼎，啥都得集中。于是有些帮闲就到处宣传，说集中采购是趋势，越集中越好。有些公司甚至依此定下目标，说集中采购要达到80%、90%什么的。这高度集中，不就是以前的计划经济嘛。人的记忆很 短，好了伤疤忘了痛。或许这些鼓吹高度集中的帮闲都太年轻，就根本没经历过计划经济。
其实集中采购从来就不是什么趋势。美国高级采购研究中心做过专门研究，全球那么多大企业，看不出越来越多的公司是走集中采购的路，还是分散采购。有些公司在集中采购，是因为经济不景气、行业成熟、成本压力大等；同时另一些公司却在向分散采购过渡，因为行业发展迅速，要快速开发新产品、全球扩张、技术更新换代等 [2]。外部条件变了，公司自然就得调整业务方式。这也如你在床上睡觉，热了就挪到凉处，凉了就挪到热处，哪有什么“趋势”可言？（见图3-3）
图3-3 采购的集中、分散没有趋势可言
所谓的“大势所趋”，往往是苍白的虚张声势，是“专家”们耸人听闻的惯用伎俩。 供应链管理本质上是靠力气吃饭，需要把一件件的事做好。张口趋势闭口趋势，“瞎子算命两头堵”，其实还不如做点实事，解决一些老问题。而作为大众，我们不要随波逐流，不要为“趋势”所蛊惑，也不要为各种“趋势”摇旗呐喊，成为“趋势”的帮凶。这需要独立思考的能力、独立思考的意识，还要有独立思考的习惯。
诺贝尔文学奖获得者威廉·福克纳语。原文为“ The past is never dead; it isn't even past”，出自福克纳的长篇小说《修女安魂曲》小贴士 博大、博新“貌似辉煌宏大的作品很多。它们面具相似，以晦涩复杂，修饰内容的虚浮投机；以主题博大，覆盖思想的贫瘠平庸。” 这是“思维的乐趣”（www.mindmeters.com ）一段时间的篇头语，道出了一些人虚张声势、哗众取宠的面目。
供应链管理这些年挺热门，于是就被戴在各种各样的话题头上。例如某重点大学的一位教授要自己的学生研究“供应链环境下的项目管理”。项目管理就是项目管理，即控制项目的成本、进度、质量， 管理合同，协调不同组织来实现项目目标。它的研究对象本身就是多组织、多部门，与供应链管理的环境相似。给项目管理戴上供应链管理的帽子，除了博大、博新外，也反映了当事人学术思想上的贫瘠。如果“供应链环境下的项目管理”有理，那“五讲四美环境下的项目管理”“八荣八耻环境下的项目管理”不都是很好的题目嘛，我们再培养1 000万个博士都写不完呀。
前不久，一位读者在微信上问，供应链的库存控制怎么做？他在读在职研究生，导师让他写库存控制，而且非要是供应链的库存。库存是企业运营的一个核心话题，分为周转库存、安全库存和多余库 存，分别来自周转周期、不确定性和人的组织行为。这不管是企业还是供应链，都一样。比如生产周期是四周，生产线上注定有四个星期的周转库存；需求和供应的不确定性大，人们的自然反应就是加安全库存；计划职能薄弱，预测做不好，库存水位设置不合理，自然造成一堆多余库存。这跟供应链不供应链有什么关系呢？可怜这老兄，被导师逼得无路可走，都到了找枪手帮忙的地步。
大道至简。真正的大法师，讲的都是些婆婆妈妈的小事情。 宏大的场面，宏大的主题，往往是在掩盖思想的贫瘠。就拿供应链管理来说，协作是供应链的根本，但如果那几个平常一起工作的员工不合作的话，职能跟职能之间谈不上合作；如果职能跟职能之间不合作的话，公司与公司之间谈不上合作。所以，表面上看我们要解决供应链伙伴之间的协作，其实根本问题是解决职能与职能、员工与员工之间的协作。 你看那些与供应链伙伴关系恶劣的公司，其实也是其内部职能与职能、员工与员工之间的恶劣关系的延伸。如果冲着宏大的主题而去，改善供应链伙伴间的关系，那是在舍本逐末，解决不了实际问题。
实践者说有同感。公司以前请人写过一次流程，关于采购、关于物流甚至整个供应链，用的都是晦涩的字眼和所谓的专业名词，觉得从头到尾都在卖弄，于是在不懂装懂的领导面前也就噼里啪啦地过了。下面的人用了一段时间之后才觉得狗屁不通。
现在改我来写，我觉得就是流水账关键是合理，重点不是措辞， 让真正去用的人尤其是后来人一目了然，能够真正地适应业务指导工作就是我的目的。（笨笨，供应链管理专栏读者，www.scm- blog.com ）
不关努力，而是不同光靠努力，没法解决这些老问题；我们得换个方式。
在销售与运营计划（S&OP）专家汤姆·华莱士（Tom Wallace） 的网站上看到这么一句话：It is not a matter about doing something better，it is about doing things differently--to be better.翻译过来就是： 不光是努力做得更好，而是换个方式以做得更好。 这话拗口。举个例子。拿物料短缺来说，原来每天打两次电话，现在每天打四次电话催料是“努力做得更好”；而从需求管理、需求计划和供应商产能入 手，理顺需求以理顺供应，则是“换个方式”以做得更好。再拿采购降本来说，好好谈判，把供应商的合理利润再挤出两个点是“努力做得更好”；而早期介入设计选型，优化设计来降低成本则是“换个方式”来做得更好。
我们面临的问题大都是些老问题。为什么这些老问题没法解决？ 关键是解决问题的方法不对，而不是我们不努力——我们一年比一年努力，一年比一年有经验，资源也是一年比一年多。光靠努力，没法解决这些老问题；我们得换个方式。 换句话说，这是“不关努力，而是不同”。
而企业的定势思维呢，则是在“努力”上纠缠。比如在餐饮业，有些公司大力提倡“715”：每周工作7天，每天工作15小时。不可否认， 餐饮业是个辛苦行业，工作时间长，报酬相对低。但是解决方案不是工作更长的时间，而是改变管理方式。比如有些餐饮连锁企业，营业额都几十亿元了，员工过万，却连基本的绩效考核都没有，甚至连总监、副总层面都没有。公司大了，基本的绩效管理就不可少，这是管理学的基本常识：绩效指标驱动员工行为。你统计什么，就得到什 么；你想得到什么，那就统计什么。
此外，绩效考核后面是绩效统计，比如毛利率、库存周转率、资产回报率等。没有绩效考核的企业，往往也没有这些绩效统计；而公司大了，没有绩效统计，你就根本不知道企业的运营效果如何。这些企业老总呢，习惯于凭经验，“解剖麻雀”；但公司大了，光靠解剖麻雀是没法理解全局的——企业家不可替代，我不是说不用他们“解剖麻雀”的方式来理解问题 ，我说的是得借助绩效统计来了解全局 。
看到一篇文章，说“年广久光换老婆不换组织”，企业几十年一直没起色 [1] 。年广久的名字，在现在的年轻人中，估计没几个人知道；但在当年提起“傻子瓜子”，那可是人尽皆知。这人是芜湖的一个小商贩，改革开放初期敢于冒险，率先做小生意，炒瓜子，卖“傻子瓜子”。因邓小平两次在高层提及此人而闻名全国，号称“中国第一商贩” [2] 。我读大学时，同宿舍有个同学来自芜湖，熟知年广久的逸闻趣事，对年广久的评价是精于算小账，疏于算大账，典型的小商贩。这么多年来，年广久老婆换了四个——他是小商贩，深知在经营夫妻老婆店上，老婆有多么重要，所以一直努力找到合适的老婆帮忙—— 但在企业管理方式上，年广久却一直不变，至今办公室连个计算机也没有，也不用秘书、助手，还是小商贩一个，而同一时代的柳传志呢，已经做成了营收350多亿美元的联想 [3] 。
与“年广久光换老婆不换组织”类似，有些企业，特别是民企，执迷于“吃苦耐劳”，比如送高管上井冈山，培养革命的吃苦耐劳精神。人的主观能动性不可替代。但是，我不认为吃苦耐劳不够是我们的问题。相对欧美企业来说，我们的员工，从管理层到一线，都已经够吃苦了。我们的短板呢，在于管理思路的转变，以及系统、流程的构 建。
在快速发展二三十年后，我们的企业变大了。大企业与小企业不尽相同。适用于小企业的做法，不一定适用于大企业。而很多企业 呢，虽然块头长大了，心态还很幼稚，意识不到或者不愿承认得改变管理方式，还在沿用小企业的管理方式，寄希望于修修补补，更加努力以做得更好。殊不知，我们今天的很多问题，很大程度上已经不 关“努力”，而得“不同”——换个方式以求更好。
2015年，我到广州，拜访一个十几亿元的企业。这是个家族企 业，由兄妹五人创建。老总是四兄弟中的一位弟弟，快70岁了，挽着裤腿，一身短打扮，典型的干活人出身。如果你在村头巷尾遇到，你绝对不会想到这是管理几千人的公司老总。几杯红酒下肚后，老先生的话匣子就打开了，给我们讲当年怎么从一个乡村的铁匠铺，发展到如今规模，在细分行业里举足轻重。临结束，老先生说，以前兄妹五人开铁匠铺，他们是村里最好的铁匠，不管怎么经营，都不会亏本； 现在可不同了，几千人的公司，眼睛稍微眨一眨，这一年就白干了。
是的，这位老先生理解，大公司跟小公司是不一样的，管理方式上也是，不能光追求努力，而是要改变做法。那么，究竟要改变哪些呢？我这里简单地总结为三点 [4] ：
第一，控制需求的复杂度 。小公司灵活性高，可以更加有效地应对差异化需求，满足各种各样的需求。当然，作为小公司，为了生存，你也只能是见什么就做什么。公司大了，灵活性下降，就得更加注重需求的标准化工作，否则需求的复杂度太高，规模效益下降，就注定成本做不低，速度做不快。对本土企业来说，这些年的高速发展后，规模大了，但需求的复杂度增长更快，规模效益反倒在下降，导致生意越做越多，钱越赚越少，成了大问题。
第二，强化计划职能 。小公司是没计划的，或者说，计划是由执行者兼职做。比如生产经理做生产计划，采购经理做采购计划，物流经理做配送计划。但公司大了，业务更复杂，兼职做计划就做不 好。想不到，就很难做到，或者即使做到了，成本也会很高——供应链的绩效表面上是执行出来的，实质上是计划出来的。这时候，就需要单列计划，成立独立的计划职能。这些年，我拜访、服务过很多几亿到几十亿元的企业，发现共同的问题就是计划职能太薄弱，很多甚至没有需求计划。需求计划是供应链的原始推动力，你就知道为什么供应链绩效差了。
第三，提高供应商选择和管理能力 。小公司很难系统地评估和选择供应商。一方面，小公司没有资源来做详细的评估；另一方面，业务量很小，供应商也不会配合——你一年就跟我做三万元的生意， 现在要到我公司来，做三天的现场评估，填写N张表格？所以，小公司往往就只能“轻选择、重淘汰”——先给点生意做着，不行了就换。公司大了，“轻选择、重淘汰”带来的试错成本就不得了了，因为同样的风险，对大公司的影响会更大。这时候，我们就得“重选择，轻淘汰”，做好详细的选择工作，争取首发命中。在我访问、服务的众多企业中，规模从几亿到百亿元，鲜有例外，要么没能力选择，要么没能力管理供应商，结果都一样：供应商没法满足需要，就再选一个， 导致供应商数量膨胀，采购额分散，把自己做成了小客户，规模效益下降，成本做不低；没法驱动供应商快速响应，速度做不快。
有人会说，这些我明白。但是大环境都这样，我不这样做，我的竞争对手会做。比如对于复杂度高、批量小的订单，我不接，我的竞争对手就接；对于供应商，我不多点供应，导入激烈的竞争，把供应商的最后一个子儿榨出来，我的竞争对手会那么做。言下之意是，如果我不这么做，我就吃亏了。看上去挺有道理，其实不然。这后面反映的，是根深蒂固的更“努力”而不是“换个方式”。而更“努力”的结果呢，就是你现在面临的诸多问题——你得到的，都是应得的 。
有个笑话，说在美国，如果有人开个加油站，后来者就会在旁边开个便利店，设个热狗摊，开个理发店什么的。在中国，如果有人开个加油站，下一个人就会在旁边再开一个，价格比上一家便宜5分钱。这个笑话说的是美国人与中国人的不同，也反映了两个民族不同的竞争策略：美国人追求差异化，通过“不同”来做得更好 ；中国人习惯于同质化，通过更加“努力”来做得更好 ——别人的餐馆开到晚上10点，我就开到12点；别人10元钱一碗面条，我就8元钱。工作时间长，工作报酬低，不管你走到哪个国家，这都是华人企业的通病。结果呢，便宜是足够便宜，但质量和服务也足够差。
这几年华人旅游团频频集体出车祸，一方面是因为出国旅游的人数在增多；另一方面也跟各国华人企业的经营方式有关。比如在美 国，一个86%的适龄人口有驾驶证的国度 [5] ，开车是个最没技术含量的行业，车行之间竞争激烈，华人车行尤其如此，价格是一家比一家低，那为了弥补低价格，就得延长时间，司机疲劳驾驶非常普遍。华人旅游团一般都找那些华人车行，这不，安全事故就这么来了。
同质化的更“努力”，其实是用战术上的忙碌，来代替战略上的懒惰。 人们动不动就拿竞争对手的做法说事。可不要忘了，如果你跟竞争对手如出一辙，即便比他们做得更“努力”，结果也只能是跟他们差不多。如果要跟他们不同，你就得采取差异化战略，改变做法以做得更好。光努力还不够，得用不同来得到不同（见图3-4）。
图3-4 同质化的更“努力”，其实是用战术上的忙碌，来代替战略上的懒惰
资料来源：http://blog.ifsworld.com/。
实践者说公司成立之初，外国老板招聘操作工走的是高薪路线，操作工责任心非常强，积极性也非常强，基本每个人都是想方设法减少质量问题，提高生产效率。同时，在一线工人这个圈子里，口口相传，吸引了不少优秀工人。后来换了一个国人领导，一下子就从高薪变成了低薪，优秀者自然离开，于是进入一个恶性循环，废品率大幅提高，生产成本提高，就通过降低人力成本来弥补，一线工人现在的目的不是保住工作，而是等待公司炒人赔偿。
小贴士 苹果的“非同凡想”（Think Different）
1997年，苹果濒临绝境，乔布斯重回公司，打出了“Think Different（非同凡想）”的广告，来传递苹果的价值观：“Think Different是什么？是那些具有独立的思想的人；是那些有勇气抛弃世俗的眼光特立独行的人；是那些具有空杯心态愿意学习新事物的人；……是那些想改变世界的人。” [1]
从打出的那一天起，“非同凡想”就注定是人类广告史上的杰作。整个广告为时1分钟，先后有爱因斯坦、鲍勃·迪伦、马丁·路德·金、理查德·布兰森、约翰·列侬、爱迪生、穆罕默德·阿里、甘地等20位名人出现。这些伟人虽然来自不同的国度、不同的时代、不同的职业， 但都有一个共性，那就是他们都是各自领域的创新者，追求“不同”而不仅仅是努力。
图3-5 苹果的广告Think Different [2]
资 料 来 源 ：The Real Story Of Apple 抯 ‘Think Different’Campaign，www.brandingstrate-gyinsider.com 。
而这正是苹果的标志。如果要给苹果一个定义的话，最简单的莫过于“不同”二字了：从最初的个人电脑，到后来的iPod、iPhone、iPad，都是与众不同的划时代的杰作。苹果之所以杰出，不是因为他们“努力”来“努力”，而是“努力”来追求“不同”。
“非同凡想”也可以说是苹果价值的宣言，掀开了苹果重新走 上“不同”之路的新篇章。接下来的呢，就是二十年来苹果的再度辉煌，创造了一个又一个奇迹。
多少年过去了，这个广告还是那么震撼人心，不管是画面，还是广告词。这里特意把广告词摘录下来，让我们再次感受这触及灵魂的“不同”。译文摘自“豆瓣”网站 [3] （黑体是我加上的，以便加强），在百度百科上也能看到类似的翻译，但很遗憾，都没有翻译者的信息。如果有人知道译者的话，烦请告知，以便正确引用。
向那些疯狂的家伙们致敬， 他们特立独行，他们桀骜不驯， 他们惹是生非， 他们格格不入，他们用与众不同的眼光看待事物， 他们不喜欢墨守成规，他们也不愿安于现状。
你可以赞美他们，引用他们，反对他们， 质疑他们，颂扬或是诋毁他们，但唯独不能漠视他们。因为他们改变了事物。他们发明，他们想象，他们治愈， 他们探索，他们创造，他们启迪， 他们推动人类向前发展。也许，他们必须要疯狂。你能盯着白纸，就看到美妙的画作么？ 你能静静坐着，就谱出动听的歌曲么？ 你能凝视火星，就想到神奇的太空轮么？ 我们为这些家伙制造良机。或许他们是别人眼里的疯子， 但他们却是我们眼中的天才。因为只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人， 才能真正地改变世界。
不是知易行难，而是知不易、行不难人们常说知易行难，其实正好相反，是知不易，行不难。我们的企业，特别是上了规模的企业，总体上说是要钱有钱，要人有人，只要知道问题的根源，确保资源投入到正确的地方，我们总能做得更 好，至少比以前要好，所以“行”并不难。
之所以太阳底下无新事，我们面对的大都是老问题，从根本上讲是个“知不易”的问题——因为不知道问题的根源，所以企业经常性地折腾试错，用一个错误的解决方案来代替另一个错误的解决方案，浪费了大量资源而问题依旧。 让我们看个采购廉政的例子。
2016年7月，我在上海，会见一位主管采购的副总。这是一家几百亿元规模的企业，在全国多地都有工厂。由于多年的高速发展，系统、流程建设跟不上业务的需求。表现在采购领域，就是廉政问题不断。董事长病急乱投医，先是把采购人员一年一换，没解决问题；于是就全面集中，把所有的采购权都集中到总部。这还不算，他还自己亲自上阵，审合同、签采购订单。
想想看，这个公司每年百亿元级的采购额，有多少合同要审，有多少订单要签啊！这不，董事长每天签字到凌晨三点。这还没完。集中采购后，鸡毛蒜皮的事都得总部处理，总部人手严重不足；刚集中不久，有些事工厂不知道该找谁，一个电话就打到采购副总这里，可以说是一地鸡毛。
作为一个供应链职业人，你知道董事长的举措都是问题多多。先说采购一年一换。你知道，这对延续性来说是灾难，注定供应商层面难以形成长远战略，决定了供应商的选择、管理和绩效不到位。至于防腐呢，你不用是个MBA就能知道，作用非常有限。否则，为什么董事长还会继续下猛药，把买一支铅笔的权限都要集中到总部，而且得自己深更半夜地审合同、签订单呢？从常识的角度想想，屋子里晚上钻进来一只蚊子，喝饱了你的血，你不会傻到每天赶走老的，再放进来一只新的吧。
再说采购权的集中。我们都知道，集中采购在获取规模效益的同时，也带来诸多负面影响，比如对业务的需求没法及时、有效响应， 影响到各地的分公司、工厂的灵活性。所以，对于管理粗放的企业来说，集中采购制造的问题往往比解决的更多。集中到极端，董事长事必躬亲，审合同，签订单，势必成为最大的瓶颈，让响应速度更慢。
这些弊端，想必董事长也是知道的，那为什么他还采取这些极端措施呢？我想原因很简单：病急乱投医。董事长不知道问题的根源在哪里，所采取的措施自然就不到位了。这是个典型的“知不易，乱作为”问题。
让我们退后一步，仔细审视这里的问题。表面上看，问题是采购贪腐，其实是因为采购的系统、流程能力不足，没法有效约束组织行为，控制员工贪腐的风险。要改变行为，就得改变能力。 在这里， 董事长主要靠组织措施，其实能力的短板是系统和流程：系统没法有效地、客观地统计结果，企业就没法通过结果来管控员工，于是就只能通过组织措施和流程监控来弥补，比如频繁轮岗、多权分立人盯人等。 这就又回到能力建设上：能力要从组织、流程和系统三位一体的角度来改进。
拿我自己的经历为例。我在硅谷做采购的时候，有相当大的自主权，理论上可以干坏事，导入劣质供应商。但一旦导入，问题就来 了：每一周，我们都得回顾供应商上一周的绩效（我们对每一个订 单、每一个料号都严格地统计按时交货率和质量合格率，所以说系统可以相当可观、及时地反映一个供应商的绩效）。如果按时交货率、质量合格率不达标，我就得站在高层面前解释，说为什么我选择的供应商按时交货率只有35%，我的计划是如何改进到95%。第二周，还是不达标，那就接着解释，接着改进。第三周、第四周，老问题还没解决，高层就开始怀疑。第五周、第六周的时候，供应商的绩效还是老样子，那就准备卷铺盖走人吧。
可以说，系统的能力强大，能够有效反映员工的绩效，公司就更加容易通过管理结果来管理员工，所以可以在流程控制上适当放松（比如多权分立和人盯人），也用不着习惯性地采取轮岗、层层审批等组织措施。
但是，在很多本土企业，系统不健全，没法有效客观、及时地统计绩效。就拿最简单、直观的按时交货率来说，我经常问企业，你们统计供应商的按时交货率吗？答曰“统计”。如何统计？答曰“我们打分，每季度打分一次”。你当然知道这不客观。比如有人问你，供应商在两个月零29天前的那票货按时还是不按时，你还记得吗？就这 样，评分高，采购据为自己的功劳，说我选的供应商多能干；评分 差，采购说这是主观打分，我的供应商明明所有都按时，就是因为前天那根螺丝钉没按时，就被打成零分，所以这打分不可靠。于是，有些劣质供应商，人人都知道是通过非正常渠道进来的，人人都知道是谁在腐败，但秃子头上的虱子就是没法捉，因为系统的能力不足，没法客观、及时地暴露问题，证明问题的存在。
这也是为什么同样的组织措施，在一些全球企业起作用，但在一些本土企业就不起作用。 人们习惯性地归咎于文化、大环境，而不是从系统、流程的能力不配套上找根源。企业如此，国家也是。这也能够解释，为什么同是民主国家，越是落后的国家，越是落后的地 区，腐败问题就越严重：这些民主政治的组织措施都差不多，比如分权制衡等；越是落后，系统和流程的力量越是薄弱，相同的组织措施所达到的效果就越有限。
作为公司的老总呢，系统、流程的能力不足，就习惯性地用组织措施来弥补。 这是人们的自然选择——组织措施因为实施起来成本低，所以就被广泛采用，甚至滥用。就拿采购来说，有些公司的采购一年一换，采购只能由本地人做（“跑了和尚跑不了庙”），采购权集中等措施，就一项一项地出台了。但能力的短板不在组织，而在系 统、流程。 系统、流程的能力不改变，组织措施的边际回报越来越低，注定会继续产生问题，只不过是发生在不同的人身上，比如由分部转移到总部，由操作层转移到管理层，由采购转移到技术、质量罢了。于是接着在组织措施上下猛药：老总亲自上阵批合同，签订单。结果不说你也是知道的。就像那些国有企业一样，每顿点几个菜都规定得很清楚（组织措施），而腐败问题却是一年胜过一年。
也不是老总不愿意投入资源：是他的企业，他当然愿意，自己审合同、签订单到凌晨三点就是明证。这里的关键呢，是他不知道问题的根源，不理解资源应该投入到哪里去，是个“知不易”的问题。而一旦知道问题的根源，行动其实不难。就拿采购贪腐来说，健全系统， 提高系统的能力就是解决方案的一大部分。在系统的基础上，强化流程，比如采购员都按照流程，对每一个订单的每一个料号、每一行都严格采集数据，维护数据的准确性，就跟一些跨国企业做的一样，提高数据的质量，增加决策中的客观因素，并且能够通过结果来约束员工的行为。
最后，董事长不懂这些不是真正的问题；真正的问题是职业经理人不懂 ——作为采购和供应链领域的专家，职业经理人没有把这些问题想通、想清楚，也不知道正确的解决方案在哪里，自然就没法解释给老总们。说白了，还是个“知不易”的问题。知道了问题的根源， 解决起来其实并不难——只要我们投入资源，我们总可以做得更好， 至少比以前做得好。
要改变行为，必须改变能力作为领袖，我们的一大任务是导入改变，正面的改变 ——变坏很容易，变好才是改变的目的。这点连政府的官僚们都知道：他们每天“三令五申”的，不就是要老百姓改变吗？不过老百姓改变了没有？ 没有。企业也是。为什么管理层三令五申，执行层还是我行我素呢？
前面多次提到，企业是理性的，组织是理性的，企业人是理性 的：他们做什么，不做什么，怎么做，都是基于现有能力的理性应对——不改变能力，就没法改变行为。 作为管理者，我们的着眼点不能光在行为改变上，更应该在能力改变上，通过改变能力来改变行为。
举个例子。销售为什么做不好预测？作为供应链职能，我们的第一反应是销售不重视预测——他们不愿意改变行为。不过你想想看， 做不好预测符合销售的利益吗？当然不符合。没有一个销售说，让我们把预测做得很烂，这样客户要的我们没有，客户不要的我们有一大堆，把公司与客户都害死，我们好到别的公司去打工。所以说，做好预测百分之百符合销售的利益，他们也愿意做好。那他们为什么做不好呢？答案很简单：他们没有能力做好。
读过我的《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》一书的朋友都知道，需求预测是销售与运营计划（S&OP）的重要部分，是个“从数据开始，由判断结束 ”的过程——销售的天职是跟人打交道，有判断，但没数据，也不善于分析数据。他们做预测，是典型的“从判断开始，由判断结束”——拍脑袋，自然做不好预测。而解决方案呢，就是由计划来分析数据，由销售来提供判断，通过计划的协作，弥补销售在数据分析上的能力短板 ，从而提高预测的准确度。
再比如说，研发人员自己寻找新供应商，看上去是个很糟糕的行为：在建制完善的企业，寻源是采购的职责，便于维持与供应商的统一窗口，制定和执行供应商策略。那为什么在建制不完善、管理粗放的企业，工程师在自己找供应商呢？很简单，这些企业的采购能力不足，不能有效满足内部客户的合理需求，寻源工作只能由内部客户工程师代劳，否则的话，新产品如何才能快速上市？要改变工程师的行为（在这里是寻找新供应商），就必须得改变采购的能力（即评估、选择和管理供应商的能力）。我见过很多工程师，问他们愿不愿意找供应商。答案都是否定的，因为工程师的任务是研发工作，找供应商是兼职工作，是不得已而为之。当采购有能力找到合适的供应商了， 研发人员自然会聚焦设计工作，而不是找供应商了。
这道理看上去简单，但人们往往不理解。员工不愿意改变行为， 我们经常抱怨的是他们不愿意，归咎于态度问题。其实改变的终极是能力改变，通过提高能力，给员工更好的解决方案，他们的行为自然会改变。
举个例子。我曾培训过两个跨国企业的计划团队。这两个企业一个总部在美国，一个总部在德国，计划团队的共性是拍脑袋做计划， 设立库存水位都是凭经验，要么太高，要么太低，计划质量参差不 齐。我们都知道，作为计划员，拍脑袋是个糟糕行为。但是，这些计划员连基本的数据都没法有效获得，对基本的数理统计都不理解，有些连Excel表格都用得不熟练，他们不靠拍脑袋，靠什么？所以，让他们不要拍脑袋不是解决方案；改变他们的能力，给他们更好的方法才是。
比如在美国的这个公司，我开发了一系列的报表，让计划员能够更容易地从系统中提取需求历史，按月、按周、按客户等多种方式、多种详细程度分解，解决了数据源的问题。我进一步给计划团队培训基本的数理统计，用数理统计的方法来计算需求的不确定性、供应的不确定性，以及有货率（客户服务水平）对库存水位的影响，给他们简单实用的公式。计划员的能力提高了，很多表示要“痛改前非”，改变做法，因为拍脑袋做计划，计划质量不高，导致呆滞与短缺并存， 一边赶工加急，一边处理呆滞库存，计划员深受其苦，也不符合计划员的利益。这就是说，能力改变了，有了更好的解决方案，员工的行为方可真正改变。
实践者说我在书中看到你说多子多福是个伪命题。穷人倾向于多生孩子，因为他从事的是价值不大的工作，时间价值很低。一个孩子是养两个孩子也是养，所以他们会倾向于多生作为投资。而富人没有养老需 要，从事高价值工作，时间成本高，所以子女往往是最低限度的一个或者没有。（杨旭东，南京师范大学）
作者回复人的行为是由其能力决定的 。穷人生孩子多，并不是生孩子成本低，而是他们的能力有限，孩子成活率低、成才率低，所以就采取广种薄收的做法，分散风险，希望多生孩子，至少有一个能够成才， 给自己养老。现在你在城市生活，生一个就能成活一个、成才一个， 给你倒贴，你也不会生三个、四个孩子来。
企业也是。研发能力越差的企业，产品越多（相对而言），因为它们没有能力开发好一个产品，就只能由数量来弥补。采购能力越差的企业，供应商就越多，因为它们没有能力选中一个供应商解决问 题，就选择两个、三个，甚至3＋1、4＋1（选了3个、4个，另外还有一个备份的，随时准备入场）。你知道，开发太多的产品，管理太多的供应商，会导致公司的管理资源摊得很薄，大家都知道不是好事。但“能力决定行为”，在企业没有改变能力之前，你还不能简单地改变行为。
那么什么叫能力？简单地说，能力是组织、流程和系统的组合： 组织 是选择合适的人，给他们合适的激励机制；流程 是告诉员工做什么，如何做；系统 固化、支持流程，给员工提供工具，并提供数据来评估流程和组织的有效性。
这很抽象。让我们拿上面的计划能力改进来解释。一步一步地培训计划员如何计算需求、供应的不确定性，计算安全库存属于流程 措施；开发报表，帮助计划员更容易地获取数据是个系统 措施；把库存计划集中，让少数数据分析能力强的员工负责，并给他们设立库存周转率和有货率的考核指标是组织 措施（见图3-6）。组织、流程和系统措施三管齐下，员工的能力改变了，行为也会随之改变，因为拍脑袋、做砸了也不符合计划员的利益。
图3-6 从组织、系统和流程上改进供应链能力
这里想强调的是，绩效考核属于组织措施的一部分，所以也是能力的一部分。 合适的绩效考核能提高员工的能力。就拿上面的美国企业为例，计划员没有库存周转率考核（组织措施）时，一旦销售人员提出增加安全库存的要求，计划员顺手就转发给计划经理，要求计划经理批准，然后计划经理得苦口婆心地解释，为什么现在的库存水位是合理的，我们不应该再多投资1万美元的库存。库存控制很困难，因为只有计划经理在控制，计划员在各地分公司，有货率和客户满意度是其主要考核指标，所以对库存指标不太关注。设立库存考核指标后，对于销售人员同样的要求，计划员就会直接挡回去了，他解释给销售人员的，正是以前计划经理解释给他的那一套。这样，公司的库存控制能力就更强了。
个人行为如此，组织行为也是：组织行为其实是组织能力的体现——组织是理性的，它们做什么，不做什么，如何做，其实都是对现有能力的理性应对。不改变组织能力，就没法改变组织行为。 而能力呢，看上去虚无缥缈，其实非常具体，就如上面的计划例子所述。这里我们以供应商管理的能力为例，再举个例子。
读过我的《采购与供应链管理：一个实践者的角度》的朋友知 道，企业的供应商管理能力有如下三个关键构成。①结构清晰、职责清楚、统一协调的组织 结构：这一方面是确定供应商管理的责任机制（没有单一职能负责的事情是做不好的）；另一方面是在采购、技术和质量三大职能形成合力，一致对外，与强势供应商博弈。②有章可循的五阶段流程 ，包括供应商的分类、评估、选择、绩效管理和深度集成，确保每一个职能知道自己在选择、管理供应商，以及改进供应商绩效中的角色、任务，这是跨职能协作的基础。③统一的信息系统 平台，以有效支持五步流程中的每一个决策，统计供应商绩效，形成闭环的绩效管理（见图3-7）。
图3-7 结构清晰、职责清楚、流程严谨的供应商管理当我们这样理解时，供应商管理的能力改进就非常具体。
比如组织 措施上，采购对内协调各职能的利益，对外负责供应商关系，是一个领导力职位，必须得由高资质的员工来担任（注意， 这里指的不是订单处理：订单处理相对简单，用不着多高资历的员 工）。如果你的采购都是些大学刚毕业一两年的员工的话，那解决方案就很简单：再招一些工龄10年左右的经理级职业人。
再比如说供应商的评估流程 ，不管是评估质量、生产还是物料管理体系，对应的都是些非常具体的表格，我们没有这样的表格怎么办？组织有经验的员工，整合他们各自常用的评估问卷，评分的标准也列清楚，让大家先用起来，虽然不完美，但远比让那些没有经验的员工自己试错摸索做要好，然后每季度或每半年定期改善，用不了多久就能整理出一套相当不错的评估表格来。
系统 也是。作为一个几十亿、几百亿元的企业，如果采购员还在手工下订单，E-mail或传真给供应商，那就是个非常具体的系统问题，而解决方案也很具体：上电子商务系统，不管是自己开发，还是用现成的商用软件，技术上都很成熟了，而且也花不了多少钱。
作为领袖和管理者，我们的任务就是围绕组织、系统和流程 ， 制定改进方案，评估成本和收益，指导企业把资源投入到回报最高的领域。能力改善了，结果的改善才会持久 。离开了能力改进，单凭一阵风式的运动，虽说可能取得一时的成绩，却是无法持久。
对职业人来说，职业初始影响的主要是结果，比如价格、交付和质量，这是通过管理结果来改善结果 ，主要是通过主观能动性来实现，比如工作更努力、更积极。这种结果可复制性较低，复制成本 高。职业发展上台阶后，更多的是通过影响能力来影响结果，比如组建团队、完善流程、改进系统等，这是通过管理过程来改善结果 ， 或者说通过改变能力来改变行为 ，可复制性高，复制成本低。这时候，职业人的成就就会更大，贡献就会更突出。
小贴士 新产品开发中，供应链的速度太慢怎么办
在很多企业，供应链围绕量产需求设计，以效率为导向，成本能做低，但速度做不快。 这往往成为新产品开发的挑战，因为研发虽然关注成本，但更关注速度。研发的需求得不到有效满足，就对供应链很不待见。看上去这是研发的行为问题（对供应链不好，不待见），其实解决方案在供应链的能力上：（供应链）不改变（支持新产品的）能力，（研发）就不会改变（不待见供应链）的行为。所 以，表面上看是（研发的）行为改变，实质上是（供应链的）能力建设问题。 让我们拿个案例来说明。
硅谷有个高科技制造企业，一二十亿美元的规模。跟任何技术公司一样，该公司的研发人员整天被最后期限赶着走，不管是来自客 户、新产品还是项目的，日子过得很悲惨。他们对供应链的最大抱怨呢，就是速度太慢。比如工程师想买点简单的东西，做个试验什么 的，知道了供应商，知道了价格，光让供应链部门下个订单，不等个三五天的时间，这订单就是出不了门。
为什么这么慢呢？两个主要原因：其一，采购员既支持量产，也支持新产品开发，采购员的面前任何时候都排着一长串儿的订单，主要是量产的。先来后到，工程师的订单来了，排队动不动就得一两 天。其二，公司的制度、流程是围绕量产的、重复性需求设定，对于研发的一次性采购，要加上额外的审批，采购审完财务审，层层审批显著增加了周转周期。速度慢，研发人员很有意见，就给供应链很多压力，支持新产品开发的采购经理的日子就很难过，很少有人能熬过两年。有一个高级采购经理，甚至半年不到就走人。
那怎么办？你不能在研发人员难伺候上做文章；你得从有效满足他们的合理需求上着眼。那就是提高供应链的能力，以满足工程师的需求，从而改变他们对供应链不友好的行为。这样，我们的聚焦点就成了能力建设。前面已经多次说过，能力是个三位一体的概念：组 织、流程和系统。 这个高科技企业的供应链部门正是从这三个方面出发，提高供应链支持新产品开发的能力。
先说组织 。为加强对新产品的支持力度，该公司配备了几个专职的采购员。这些采购员不处理量产订单；他们的全职工作就是支持设计人员的需求，从确认需求到下订单、跟单、收货，尽可能快地满足工程师需求。这样，订单的处理周期大幅缩短。除了人员建制外， 组织措施还包括绩效考核。比如对这几个新产品的采购员，该公司开始统计订单发送速度，比如在X小时内，应该有Y%的订单发送给供应商，每周、每月考核。绩效考核驱动员工行为：这些采购员自然更加认真地及时处理工程师的订单。
再说系统 。对于工程师的一次性零星需求，该公司设计了一个简单的Excel表格，让工程师填写要买的零星物料和供应商信息，填写完毕就发送到一个专用的E-mail信箱。表格一旦进入那个E-mail信箱，系统就开始计时。那几个全职的新产品采购员呢，时时都紧盯着这个共用信箱，看到Excel表格就尽快处理。人们提到系统，总觉得需要投入很多资源，其实未必，比如这里的系统措施，在收发邮件的Outlook系统里稍作设置即可，不需要任何额外投资。
最后说流程 。组织调整了，比如设立专门的新产品采购员，也意味着流程的调整：工程师的采购需求产生了，就再也用不着跟量产需求一起排队。在审批流程上，该公司也简化了采购对工程师需求的审批。想想看，工程师想买点杂七杂八的东西，用途大多是研发项 目，作为技术外行的采购，你何德何能，能够判断花费是否合适？
谁能判断这些需求是否合理？工程师自己的老板。是花研发部门自己的钱，工程师的老板，有时候是老板的老板都批准了，还要采购批准什么呢？这些小额采购，金额不大，即使给工程师打了水漂，又有多少损失呢？我不是说不应管控这个风险；我说的是风险管控与制造的麻烦相比，性价比不一定合算——我们在解决一个问题的时候， 往往会制造另一些问题，关键是要看解决的问题多，还是制造的问题多。
对于硅谷的这个企业来说，订单处理速度只是供应链改变能力、技术人员改变行为的一个简单例子。这些举措其实都没有什么特别的技术含量，也不用多少投资。关键是要意识到，内部客户对待支持职能的态度（行为），根本上取决于我们支持职能的能力； 不改变支持职能的能力，就很难改变内部客户的行为。让我们再举个例子，看这个公司是如何改变供应链的能力，以改变工程师的行为的。
拿产品的入库为例。跟很多公司一样，硅谷这个高科技公司的设计人员火急火燎，催促供应商快点交货，但一旦货到了自家仓库门 口，就如石沉大海，“走流程”动辄就得几天时间。比如在这个硅谷公司，供应商的产品送到仓库，就得排队，等候录入ERP，这一等就是小半天——跟上面的订单处理一样，随时都有一大堆量产的物料在等着入库；好不容易录入ERP，又开始排队，等着搬到货架上，小半天又过去了；上了货架，还得排队，等候送到工程师的办公室。就这 样，工程师一边在火急火燎地催货，供应链却在慢条斯理、按部就班地走流程。你说工程师能给供应链好脸色吗？又是一个典型的工程师的行为，取决于供应链的能力的典型案例。
那解决方案呢，还是得从供应链的能力建设着手。这个企业的供应链先从系统 上开始，把所有工程师的订单都识别出来（这容易， 比如SAP里，以47开头的一般是工程师订单）；对这些订单，要求供应商用橘色的包装来识别。然后他们培训供应链上的各个职能，从物流到仓储到搬运，凡是看到橘色的包装，都得放下手头的活儿，优先处理橘色包裹——这也是组织 和流程 措施。一下子，这就把大段大段的排队等候给拿掉了。
想想看，仓库收发的材料中，绝大多数的是给生产线的；现在让为数甚少的研发订单插队，对生产线的总体影响没什么，但对工程师们来说却是天壤之别：以前收发流程慢，经常见工程师自己驾车到供应商处拿货，浪费工程师的宝贵时间不算，后续的账实不符、供应商付款问题又是一大堆（工程师拿到料了，却没有及时或干脆不补流程，账实不符）；现在有了橘色包装、优先通道，入库的延误尽量减少了，仓库又设了一个专人，整天的任务就是给工程师送货（组织措施），工程师自然就用不着到供应商现场去拿货了，而相应的账实不符问题也得到了根治。又是一个工程师的行为改变（不到供应商处拿货），取决于供应链的能力提升的典型案例。
上面两个例子只是该公司的供应链提升能力、更好满足新产品开发的一部分，从而改变内部客户的行为，改善与供应链的关系。各种举措，不管是组织、流程还是系统措施，其实都没多少“技术”含量， 也用不着多少投资，却对提升新产品开发的支持力度有显著意义。
不理解这些的呢，总是抱怨研发太强势，不愿“善待”供应链；理解这些的呢，则善于从自身找问题。毕竟，用一句老话讲，会埋怨的埋怨自己，不会埋怨的埋怨别人。企业人是理性的，组织行为也是。在一个公司里，一个职能不被“待见”，根本原因，鲜有例外，都在于那个职能的能力：能力不足，没法有效解决内部客户的问题，或者制造的问题比解决的还多时，受到影响的职能怎么会拿正眼看你呢？
写到这里，我想到深圳的一位采购经理来。她向我抱怨，说公司的那些大厨看到她跟仇人一样。这是家连锁酒店餐饮企业，大厨开发新菜品，就跟制造业的研发差不多。采购的一项任务是老板的“看门狗”，确保大厨不要乱花钱。大厨经常买点零星的东西，比如一块儿猪肉，实验新的菜品。需求提出来后，先是采购层层审批；采购审完后，又是财务的层层审批。好不容易审批流程走完了，动不动一两周就过去了。我对那位采购经理说，“现在你该理解了，采购制造的问题比解决的还多，大厨看到你能高兴吗？”
你没法“确保”绩效——兼谈系统和流程1998年，我在同济大学读研究生，导师丁士昭教授访问日本回 来，说日本建筑公司对于安全非常注意，施工现场有专门的人站在那里确保安全。不过他说，就建筑工地的安全事故发生率来说，日本也并没好到哪里。
后来我到了美国，经常看到道路上施工，短短一段施工现场，两头各站着一个五大三粗的大汉，啥事也不干，专职负责安全。我没看到过统计资料，但不用看也知道，美国的施工安全也不会好到哪里 去。要不，要那大汉站在那里干什么？如果干活的人都不注意自身安全的话，别人怎么能“确保”其安全呢？
这就如你去访问供应商，供应商给你说，他们通过这样那样的质量认证，质量当然一流；可你到生产线上一看，三步一岗、五步一 哨，都是些质检人员。你就知道，这质量好不到哪里去：如果一线工人质量好的话，就根本用不到这么多质检；如果一线工人不一次性做好，再多的质检也是没法真正确保质量的。
这放在绩效管理上也是。以前我在硅谷一家高科技公司时，有些员工表现不好，绩效差不说，团队合作精神就更差，得时时盯着。大老板忙不过来，就再雇一个经理来管理。结果可以想象：绩效还是没好到哪里去。还是一句话，如果员工的积极性不高，自己对工作没有热情，管理层是没法“确保”员工绩效的。
企业的官僚机制越来越复杂，就是因为想通过层层管理来“确 保”绩效。你知道，这就是大企业病，是企业效率低下、失去竞争力的一大根源，是国有企业里领导们“三令五申”的另一个版本，解决不了问题。反过来，好员工是不需要管理的；他们需要的是方向、目标，以及资源和支持。如果你必须得管理一个人，那要么是你雇错了人，要么是你的管理方式值得商榷。
上面说的是员工的激励机制，放在系统和流程上也是同样的道 理：如果没有健全的系统和流程，你也没法通过管理层的特别注意、提高优先级来确保绩效，让其持续高于系统和流程能够达到的水平。
举个例子。有个公司的总体按时交货率为95%左右，这是现有系统和流程能达到的水平。这公司新近好不容易开发了一个大客户，但大客户的要求是98%的按时交货率，迟到罚款。为了确保给大客户的按时交货率，管理层就只得频频介入催货、救火，重点作战，整天督促供应商赶工加急。但问题是，一旦注意力转移，按时交货率就往下掉，重回95%左右。根本原因呢，是因为系统和流程没法差异化，确保给大客户更好的服务水平，所以给这个大客户的服务水平就是系统和流程能够提供的水平。比如ERP系统的基本逻辑是不管客户大小， 谁的订单先到，谁就先拿货（先到先得），没法系统给重点客户优先待遇；短缺时，虽说在分配时优先照顾大客户，但最终还是哪个客户吵得凶，哪个客户拿到料；供应商的按时交货率也一直在一定水平 上，很难系统提高。
这问题很有普遍性，也是很多大企业的挑战：公司的供应链基础设施只有一个，但业务需求不同，供应链没法系统地提供不同的服务水平，例如对签订了长期协议的客户提供最好的服务，对没有合同关系的服务水平差一点等。在美国，为解决这一问题，有些公司投入了很多资源，实施供应链细分（supply chain segmentation），一些大咨询公司也在投入很大精力来推进，但效果还有待证明。既然系统和流程的能力达不到，管理层就得一直盯着，来“确 保”绩效，但结果只会更糟： 员工的资源大都用到重点客户上，非重点客户就受影响；要知道，每个非重点 客户都是某个部门、某些人的重点 客户，时间长了，这些人最终会吵起来，又制造出更多的问题，导致对供应链的更多人为干涉，消耗更多的资源，让整个组织更低效，整个组织的绩效就更差；绩效更差，内外客户就更不放心，盯得更紧，让你三天一汇报、五天一总结，花掉你更多的资源，让供应链运营部门更低效。这样就陷入恶性循环，运营绩效越来越差。
这就是为什么运营水平越差的公司，就越需要人为干涉；人为干涉越多，公司的总体运营水平就越低。 比如相比竞争对手，我的老东家的供应链运营水平很高，是半导体设备行业的标杆企业，有相对健全的系统和流程。这公司后来并购了一个同行公司，一个有不错的产品，但供应链运营奇差的公司：这个同行公司的管理层习惯性地埋头具体业务，“确保”绩效，但总体绩效之烂，我还真没见过第二个。或许这就是为什么他们最终难逃被兼并的命运。
如果不从系统、流程的角度出发，提高系统和流程的能力，高要求的大客户往往就是压垮一个公司的最后一根稻草。 我在硅谷十多年间，经常看到一些供应商拼命打入行业巨头，但一旦进入后，系 统、流程能力不够，只好从上到下来人工干预，“确保”绩效，公司的运营效率大减，导致成本大增，没多久就撑不下去了，最后公司不得不转手，被大公司并购，或者被竞争对手吃掉。
实践者说问题到处都有，无事没有起因。带着流程和系统的眼光看问题， 终究会找到答案。
实践者说不管努力做什么，只要制度、系统不变，制度、系统的力量总会把你拉回原路。
持久结果需要持久投入有个家电制造企业，传统业务是合同制造，帮海外名企代工，后来开发了自有品牌（这也是很多企业的共同经历）。这几年，代工业务在持续下降，自有品牌在持续上升，总营收连续下降几年，然后缓慢上升。总体上，企业处于慢增长状态。营收增速放缓，成本压力就大，特别是连续微利甚至亏本几年后。这不，省钱的压力就转移到采购和供应链的身上。
该企业就推动采购降本，比如整合供应商，集中采购额，加强供应商谈判，取得了显著的降价，帮助企业扭亏为赢。但是，大家都知道，你没法每年都取得这么大的采购降价，特别是产品的定位是中高端，质量要求很高的情况下。而且你知道，谈判降价，本质上没解决成本问题，不过是把成本转移给供应商。这种成本转移很难持久，因为根本的问题没有解决。
那么什么是根本问题？有如下三个根本源头：第一，设计 。百分之七八十的成本是设计阶段决定的，这点不用多说。第二，计划。计划不到位，紧急需求多，赶工加急运营成本高；呆滞库存高，库存成本就降不下来。第三，供应商 。大约70%的供应链增值活动发生在供应商处。供应商没选好，没管好，相应的成本就管控不好。
让我们拿产品设计为例。前面说过，工程师往往不熟悉供方市 场，特别是那些低于平均水平的一半工程师，所以在材料选型阶段，往往没有选对最合适的材料，导致后续采购成本高，可制造性差。那么谁最熟悉供方市场？采购。采购整天跟供应商打交道，他们更熟悉哪个供应商质量好，哪个服务差，哪个价格低。采购需要早期介入来优化产品设计，帮助工程师设计选型。设计优化了，就为后续的成 本、交期、质量打好了基础。
这个公司的供应链老总说，她理解这比一次性的采购降价更持 久。但问题是采购和供应链没这能力。 就拿材料选型来说，采购都是些“小采购”，追料砍价尚可为之，但品类管理粗放，品类知识不 够，帮不了设计人员。当然，设计人员也没有这方面的能力 ，他们也不认为采购能帮他们。我说，那得构建能力，要么在设计人员处， 要么在采购职能处。因为这是关于供应，所以采购是合适的职能。采购有了能力 ，配以合适的激励机制，自然就会发挥作用，来支持产品的设计选型与优化。
瞧，话题就从结果 转到能力 上了。能力是什么？我们前文说过，能力是组织、流程和系统的组合 ——你得雇合适的员工，给他们合适的激励机制；你得优化流程，先做什么，后做什么，怎么做； 你得建立系统，一方面固化流程，另一方面提供信息，监控组织和流程的正常运转。能力构建好了，才能持续解决问题，取得持续成果。
比如我的老东家，一个半导体设备行业的标杆企业，在售后备件的客户服务水平和库存周转率上一直遥遥领先同行，就是得益于组 织、流程和系统的能力建设。后来，在前后半年时间内，部门的执行总监、高级总监、总监退休的退休，被挖走的被挖走，但没什么影 响：一线员工还在，流程和系统还在按部就班地运行，所以结果是持久的，因为能力已经建好，对关键人物的依赖就下降。
能力怎么建？能力建设需要资源的投入 ：招聘合适的人，上系统，改善流程等，都需要资源。这有点像美国人的做事方式：要产 出，就得先投入；要挣钱，就得先花钱。 这似乎与我们的少花钱、多办事，甚至不花钱、多办事的宗旨相矛盾。不过细想想，不投入， 能有产出吗？投入少，产出能多吗？农民都知道，你要好收成，就得多施肥；今年不施肥，明年就收成不好；要想收成年年好，就得年年都施肥。而那么多的企业高管呢，却总是想着空手套白狼的事。
国人的习惯，就是搞运动式地做事：运动来了，资源动员起来 了，注意力集中在这件事上，取得一定的成绩；运动结束了，资源移到别的运动上，一切又“回到了解放前”，该是什么的还是什么。我们总是嘲笑政府，嘲笑他们突击整治市容，突击治理空气污染，突击改善治安，其实我们企业人干的，何尝有什么两样呢？
这么多年，我想我终于悟出来了，结果不能持久，是因为能力不能持久；能力不能持久，是因为资源的投入不能持久。 结果就像推车上坡，你用力推，就会向上走一点；一旦不用力了，车就停在那 里，甚至后退。持久的结果需要持久的投入。 这天底下最大的童话，莫过于空手套白狼了。没有投入，就没有产出；没有持续的投入，就没有持续的产出。 道理就是那么简单。
对于众多的本土企业来说，供应链绩效差，根本原因就是资源投入不足。 就如前文说过，在技术驱动的企业，企业的资源向研发倾斜；在营销驱动的企业，企业的资源向营销倾斜。但不管在哪一类公司，供应链总是老三——老三意味着得不到足够的重视，就没有足够的资源；没有足够的资源，就雇不到足够优秀的员工，没钱上系统， 没钱改善流程；组织、流程和系统改善不了，能力就提不高，活儿就自然做不好。一时搞运动式地取得一定成效，但能力没改变，时间长了自然就没法维持。
就拿案例中的这个企业来说，虽然一次性整合掉几十个供应商， 集中了采购额，获取显著的采购降价，但管理供应商的能力不改变， 供应商绩效没法保障，注定后续要导入更多的新供应商，导致供应商数量再度膨胀，采购额进一步分散，又回到老路上去了。所以，采购节支注定没法持久。他们的董事长也意识到，采购的供应商管理能力有问题。但光认识到能力短板还不够，一定要把能力跟资源的投入挂起钩来：不投入资源，就没法弥补能力短板；能力短板没补齐，结果就不会持久。
还记得前面提到的一个案例吗？那是2016年7月，我到深圳，给一个十几亿元的企业讲供应链管理。一天的培训结束了，董事长做总结发言，第一句话就是给供应链的员工加工资，这可是当着全公司的四五十位中高层，以及供应链的骨干员工讲。因为他理解了，供应链的工资待遇低，就吸引不了优秀的员工；没有优秀的员工，要持续地出成绩就不现实。而加工资呢，就是一种简单直观的资源投入。
2012年圣诞节前，我到山东，给一家百亿元级的企业培训。该公司的采购额每年40亿元，有很多南车、北车这样的战略供应商，而管理供应商的采购员呢，平均工龄只有两年出头。我给他们的董事长解释，为什么指望这些刚毕业不久的学生，他的公司从战略供应商那里拿不到应得的年度降价，催不来货，质量问题也得不到及时解决—— 能力不够，活儿就做不到位；即使做到位，也不会持久。他明白了， 转头对他的采购总经理说，再招聘10位采购经理来。
想想看，山东的四五线城市，10位采购经理一年的成本也就两三百万元，他们从40亿元一年的采购额中，稍微挤出一滴水，一年就能节支多少。这还不算按时交付、质量和服务那些不容易量化的改善。
我认识一位美国的首席采购官，他当时被一家大公司挖去改善公司的采购与供应链，给公司老总算的就是这么一笔账：你给采购与供应链一次性投入多少钱，我们会改善哪些能力，产生多少效益；以后每年投入多少，我们每年会产生多少节支。这是一笔正确的账。他得到了资源投入，雇人，上系统，改进流程，全面提升了采购与供应链的能力。几年后，因为采购贡献突出，该公司就获得美国《采购》杂志评选的采购金牌，采购领域内的最高奖项，每年只有一个公司获 奖。
再回到案例中的这位供应链老总。她理解了，持久的结果需要能力的系统改善，能力的改善需要资源投入。她也理解了，表面上，这是让采购与供应链做出更大的产出；实质上，这是获取更多的资源投入——看上去是个产出问题，其实是个投入问题。 而要获取资源投入，就得说服老总，展示采购和供应链的价值。她说，她会邀请董事长一起参加我的培训。任何问题都是两个问题，先得解决“愿不愿意”的问题，然后解决“能不能够”的问题。参加培训，解决“愿不愿意”的问题，也算开了个好头。
供应链管理的核心是协作供应链做三件事：采购把东西买进来，生产运营来加工，物流配送给客户，其目标是最大化效益，最小化成本。自从有了公司，公司就在做这三件事，为什么供应链管理却只是最近三四十年的概念呢？ 这里的关键是协作（见图3-8）。
图3-8 职能山头林立、单打独斗不是供应链管理
在传统的职能划分下，职能之间壁垒分明，一个职能做完了，隔墙扔过去，另一个职能接着做，做完后再隔墙扔给下一个职能。职能之间的沟通、互动和协作度低。解决问题的思路也是职能导向，自己是没问题的，都是别人的错。比如生产有了问题，抱怨对象要么是设计（产品的可制造性差），要么是营销（紧急需求），要么是采购（供应商交货迟到）。再比如采购跟供应商砍不下来价，抱怨的就是设计——谁让设计整出那些独特设计、独特选型呢？而设计达不到目标成本，矛头往往就转向采购，抱怨采购跟供应商砍价不力。
在传统的职能导向下，解决问题的方式也是“都是别人的错”：只要别的职能做好了，这事情自然就解决了。在这种思路下，人们忽略了一个根本事实：供应链的问题错综复杂，大家都是问题的一部分， 所以也应该是解决方案的一部分。
让我们拿年度降本为例。供应商说，你们的产品选型太独特，材料、工艺要求特殊，没有规模效益，没法降本。在采购眼里，这就成了设计的问题，即设计没有优化、标准化产品设计。但是想想看，即使设计愿意优化，他们有没有能力来优化？让我们看一下产品设计优化的例子，如下所述。
工程师做好产品设计，拿给供应商打样。围绕产品设计，供应商设计生产工艺，反馈说，“您这产品设计好是好，但用了一种材料，太硬太脆难加工，成本做不低，速度做不快，良率也不高；而您的同行公司用另一种材料，既好加工，又便宜，性能也符合你们的要求，为什么您就不用呢？”这是生产工艺给产品设计的反馈。工程师一听恍然大悟：我怎么就不知道呢？于是调整设计、规格，开始第二轮的打样和设计优化。这就是说，产品的设计优化离不开工艺设计的反馈。设计优化是产品设计和工艺设计交互优化的结果。作为产品设计工程师，你当然没有供应商熟悉生产工艺，因为你的特长是对着计算机，做产品设 计，生产线上你没去过几次；供应商整天在生产线上干活，当然比你更熟悉工艺设计。这就是说，供应商在弥补产品设计人员对生产工艺认识的不足，从而优化产品设计。 也就是说，产品设计虽然是工程师的任务，但需要采购和供应商的协作来优化，特别是对那些经验不丰富的设计人员来说——别忘了，任何时候，我们都有一半的设计人员是低于平均水平啊。
但问题是，很多公司采取一品多点的寻源策略，即同一个料号， 由多个供应商做。采购这样做，除了质量、交付方面的备份外，主要是给供应商制造竞争，以更好地控制供应商。但问题是，一品多点降低了供应商，特别是优秀供应商优化设计的动力。想想看，你是最优秀的供应商，关键是你掌握了特定的技术或工艺。现在你把这些技 术、工艺告诉我，让我设计到我的产品中，第二天你的那几个劣质竞争对手都学会了，何苦呢？这就决定了产品设计的不优化。而不优化的产品设计注定成本做不下来，就变成了采购的任务：谈判降价和年度降价。
从某种意义上讲，年度降价是设计不优化的补偿措施： 如果设计优化了，成本已经做得很低，产品已经很有竞争力，还用得着三天两头去跟供应商砍三个点、五个点什么的？光靠一张嘴，采购如何砍价？他们的拿手好戏就是导入更多的供应商，形成更多的竞争，从一品一点到一品两点，再变成三点、四点。供应商越多，在以后的新产品开发中，就越不愿意帮助做设计优化，那么以后采购谈判降价的压力就越大。这就形成恶性循环。
实践者说前几天读《格鲁夫给经理人的第一课》，他和刘老师的观点是一致的：任何活动都是增加价值/消耗资源的，越早发现不合理的前置活动就越有效。套用句老话，早发现早治疗。然而早治疗的难度在 于，越早的环节越是涉及多部门，能得到所有关键部门的认同与配合是非常困难的。个人的领导与协调固然重要，企业内良好的沟通机制与激励机制也必不可少，需要让其他部门认识到新措施有价值、可执行。否则协调不了其他部门只能着眼自己的一亩三分地下功夫，那么采购只能跟供应商砍价格了。[潘璠，伊顿过滤（上海）有限公司， 亚太区物料分析师]
理解这些的采购意识到，自己是年度降价问题的一部分，得更好地支持产品设计优化，做好设计与供应商之间的桥梁。不理解这点的采购呢，则继续做“都是别人的错”的信徒，继续在谈判降价的死循环上死磕。供应链的概念，就是通过跨职能协作，打破这样的死循环——大家都是问题的一部分，所以大家都应该是解决方案的一部分。只有协作，从自身做起，才可能打开这样的死结。当职能间开始协作时，才有了供应链管理的概念。
再想想看，企业的问题大都是些老问题。为什么这些老问题一直得不到解决？不是因为我们不努力——我们每天都很努力地对付那些问题；也不是因为我们不够聪明——我们的经验一年比一年多，能力也一年比一年强。在我看来，关键是解决问题的方法论有问题——单一职能导向，“都是别人的错”，是没法解决那些错综复杂的老问题 的。那解决方案呢，就是推动跨职能协作，用跨职能的协作代替单一职能的单打独斗。
对供应链职业人士来说，协作关键是个心态问题。传统的供应链关系以竞争为特点——你做得不好，那就给你导入竞争，逼着你做得更好。 过度竞争加上短期关系，决定了供应链伙伴之间的协作度很低。想想看，这生意明天是不是我的都不知道，我还有多少动力跟你协作，共同解决问题？这就是为什么短期关系下，成本难降，质量和交期难改进。
作为供应链关系的主导者，链主企业习惯性地把问题转嫁给弱势伙伴，也是供应链伙伴之间难以建立信任和协作的主要因素。破坏协作与互信的，也主要是链主企业。这就如在家庭里，小孩天生是信任爸妈的，信任的破坏都是从爸妈开始。所以，供应链的协作和互信， 也得从链主企业开始。对于供应链职业人士来说，就是从我做起。
小贴士 都是别人的错
我在硅谷参加过一个半导体技术培训，主讲人是圣荷西州立大学的一位退休教授，名叫Peter Gwozdz。教授一生经历颇丰，在伊利诺伊大学获得博士学位后，进入工业界，磨砺18年，成为AMD的技术总监；然后回归校园，发展、壮大一个没有任何学校拨款的实验室， 积极参与工业界的研发活动，曾获得高达450万美元的单项风险投资。
提到自己的经历时，他说，他作为一个年轻工程师的时候最成 功，因为他奉行一个很简单的原则：在没有证明别人错之前，所有的错都是自己的。 这让他解决了不少业界的疑难杂症，在硅谷的高科技半导体制造业博得一席之地。遗憾的是，奉行这种“无罪推定”的人并不多，不管是美国人还是中国人，看到的大多是“有罪推定”。以挑错为出发点的话，人们更倾向于制造障碍而非解决问题。
我去过很多公司，听供应链抱怨设计、抱怨营销，耳朵都快长出茧子来了。有的供应链经理的工作汇报中，大半讲的是内部客户如何作孽。对于供应链职能来说，作为公司的弱势职能，我们一般都是受害者，总是内部客户的错。不过想想，什么时候内部客户就不制造问题呢？设计不开发新产品、销售不接新订单的时候。但那时候公司也就关门了，我们得到别的地方找罪受了。
再仔细想想，在我们的内部客户中，50%的人是低于平均水平的，注定会犯错误。这些人干了傻事，用不着我们来证明，大家都看得到。作为支持职能，要用我们的强项来弥补这些内部客户的弱项， 这才是更有意义的解决方案。 比如工程师缺少计划性，而计划是供应链的强项，我们积极管理工程师的需求，多沟通，问题早发现、早解决，才是更具建设性的做法。
同时你是否意识到，内部客户的傻事，一部分原因也是在我们支持职能身上？就拿工程师擅自开发新供应商来说，工程师当然知道这不对：找供应商是采购的事，否则的话采购和设计两个窗口对外，难以有效形成统一的供应商策略。但问题是，在有些公司，采购的能力有限，能做的只是订单处理，没有能力及时找到供应商，工程师要急着开发新产品，自己不找供应商，行吗？很多时候，我们看到对方错了，认为是个对方的行为问题。但别忘了，对方的行为往往跟我们的能力有关：如果采购不改变自己的能力，那我们就没法杜绝设计找供应商的行为。
有些“都是别人的错”者是以完美主义者的身份出现。完美主义者没什么大错，但错就错在光要求别人而不是自己完美。这些人对别人苛求，也是为了洗刷自己的过错。他们缺的是责任感。 不管是西方还是东方社会，怨天尤人都是社会的一大毒瘤。有责任心的人会认识到社会的不足，但会以积极的心态来改进；没责任心的人则沉湎于抱怨，力求让自己的错误合理化，成为恶劣环境的帮凶。
大约十年前，我硅谷的老东家做了个调查，要员工给合作伙伴的团队表现打分，结果公司几千人的平均分勉强及格，也就是说，员工都认为同事的团队表现很一般；每个人对自己的表现打分呢，平均分则接近90分，也就是说，员工都认为自己的团队表现很好。你一眼就看得出，每一个人都是别人眼里的别人，为什么这两组数字差别这么大呢？估计跟人的天性不无关系吧。其实这个公司的文化还算和谐。在一些协作文化比较差的公司里，估计两个数字之差会更大。
当“都是别人的错”成为企业文化的时候，这企业的生存环境就可想而知了。不过，群众的眼睛是雪亮的，谁是在解决问题，谁是在扯皮，旁观者都一清二楚。而且可不要忘记，当你指着别人的时候，有四个指头是指着自己的。
竞争：不是太少，而是太多充分的竞争是市场行为，不应该是管理行为。——黄琪，亿滋国际培训中，我经常问学员，“你喜欢竞争吗？”答曰“喜欢”。我说“那是假话：你喜欢给别人制造竞争，越充分越好；而你自己不喜欢竞争，更别提充分竞争了。”
不信，打个比方：为了给你保持充分的竞争，公司把你的位子拿出来，每三个月招聘一次，随时都有三个跟你资质一样，甚至更强的人准备接替你，竞争是够充分了吧，可你喜欢吗？这时候，如果你有选择，你会说我不跟你们玩了，然后另寻高就了；如果没有选择，那你只好心惊胆战地熬着——在这样的状态下，你当然是没法发挥全部的潜能了：你随时都可能是输者，企业注定是输者，这就是为什么很少有企业会这样做。
所以，你不喜欢竞争 。竞争异常充分的时候，双方没有受益者。作为弱势一方的时候，你不喜欢竞争；即使是强势的一方呢，表面上看是竞争的受益者，但也不是竞争越激烈就越好。就拿上面打的比方来说，异常充分的竞争淘汰了那些有能力的人（这些人有更多的选择，所以走为上），留下的是没能力的人（这些人没有足够的选 择，只能留着生受），这对于处于强势地位的公司来说，得到的与初衷正好相反。
在处理与供应链伙伴的关系时，我们习惯于采取竞争手法，不是竞争不足，而是竞争太过充分。 到了极点，就出现了2＋1、3＋1甚至4＋1的情况：同一个料号，已经有两个或三个供应商在做，同时还有一个已经准备好了，随时准备进场。这种情况下，优质供应商因为选择面广，往往会逆向淘汰客户，结果是优质供应商流失；劣质供应商呢，因为没有别的选择，就只有死磕，在价格上不断让利，在质量上不断偷工减料，导致价格是足够便宜，但质量也是足够差，供应绩效每况愈下。这就是为什么在那些价格至上，系统推行2＋1、3＋1或4＋1的行业，劣币驱逐良币成为普遍现象，到后来跟公司做生意的， 都是些该淘汰的供应商 [1] 。
[1] 对于这点，建议阅读我的畅销书《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》第172-176 页，“异常充分的竞争与劣币驱逐良币”一文，机械工业出版社，2016 年。
小贴士 备份不是解决复杂问题的首选方案在本土企业中，多点寻源的行为非常普遍（同一个料号，多个供应商供货）。原因无非是有个备份，当一个供应商出了质量问题，或者没法按时交货时，也好以防万一。还有就是导入竞争，以获取更好的价格。这对于大众性、竞争充分的商品或许有点道理——这类供应商相对简单，转换成本低，很多企业采取“有选择、没管理”的粗放式管理，主要依赖市场竞争来管理。但对于关键 的产品，比如技术含量高、供货周期长、复杂度高的产品，供应商的转换成本高昂，单纯的“有选择、没管理”注定吃尽苦头，备份不是首选的解决方案。
先说质量备份。我们知道，两个供应商中，总有一个的质量会好过另一个。好供应商是不需要差供应商备份的。 相反，导入差的供应商，在料号层面的质量风险会更高——把所有的量给质量最好的供应商，当然是质量风险最低了。那为什么要选两个供应商呢？根本原因在于企业选择和管理供应商的能力不足，没法识别、选择质量最好的那个供应商；或者选择到合适的供应商了，但管不好，就只能找两个看上去差不多的供应商了，又一个“能力决定行为”的例子。
再说更好的价格。一个料号，所有的量给一个供应商，当然是规模效益最大；现在分给两个甚至多个供应商，规模效益更低，供应商怎么给你更低的价格？很简单，供应商只有少赚点，比如原来赚五个点的利，现在赚两个点。这样的结果呢，就是企业变成供应商的低盈利甚至不盈利客户，一旦产能短缺，有限的产能分配给谁呢？当然是高盈利客户。这从根本上也让备份来解决交货问题的想法泡了汤。在淡旺季分明、季节性较强的行业，高峰季节来了，供应市场全面产能短缺，多点寻源的供应商谁也不愿多加产能，相信很多企业都有过类似的经历。
对于复杂的问题来说，备份不是应对风险的首选方案。 那什么是解决方案呢？套用美国投资界的一句话，就是努力找到一只最好的篮子，把所有的鸡蛋都放在里面，然后盯得牢牢的 ——把所有的宝都压在一点，反倒是人类解决复杂问题的首选方案。
比如一夫一妻意味着很大风险——想想看，对于女孩子来说，你把终身托付在一个人身上，把自己的私房钱都拿出来给这个人，风险之大，可想而知。但应对方案不是找个备份，而是在选择和管理 上下功夫：选择时仔细评估，理解潜在的风险；选择后努力维护关系， 侧重协商、协作来解决问题。这是所有的文明人都采取的方法。
再比如说，公司把一个岗位给一个人，这种做法当然有风险。但公司应对风险的方案不是把一份工作给两个人做（互为备份），而是在招聘的时候做好选择，招进来后做好管理工作，把所有的“鸡蛋”都放在一只“篮子”里，然后盯得牢牢的。
当然，每次我讲到这些，总有人会举出一大堆的例子来，说以前单点寻源，供应商出了问题，自己被害惨了。
比如有个跨境电商，几十亿元的销售额，看了我的书，参加了我的培训，接受了“一品一点”的概念（即一个料号由一个供应商做，以获取规模效益；同一品类的不同料号由不同的供应商做，以互相备 份），结果给坑苦了：有个长周期的物料由日本供应商提供，该供应商的产能不足，导致严重的短缺。原来该电商对于供应商有选择，没管理，虽说“一品一点”选好单个供应商，但后续管理跟不上，比如不及时提供需求预测，没有供应商绩效管理，没有督促、帮助供应商安排好产能，销量好、供方产能不足就麻烦不断了。
这与其说是“没备份”的问题，不如说是“没管理”的问题。当公司的管理能力跟不上的时候，你就不得不采取多点备份的方式，不过代价就是规模效益的丧失、供应商的忠诚度下降等带来的诸多绩效问 题。就如前面说的，不改变能力（这里是供应商的选择与管理能力），你就还不能改变行为（即多点寻源的行为）。
这时候，又有人会说，“我既有选择，又有管理，能力是不错， 但供应商还是出了问题，还是把我给害惨了。”言下之意是，不备份行吗？让我们拿汽车打个比方：买车时你货比八家，选了最合适的 车；平日你该换油时就换油、该维护时就维护，但有一天它就是半道上趴那儿不动了。最保险的解决方案呢，自然是买两辆同样的车（“备份”），一旦一辆有问题，马上开另一辆。但你不会这么干，因为成本太高。你的解决方案呢，还是继续你的“努力找到一只最好的篮子，把所有的鸡蛋都放在一只篮子里，然后盯得牢牢的”战略，万一车有了机械故障，就请同事、朋友让你搭几天顺风车。你所承担的风险呢，就是修车的那几天没车开，但这是综合成本最低的做法。
对于单点寻源来说，特定的料号由单一供应商供货，但类似料号至少由两个供应商供货。这样，万一料号A的供应商被火烧了，料号B的供应商就是备份——两个料号类似，原材料、工艺都相似，供应商之间可以互为备份。你所承担的风险呢，就是在启动料号B的供应商期间的短缺风险，不过这也是综合成本最低的风险了。
为什么要讲这些呢？人们往往高估风险的严重性，就习惯性地导入备份，但忽视了由此带来的高昂成本，结果总成本反倒更高。我们生活在一个充满风险的世界，承担风险是生活的一部分。囿于我们的管理能力，备份的做法导入太多的竞争和不确定性，反倒制造了更高的成本。
我经常拿东莞的小供应商打比方。长期处于异常充分的竞争压力下，这些供应商利润薄如刀刃，做到后来呢，接电话的是老板，送货的是老板，做设计的是老板，处理质量问题的是老板，收钱的也是老板——没有合理利润，就没法养活中层管理，老板便成了光杆司令， 带着一帮民工干活，工厂就成了血汗工厂。结果呢，价格是降下来 了，但质量也跟着降。这时候，如果你的产品要更新换代，需要更好的技术和服务，这样的供应商往往没有能力来支持，最终影响到采购方。这就跟硅谷的中餐馆一样，市场竞争异常充分、激烈，导致便宜是足够便宜，但也足够难吃。如果你们来硅谷，我即使想多花钱请你们吃中餐，也找不到什么好地方。
己所不欲，勿施于人： 你不喜欢竞争，你的供应链合作伙伴也不喜欢。竞争用到极点，两败俱伤。既然竞争这么糟糕，为什么成为很多人工具箱里的唯一工具？根本原因呢，是能力的不足。能力决定行为：他们没有能力协作，就习惯性地借助简单、粗暴的竞争方式。
打个比方。几个小孩子在一起，没多久就会闹翻了，打起来了， 因为小孩子的能力不够，没法有效地通过谈判、协作解决争端；但几个大人在一起，却很少诉诸武力，原因就是大人更加成熟，能力更 强，更加习惯于通过协作、谈判来解决问题。
俗话说，“阎王好见，小鬼难缠”。也是因为级别越高，人的资质一般更强，掌握的资源越多，解决问题的能力越强，所以也越容易通过协商、谈判来解决问题；而级别越低，人的资质一般越弱，掌握的资源越少，解决问题的能力越低，就越容易陷入简单粗暴的竞争模 式，把问题推给对方。
竞争模式其实是野蛮原始的延续。 相比之下，协作是文明的象征。越是文明的社会，协作、谈判越是取代武力。美国、英国、加拿大、澳大利亚、新西兰等英语国家引以为豪的是，在过去的200多年间，它们之间没有发生过战争，因为它们选择协作，用谈判代替战 争。“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。 ”古人都意识到，协作模式是更好的解决方案，而竞争模式的极端——战争是糟糕的选择。国与国之间如此，企业与企业、职能与职能、人与人之间也是。
放到供应链管理上，解决问题的基本思路有两个：协作和竞争。协作是一起解决问题，对人的能力要求更高，需要谈判、协商，真正找到问题的解决方案；竞争说白了就是把问题推给别人，对人的能力要求更低，只要你的拳头足够大，胳膊足够粗就行了——而这对大公司来说不成问题。正因为简单，所以就容易被滥用，成为很多人解决问题的基本思路。这种竞争性的解决思路，正是没法根治老问题的根本原因。
让我们再拿采购降本为例（我知道，这话题你都看得快要吐了， 但你知道，供应链伙伴之间啥都好谈，就是钱不好谈。这就是为什么成本得日日谈，月月谈，年年谈，没法回避）。产品成本高，供应链的降本压力大，就得三天两头跟供应商谈判降价。干过这活儿的人都知道，成本主要是个设计问题：设计不优化，成本自然高；设计选型要求高，成本自然做不低。所以，采购的矛头就转向设计人员，要求设计降本。一帮技术人员，在哪个公司都不是吃素的，胳膊粗拳头 大，不费多少力气，就把采购打翻在地，问题又回到采购职能（瞧， 竞争性 解决思路）。最终，压力沿着阻力小的方向传递， 这不，供应商就成了最终的受害者，成了年度降价、季度降价、月度降价的牺牲品（瞧，还是竞争性 思路）。
不难看出，在采购降本上，职能与职能、公司与公司之间都是竞争 模式，都在力图把问题转化为别人的问题。而这种竞争性的解决方案，注定没法有效应对成本问题，我们前面已经详细探讨过。在竞争性思路下，降本问题是个死循环。 设计、采购是死循环的两个结，每一方都是问题的一部分，所以都应该是解决方案的一部分。但一旦陷入竞争关系，双方都是逼着对方来解决问题，这问题自然是没法解决，反倒越来越糟糕。
有了协作，才有了真正的供应链概念。 我们知道，人、财、物、产、供、销这些职能，自从有公司的那一天就有，但供应链的概念呢，却是20世纪80年代以来才形成的。根本原因，就是传统上我们是职能导向，职能之间的协作度低，习惯性地陷入竞争模式，“我和我的职能都是对的，问题都是别人的”。这就导致那些死循环老问题没法得到根本解决。
企业内部职能之间的竞争性关系，自然而然地会延伸到供应链伙伴。 简单地说，凡是那些内部职能之间如狼似虎的企业，跟渠道伙伴、供应商之间的关系不可能融洽。所以，在那些以竞争关系为主调的企业，虽说有供应链，但并没有真正的供应链概念，表现为整个供应链的绩效欠佳，在链与链的竞争中处于劣势。
汽车行业可以说是典型的例子：北美以通用汽车为代表，推行敌对、竞争的短期关系，习惯于把问题转嫁给供应商来“解决”问题；日本以丰田、本田为代表，供应商关系相对融洽、长期稳定，更多地通过协作来解决问题。结果是丰田、本田全面胜过通用汽车、福特、克莱斯勒，表现在质量高、成本低，在全球的市场份额不断上升。这 不，在2008年，丰田取代通用汽车成为全球汽车销量第一。
就如前文说的，从某种程度上讲，供应链管理是来自日本的概念，其核心概念是协作， 链主企业与供应链伙伴之间是“牧人关系”[1] ；传统的美国、欧洲理念是基于契约的竞争关系，强势的链主企业与供应链伙伴之间是“猎人关系”。简单地说，“牧人关系”下，链主企业就如牧人，供应链伙伴就如羊群，牧人为了生存，会剪羊毛，吃羊肉。但为了长期利益，牧人会维持羊群的良性发展，不会涸泽而 渔。表现在年度降本上，双方更多地协作，通过设计优化、流程优化来降本。“猎人关系”下，链主企业是猎人，看到猎物就一枪放倒，至于那猎物谁养的，跟他们没关系：人人为自己，上帝为大家——市场经济的优胜劣汰、丛林法则是双方关系的基调，双方是纯粹的竞争关系。表现在年度降本上，就是“给我×个点，怎么降是你的事”，连降几年后，供应商没得降了，就再度招标，转厂，找更便宜的供应商。至于供应商的死活了，不关他的事。
中国传统上是“牧人关系”。但是，这三四十年以来，却发展成主要经济体中最为“猎人”的经济，或许这跟传统理念的丧失有关。相 反，美国传统上是“猎人关系”，这些年来却向“牧人关系”靠近，供应链伙伴之间的竞争关系在逐渐改善，供应链关系上趋向于更加协作， 相信这跟几十年来美国系统学习日本的供应链管理思想有关。
相反，今天的日本企业也与二三十年前大不相同，特别在经济持续低迷、狼多肉少时，供应链关系也在恶化。这从Planning Perspec- tives Inc.（PPI）统计的汽车整车厂与供应商的关系指数上可以看得出来：过去十多年里，美国三大整车厂与供应商的关系总体在变好， 表现在关系指数总体在提升；日本三大整车厂与供应商的关系总体在走下坡路，尽管还是明显好过美国同行 [2] 。
不管怎样，企业还是越来越多地意识到，协作比竞争更重要 。特别是对于东方文化下的本土企业来说，只要解释清楚，人们并不难接受协作的理念。我们的挑战呢，则是经济的快速发展后，企业的管理能力与其体量不匹配： 企业的规模越来越大，问题越来越复杂， 对解决问题要求的能力越来越高，但人才培养、发展赶不上业务的需要，基本上在每一个领域，我们都面临能力不足的挑战。
能力有限时，没有能力协作解决问题，我们就自然而然地陷入竞争模式，把问题转嫁给合作伙伴。 企业的规模也增加了我们对供应链的控制力度，为推行强势的竞争模式制造了条件。更加可悲的是， 有些职业人从校门出来，就在这样的企业从业，从小学到的就是这种方法，还没有意识到问题之存在。这就如《猫和老鼠》里的一个片 段，小鸭子一生下来，第一眼看到的是只猫，就认为它妈妈是只猫一样。改变这种先入为主的观念是个挑战。
没看到学术研究的证明，我的感觉是供应链职能的能力越弱，跨职能、跨公司之间越可能是竞争，而非协作模式。 协作需要能力， 只有职能与职能、公司与公司之间的能力相对匹配的时候，协作才更有可能。在一些公司，供应链的能力太薄弱，成为企业的短板，没有能力把本职能的主业做好，得不到设计、营销等主要内部客户的认 可，就很难推动与这些职能的跨职能协作。公司之间类似。当规模、能力差距太远时，强势的一方就更容易采取竞争性手段，迫使弱势一方承担问题的结果，妨碍双方的协作。
对于企业来说，如果要改变竞争性行为，必须先得从改变能力做起 ——不改变能力，就无法改变行为。而能力的改变，离不开组织、流程和系统方面的资源投入，比如给供应链更多更强的人，改善系统，优化流程，提高供应链的绩效，缩小他们与设计、营销之间的差距，有利于促进他们之间的跨职能协作。职能之间的协作度高了， 自然会延伸到供应链伙伴上，这样，供应链的氛围便会逐渐由竞争转为协作，文化的转变便成为可能。
实践者说充分的竞争是市场行为，不应该是管理行为。 （黄琪，亿滋国际，物料主管）
作者回复说得很到位。很多人分不清市场行为和管理行为，把市场行为错当管理行为。一味导入竞争是市场行为，是管理行为不足的补救措 施。管理越是粗放，企业在管理行为上的投入越少，也就越依赖市场行为。
关于牧人、猎人关系，我在畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2 版）中有详细的阐述（第171-175 页）。垄断不是问题，应对垄断的方法是问题垄断的长期关系是人类社会的基石，垄断的短期关系才是溢价的根源。
——刘天宇博士
在供应链关系中，垄断让大家谈虎色变。三天两头就有读者诉 苦，说“垄断”供应商如何如何坑他们；每次培训中，一谈到垄断，大家都是群情激昂。我这里想说的是，垄断远没有你想象的那么糟糕； 糟糕的是我们应对垄断的方法。
严格地说，不存在真正的垄断。 一旦有人提起“垄断”供应商， 我就会当头一棒，告诉他真正意义上垄断并不存在：在这个世界上， 你能举得出一个例子，说这个产品只有一个公司能提供？即使复杂到商用大飞机，还有波音和空客两个竞争对手在竞争。当然有人说，那是寡头垄断。寡头是真，垄断是假——如果真的是垄断的话，这两个企业至少有一个会获取超额利润。细究这两个公司的财务报表，过去十多年里，波音的平均净利润只有5%不到；而空客自从上市以来， 平均净利润连3%都不到。 [1] 作为参照，北美航空业的平均净利润为7.5%（2015年）。
但是，垄断却又是无处不在： 不管竞争有多充分，在特定的时间、特定的地域、特定的情况下，我们面临的都是某种形式的垄断。
比如钣金件的竞争是异常充分，到哪个地方，都有一大堆的供应商可供选择。但是，一旦你锁定一个供应商，这个供应商开始供货，在足够短的时间内，它就是垄断的：如果今天它不送货过来，你的生产线就得停产断线。再比如说，对于某个产品或技术，虽说有多个供应商可选，但由于模具费太高、量太小等原因，你只跟一家供应商合作， 这家供应商就形成了“垄断”。
即使是垄断，并不意味着糟糕。 就拿人类社会来说，垄断是常态，是文明社会的典型存在：父母和孩子的关系是垄断，孩子一生下来就是你的孩子，父母没法选择，而孩子也没法选择父母；一夫一妻是垄断关系，结婚证是长期协议，而且没有失效期；你的工作也是垄断——一旦你应聘成功，这就是你的位子。你发现，我们其实一点也不讨厌垄断，因为垄断是个好东西。 否则的话，在人类社会，我们就不会从自由竞争开始，由垄断独占结束了：恋爱关系确立前是充分竞争，恋爱关系确定后变为有限竞争，结婚后就是垄断独占。万千年来，这是几百亿人类的共同选择，也是人类进化的共同结果，必然有其道理：垄断是长期成本最低的一种解决方案。
这似乎有悖常理。让我们打个比方来说明。假定你结婚了：你刚开始追你太太时，给她送花，请她吃饭，给她买礼物，花多少钱她都不心痛；等到恋爱关系确定了，你再请她去五星级的饭店，她会说一般的餐馆就够了，钱得省着点花，以后买房子；等结婚后，一提起下馆子，她便说哪里都不如家里，自己做饭，又放心又省钱。你看，从关系未确定时的充分竞争，到确定关系后的有限竞争，再到建立长期关系后的垄断独占，成本在逐步下降。这就是为什么，在繁衍后代、维持人类生存上，长期垄断是成本最低的方式。
或许有人会说，这是人类社会，企业就不一样了。其实也不是。记得以前读商学院时，我看到过一篇学术论文，发表在一本美国非常著名的管理学术期刊上，探究的是竞争对价格的影响。该研究针对特定行业，在美国选择一组供应商，客户是美国公司，典型的充分竞 争、短期关系；在日本选择类似的一组供应商，客户是日本公司，典型的非充分竞争、长期关系，来比较两组供应商的报价中的利润率。
一般人的思维是，充分竞争下，供应商会降低合理利润，从而降低采购方的成本；非充分竞争下，或者说某种“垄断”的情况下，供应商“有恃无恐”，会追求超额利润，从而增加采购方的成本。研究结果正好相反 ：美国供应商的利润率明显高于日本同行。为什么呢？该论文的解释是，竞争越是激烈，不确定性越高，供应商就越得提高报价，以应对这种不确定性；而关系相对稳定，竞争相对有限，不确定性也更低，供应商就越可能走薄利多销的路。
我想补充的是，这也取决于采购方对供应商成本结构的理解。相比而言，比如在汽车行业，丰田、本田等日本厂商对供应链的管控很深，能很好地理解供应商的成本结构，从而能够更好地掌控供应商的合理利润率，通过谈判确保得到合适的价格。但理解成本结构并不是充分条件。 这方面你有足够多的切身体会，最简单的莫过于在火车上：列车员小姑娘推着小车过来了，你问瓶装水多少钱，她说5元；你再问多大的瓶子，她说就是超市里1元的那种瓶装水——要买就买，不买拉倒，你知道成本又能怎么样呢？
火车上卖水的小姑娘、日本供应商，两种都是竞争有限，或者说是某种形式的“垄断”，为什么他们的表现大相径庭？这是因为前者是典型的短期关系，后者是典型的长期关系。这正是问题的关键：垄断不是问题；短期关系是。 比如在长期关系下，日本供应商虽说在特定料号上是独占、“垄断”，但如果在这个料号上把客户扣作人质，就得承担损失未来业务的风险，比如得不到未来的新料号。在未来有所可失去的情况下，供应商就不得不回归理性，该降的价还是要降。但在短期关系下，供应商本来就没有未来：我干得再好，这生意下个季度是不是我的也不知道，遑论未来的新料号，那么现在能坑你多少就坑多少，就成了必然选择。这就如火车上卖水的小姑娘，下次卖给你水都是猴年马月的事了，没有未来，当然是坑你没商量了。
很多问题，表面上是由垄断，或者不充分竞争造成的，其实是短期关系在作祟。 表面上看，垄断促使人向恶，但管理得当的话正好相反：为了维持垄断独占这一特权，人们反倒会努力向善。垄断加上短期关系，才是导致“向恶”的关键 。或者说，垄断独占并不糟糕； 真正糟糕的是以短期关系为出发点，单纯依赖竞争来应对垄断的方法论。
图3-9 关系的长短与解决问题的方法
再拿我们人类打个比方，看看垄断问题应该怎么来处理。 结婚了，充分竞争变成了“垄断”，是不是意味着从此以后，先生们就可以为所欲为，家里啥事儿也不干，躺在沙发上看电视？不是。聪明的太太们总是有办法来对付“懒汉”先生：摆事实，讲道理，不给做饭，甚至不让进家门。但不管怎么样，太太们唯有一招不会用，那就是给先生导入竞争，再找一个。因为一旦这样做，长期关系就变成短期关 系，问题就复杂化了。而“懒汉”先生呢，鉴于长期关系，最终总是会理性处理，该扫的地还是会扫，该洗的碗还是会洗，该扔的垃圾自然会去扔。而我们对付“垄断”供应商的第一选择呢，就是给这厮找个竞争对手。你现在就明白，为什么我们麻烦不断了。
垄断是常态 。就如刘天宇博士总结的，垄断的长期关系是人类社会的基石，垄断的短期关系才是溢价的根源。 作为供应链职业人，我们要认识到，充分竞争的短期关系不稳定，是一种过渡状态。作为供应链关系的主导者，链主企业要充分认识到这一点，即以充分竞争开始，以有限竞争或独占结束。 比如招投标是充分竞争，合同授予后，在合同期限内，则成为独占。你得尊重供应商对独占的诉求——独占才会有忠诚度，才会给独占者足够的动力，把事情做得更好。
好东西大都是在垄断状态下制造出来的。 拿人类社会来说，孩子是宇宙之精华，也只有在进入“垄断”的长期关系后才能生下。再拿工作环境来说，如果这位子明天早晨9点是不是你的都不确定，你会今天加班到晚上10点半，把这活儿做得更好？对供应商来说，如果这生意下个月是不是自己的都不知道，它会有多大的动力来持续改进？ 这也部分解释了，为什么在长期关系下的日本供应商，质量、成本上的持续改进，要比短期关系下的美国供应商做得更好。
可以说，垄断不是天使，也不是魔鬼。 它是一种天然存在。垄断注定是长期行为，需要通过协作、谈判，而不是简单粗暴地导入竞争来解决。 充分竞争环境下，大家是短期关系导向，导入竞争，解决问题的根本方法是把问题变成对方的问题；但在有限竞争、“垄断”的情况下，我们要从长期关系出发，以协作为根本的解决方案， 通过共同解决问题来解决问题。
竞争越是不充分，我们解决问题的思路就要越协作。 现实中，我们的挑战是管理能力不够，要么是没意愿，要么是没能力，管不好独占关系，就造成常见的诸多问题。
先说没意愿。 有些链主企业，仗着拳头大，胳膊粗，习惯性地把问题转嫁给弱势的合作伙伴，尽管后者并不处于解决问题更佳的位置，结果是次优化的解决方案，导致供应链更高的成本。这种简单、粗暴的方法放在充分竞争的环境下可以，但一旦遇到有限竞争，甚 至“垄断”，这些企业就会抓瞎，导致关键供应商关系不畅，供应链绩效没法保障。
再说没能力。 “垄断”关系需要更高的能力来维护。这也是为什么在文明社会，只有成年人才能结婚——小孩子没有能力维护这种复杂的关系，在一起没多久就会弄崩了。这放在人类社会容易理解，但在企业里则未必，体现在复杂“垄断”供应商关系的管理者能力不足。比如有一次我访问一个100多亿元营收的企业，发现采购人员的平均工龄只有两年出头，根本没有能力与南车、北车这样的战略供应商博弈，造成供应商绩效一塌糊涂。能力不够，这些刚出校门没几天的小孩子就只有导入竞争来管理战略供应商，把本来的长期关系做成了短期关系，供应商绩效一地鸡毛就不难理解了。
小贴士 “垄断”供应商怎么管对于“垄断”的战略供应商关系，究竟应该如何来管理呢？这里简单地总结如下三点。
长期协议 ，规范双方的期望，树立长期合作的基石——这在建立长期合作之前就敲定：我们对垄断型合作伙伴的最大议价能 力，就是在生意还没有给他们之前。企业常犯的错误是轻选择、重淘汰：在选择的时候轻率选择，双方的期望都没谈清楚，后续问题出现后，习惯于简单粗暴的淘汰方式，就跟袁世凯练兵一样，一手拿刀， 一手拿钱，听话的给钱，给官，不听话的就给一刀。问题是对于垄断型供应商，我们既没有足够多的新生意给他，也没法把现有的生意拿走，这就卡在那里，成为供应商的人质。表面上这是个供应商问题， 其实是个采购方问题。经常沟通 ，包括季度绩效回顾、年度高层会议，管理供应商绩效，制定改进目标。这里的关键是避免有供应商选择，没有供应商管理——“垄断”型的战略供应商需要管理，而光靠导入竞争不是管理。我们对于一般的合作伙伴，选择好后，后续管理是简单粗放，奉行丛林法则：我的胳膊粗，拳头大，你就得听我的，通过把问题转嫁给合作伙伴来“解决”问题。这不是管理，放到同样胳膊粗、拳头大的垄断型供应商那里注定要抓瞎。协作解决问题 ，比如围绕关键的质量、技术问题，成立供应商行动小组，由技术、质量和采购职能一道，督促、帮助战略供应商解决质量、技术问题。协作、谈判是维护长期关系的根本。离开了协作、谈判，简单粗暴地导入竞争，只能让战略供应商关系更加恶 化。当然，战略供应商的管理还有很多举措。更多详情，可参考我的畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）。在独占关系中，最有挑战性的是严重不对等的关系，即供应商是我们的战略供应商，但我们因为业务量小，不是他们的战略客户。在这种不对等的关系下，更应该寻求协作解决问题，比如尽早做好需求预测与需求管理，建一定的安全库存，尽量减少紧急需求，降低供应商与我们做生意的成本，做个优质客户。其实这也是很公平的做法。很多时候，平心而论，我们认为的不公平，当我们施加给别人时，我们认为很公平；当别人施加给我们时，我们就认为不公平。所以，不要妖魔化那些对我们“不公平”的供应链合作伙伴。很多时候，我们其实比他们更糟糕。
经常抱怨不公平的，往往是不公平的始作俑者。
实践者问我从事半导体制造行业的原材料供应商质量管控工作，目前很多原材料都属于垄断性质，而且都是国际一线大厂。一方面我们目前规模不大，属于他们的小客户。另外一方面，原材料的验证周期都比较长，导致供应商进来后基本属于长期供货状态，第二供应商很难进
来。第三方面，就算有第二供应商进来，生产线也很难进行切换，因为大多是厂务中央系统进料，为了保持生产稳定，业界也都是长期使用一种供应商的原物料。这几个方面导致目前对原材料供应商管控力度很薄弱，请问可以从哪些方面进行提高？谢谢！（朱伟江，武汉新芯集成电路制造有限公司，供应商质量工程师）
作者答复我都不知道如何回复您。这篇文章讲的就是您的问题。首先，没有垄断——如果有的话，您的供应商会赚取超额利润，比如80%的净利润。那些所谓的“垄断”供应商大都是上市企业，您查一下它们的净利润率就知道了。
比如在您所在的半导体行业，“垄断”供应商主要是设备类供应 商。就拿应用材料来说，作为全球最大的半导体设备供应商，从2006 年到2016年十年间，应用材料每年的净利润率平均为10% [1] ，这或许比那些铁皮箱子供应商强点，但远不是超额利润。我在半导体设备行业十多年，深知这个行业的任何产品，看上去是多么独占、“垄断”，都能找到竞争对手。就拿“垄断”地位最强的阿斯麦（ASML） 来说，它的光刻机都有佳能和尼康等强劲的竞争对手。
其次，长期供货有什么问题吗？人类都是追求长期关系的，比如婚姻关系。最后，是您的短期思维在造成问题：这种关键原材料是长期关系，您的第一选择是导入第二家，这就把长期关系短期化，让问题更加复杂。
数据来源：http://financials.morningstar.com/。不确定性：那只还没有落地的鞋子不确定性是我们的敌人。它导致信息流不畅、关系扭曲，影响我们的决策质量。 作为职业经理人，我们平日忙的，其实大都是在跟不确定性做斗争——如果是确定的东西，系统、流程和基层员工就能对付。而我们制定系统、流程和规章制度，也是为了更有效地应对不确定性，以及由此而来的风险。作为管理者，我们的工作是增加还是减小不确定性，是评判我们工作成绩的一个重要标志。
就拿集成产品开发流程来说，我们都知道，这个流程很难开发出杀手级的产品，但防止低水平错误、开发出高于平均水平产品的概率还是很高。作为上了规模的企业，求稳避险比开发杀手级的产品更重要 ——杀手级的产品虽然可能带来飞跃性的提高，但其过程也同时充满不确定性，以及随之而来的风险。相同的风险，对大公司的影响更大。那么，作为大公司，实施集成产品开发流程就可以理解了。
再比如说销售与运营计划流程（S&OP），一个根本目标也是消除职能与职能之间的博弈，以及随之而来的不确定性，通过达成统一的需求预测，促进营销、生产、采购和供应商之间的协同。供应链的一大挑战，就是职能、企业之间的多重博弈，造成信息不对称，导 致“牛鞭效应”。比如客户的预测是100件，销售想，万一需求更大怎么办？就告诉计划是120件。在计划眼里，销售从来不知道自己是做什么的，万一需求多了怎么办？这就预测140件。到了采购，140件变成160件。供应商与采购也是同样的博弈，最后变成180件。多个数字驱动下，供应链注定没法协同，成了供应链的头痛病。S&OP的一项核心任务是降低不确定性，促进各职能共享信息，整合各职能的最佳智慧，制定准确度最高的错误的需求预测 ——所有的预测都是错的，但整合跨职能智慧和信息的需求预测错得最少。
企业的绩效指标也能降低不确定性，便于跨职能沟通。比如采购给生产、生产给销售都有一定的按时交货率和交期指标。这看上去如同大白话，一笔糊涂账的企业还真不少。比如有个200亿元营收的企业，职能之间没有横向的考核指标，比如计划物流部负责对终端客户的按时交货率，但生产对计划、采购对生产没有任何按时交货率的考核。这些职能有的只是职能指标，比如采购价最低、生产运营成本最低等。缺乏横向指标，注定职能与职能之间没法串联起来，形成供应链。没有横向指标，意味着职能与职能之间没有承诺，你得到什么就是什么。没有指标就没有标准，就没有共同语言。那么解决方案呢， 就是建立基本的横向指标，树立职能之间的期望，降低跨职能协作过程中的不确定性。
供应链伙伴之间呢，降低不确定性也是业界多年来的努力方向。SCOR模型通过规范化供应链业务模型，让供应链伙伴之间有共同语言 ，减少管理、沟通中的不确定性。协同计划、预测和补货（CPFR）与企业内部的S&OP相呼应，旨在消除供应链伙伴之间的博弈，减小信息不对称带来的不确定性，从而降低库存、成本和浪费。电子商务增加了信息的透明度，促进了供应链伙伴之间的信息共享，也在起着同样的作用。关键合作伙伴之间的长期关系，则是从商务角度降低了不确定性，从而降低了长期成本。凡此种种，包括VMI、JIT、精益生产、5S，供应链管理的各种最佳实践，归根到底都在降低供应链的不确定性。相反，短期关系、敌对竞争、恶性博弈，都因为增加供应链的不确定性而备受指责。
小贴士 建立计划的三道防线，系统应对不确定性我们在前面谈过的计划的三道防线，其实也是企业应对不确定性的系统方案：①尽力做出最准确的需求预测，提高首发命中率（第一道防线）；②所有的预测都是错的，所以我们设立安全库存或安全产能来应对（第二道防线）；③安全库存、安全产能没法对付的，最终要靠供应链的执行能力来应对（第三道防线）。
围绕第一道防线的是销售与运营计划（S&OP），即从数据出发，由判断结束 ，整合供应链前后端各职能的信息、经验和智慧，提高预测的准确度，由同一个计划来驱动各职能与供应链伙伴，促进协同，减小职能与职能、公司与公司之间的博弈，降低不确定性。
围绕第二道防线的是设定安全库存、安全产能，好的做法也是遵循“从数据出发，由判断结束”：采用数理统计的方法，分析数据，发现历史数据中的模式，再根据职业判断加以修正——很多不确定性， 看上去杂乱无章，其实还是有章可循的， 而数理统计提供了很好的工具，从不确定中发现规律性的、确定性的东西。
围绕第三道防线的是通过执行来弥补计划的不足，比如供应商的赶工加急。很多企业是以不确定来应对不确定，比如需求的不确定性挺高，就选择多个供应商合作，而且经常调整供应商的份额，来“确保”供应绩效。这种短期关系导向的做法，其实给供应链导入更多的不确定性，让供应商的产能计划更加难做，容易导致供应商采取观望态度，不见兔子不撒鹰，结果是“三个和尚没水吃”，最终还是害了采购方。
典型的例子就是在季节性强的行业，多点寻源的策略下，每个供应商都不愿意增加产能来应对季节性需求。但存在的都是有原因的， 这种做法的根本原因，是企业的供应商选择、管理能力不够，要么是没有能力选择合适的供应商，要么是没有能力管理供应商，于是走广种薄收之路，通过“多子多福”来分散风险。这是典型的以不确定来应对不确定，是一种高成本的做法。
值得注意的是，一旦供应链伙伴间形成这种短期导向、信任度 低、不确定性高的关系，大家都习惯于投机博弈时，要改变就很困 难。 在代工业的人会有切身体会：为了确保供应，有些客户会习惯性地拔高预测，而合同制造商呢，吃过很多苦，受过很多罪后，也变聪明了，就在客户的预测上打个折。供应商打折，客户当然会知道， 那下次的预测就拔高更多；供应商知道后，则打折更多。就这样来回博弈，不确定性越来越高，而且没法停——谁先诚实谁先死。
那怎么办？解铃还须系铃人，改善关系、降低不确定性，还是得从主导供应链关系的链主企业开始。 打个比方。在美国，路上的小狗见到人都很友好，你摸摸它的脑袋，拍拍它的背，它冲你摇尾巴。但是，你知道，国内城乡接合部的狗看到你，八成会冲你龇牙咧嘴。同样是狗，为什么有这种差别？我的一位美国同学一语道破：你们中国人有的人吃狗肉呗。试想想，你看到一只狗，顺手一块砖头就砸过去了，它看到你能友好吗？那怎么改变这种局面？狗是没法改变的， 除非人改变人的做法——我们在这里处于主导地位。
作为供应链职业人士，我们的一举一动，要么在增加，要么在减少供应链的不确定性。不确定性意味着成本。级别越高，我们对不确定性的影响越大。越是有能力的领袖，越是敢于促进信息共享，降低供应链的不确定性。 君子坦荡荡，小人长戚戚——越是没有能力的人，安全感越差，越容易藏着掖着。
记得十几年前，我刚到硅谷，公司的采购老总召集所有的总监和经理，征求他们的意见，在电子商务平台上，哪些信息可以给供应商看，哪些不可以。质量、交期、按时交货率，这些很快就达成了共 识，没有什么值得藏着掖着。但在成本节支上，大家却在争执。反对者担心供应商知道太多的价格信息。这时候老总发言了，他说，有什么不敢分享呢？供应商自然知道自己不同时期的价格，我们一般会取其中一个时间点的价格作为标准成本，相对于标准成本，供应商给我们节支多少，又有什么秘密可言呢？
再比如供应商管理的库存（VMI），要不要给供应商看到我们的实时库存和需求历史？答案当然是肯定的。这减少了不确定性，对供应商很重要。假定供应商没有这些信息，一旦遇到催货，就很难判断紧缺的紧急度，为了安全，就按照最紧急的来处理，往往花了不少冤枉钱；现在知道我们手头有多少料，昨天用了多少，前天用了多少， 上周、上个月、上个季度用了多少，信息更加对称，不确定性减少了，供应商便可能做出更加平衡的决策，降低生产和配送成本。
此外，VMI一般都给供应商一定期限的业务承诺，这样也降低了不确定性，以便供应商以更经济的方式来安排生产、库存和配送，客观上也降低了供应商的成本。看板系统也是。因为简单，所以人人都能看懂、理解，不确定性减少了，执行起来容易，成本、浪费就容易控制。
小贴士 人的天性是喜欢确定性，你的供应链伙伴也是人类的天性是喜欢确定性，从刚生下来就是如此。小宝宝们看上去一无所知，但都喜欢在妈妈身边，熟悉的气味，熟悉的感觉，都让他们感到安全。人的年纪越大，对不确定性也越排斥，就越不愿意改变。我们是如此不喜欢不确定性，乃至不惜付出高额代价，来追求确定性。
比如说皇位的长子继承制，晋武帝司马炎明知司马衷是个傻子， 还是传位给他。儿子是傻子，老子可一点也不傻：司马炎作为晋朝的开国皇帝，传位给傻儿子，肯定是经过长期的反复权衡，两害相权取其轻。这后面起作用的，是多年“立嫡以长不以贤”的传统——大儿子早死，司马衷就成了最大的——从根本上讲，这也是在降低皇位继承的不确定性。
商业社会也一样。我们习惯于从不确定性开始，由确定性结束。比如一份工作，刚申请时是充分竞争，不确定性高；面试时成了有限竞争，不确定性相对降低；一旦得到后就成了独占，确定性高。对供应链伙伴来说，一个项目、合同的归属也经历类似的路径，由充满竞争的不确定性开始，直到以合同授予后的独占和确定性结束。
作为供应链职业人士，我们得尊重供应链伙伴对确定性的期待，特别是关键的合作伙伴。 滥用供应链链主的支配权，导入过多的不确定性，希望以此操纵供应链合作伙伴，最终会把供应链伙伴管成了城乡接合部的野狗，反过来害了链主企业。让我们拿下级供应商管理为例。
有个公司介入关键二级供应商的管理，比如芯片、显示屏等。为了有效操纵二级供应商，该公司采取一品多点的方式，即一个料号， 尽量选择两个或多个二级供应商，希望增加二级供应商之间的竞争， 这就给二级供应商造成业务量上的不确定性。对于一级供应商，该公司采取同样的策略。这时候你能看得出，整个供应链有三重博弈：采购方与一级供应商、一级供应商与二级供应商、采购方与二级供应 商，重重博弈，带来太多的不确定性，大家就都开始玩不见兔子不撒鹰的游戏，影响到两级供应商的产能准备——要知道，供应商投资产能时，需要有一定的业务量确定性。多层供应商之间的关系复杂，扯皮的事情就多，给这个公司的管理带来不必要的挑战：前端的需求不确定性很高，因为是新产品，天性使然；后端的供应不确定性更高， 可以说是自作孽，不可活。
那怎么应对这个问题呢？以确定对不确定： 前端的需求不确定，你很难改变；后端的供应不确定，却是我们可以控制的，比如尽量一品一点，一个料号由一个一级供应商、一个二级供应商来供应， 适当“降低”料号层面的竞争，把竞争维持在品类层面，即同类采购项由两家或多家供应商竞争。这点在我的畅销书《供应链管理：高成 本、高库存、重资产的解决方案》中有详细的描述。这样做的好处是
减少了供应端的不确定性，有利于激励供应商快速响应。作为供应链职业人，我们又该如何对付不确定性呢？人生下来， 就是从一个不确定性到另一个不确定性。 唯一确定的只有死亡—— 当然，如果你在美国，又不巧是所谓的“中产阶级”的话，即拥有一座房子两辆车，三个孩子一条狗的话，另一个确定的就是得纳税——税收和死亡不可避免。我们要么成为不确定性的牺牲品，要么在不确定性中茁壮成长。 我们生活的不是理想社会。客户需求会改变，产品设计会变更，紧急需求会产生，供应链容易成为受害者。在抱怨受害的同时，别忘了，供应链也是问题的一部分，因而也是解决方案的一部分。
比如需求变动，根本原因是需求预测的准确度太低，供应链是否在与销售协作，制定准确度更高的需求计划？如果你不愿意与不确定性打交道，单纯依靠销售“提需求”，由他们单枪匹马应对不确定性， 那你得到的，就是你应得的——需求预测是个跨职能行为，由任何单一职能做，注定会导致次优化的解决方案。再比如产品设计的不优 化，供应链职能在事后抱怨，说设计人员的材料选型不合理，但想过没有，一般的设计人员对可供选择的材料并不是最熟悉，他们往往是手头有哪个供应商的目录，就在上面找一个。谁最熟悉呢？采购和供应链的人。供应链不早期介入设计，不愿跟不确定性打交道，那就只能承担这样的结果——图纸、规范出来了，确定是确定了，但问题也被固化了。
小贴士 不确定性的三种应对方法企业的运作充满不确定性。不确定性就如一团乱麻，典型的应对方式有如下三种。
议而不决 。比如在一些国企，所有权不清晰，责任机制不健全，员工不愿承担不确定性带来的风险。于是文山会海，互相推 诿，议而不决，决策周期长，市场反应慢。这不是应对不确定性的有效方法，虽然避免了轻率作为的风险，但也增加了不作为的风险，导致没法有效应对需求变化，长期下来，就丧失了竞争力。在那些规模大、官僚机制复杂的非国有企业，也有同样的问题。大企业的避险心态重，面对不确定性，“测不准”，大企业没法有效评估机会与风险，就没法有效决策——没法量化的就没法管理，这可是科学管理的精髓。等到局势相对明朗，可以“测”得相对准了，机会却已经丧失了。鲜有大企业能够把握潮流，开发出好产品来，就是因为潮流总是充满不确定性 ，相信在时尚行业、社交媒体、互联网领域的朋友深有同感。
与议而不决相对的，是快刀斩乱麻。 这在新兴企业、规模中小的企业、民营企业比较典型。他们依靠企业家的判断，迅速对市场需求做出反应。在这些企业，不确定性很高，又没有更好的数据和方法论来应对，那就只能靠最有判断力的人来拍脑袋。这就如现代航海导向技术发明前，船长只能靠观察太阳的位置来判断经度和方向，说白了，是船长在拍脑袋。面对巨大的不确定性，必须有所作为时， 拍脑袋，快刀斩乱麻是不得已之举。拍脑袋就是凭感觉，你没法证明对错，依赖的是权威来推行。想想看，大家都是拍脑袋，如何证明一个人拍得比另一个人好呢？所以只能以简单对复杂 ，谁的职位高，谁拍板。不服？到上帝那里去告吧。据说以前的英国法律规定，海上航行时，船长对航行方案有绝对的权威，谁对船长的决策有疑问，可以立即被处死。这样做的目的 呢，就是保证船上只有一个声音，在充满不确定性的海上给大家信 心，否则大家七嘴八舌各抒己见，谁也证明不了谁的对错，就陷入以复杂对复杂，议而不决的境地。
但是，一旦企业的规模增大到一定地步，比如营收过亿元就是一道坎，拍脑袋的风险就大增。对于我们这些习惯于百亿元、千亿元级企业的人来说，营收过亿似乎算不了什么，不过想想100 000 000有多少个零，就能想象亿元级企业的业务、组织和流程有多么复杂。这时候就不难理解，为什么企业家的经验再也没法有效应对，拍脑袋的粗放做法会给企业导入太大的风险，甚至会导致企业轰然倒地。
这时就需要第三种应对方案，即从数据事实出发，由职业判断结束 ，简称为数据加判断。到了一定的规模，企业其实有很多数据可以分析。就拿需求预测来说，常见的误区是需求的不确定性太高，没法预测，所以只能依赖销售的判断，由销售来“提需求”。其实就跟我们前面说到的一样，上规模的企业主要是依赖重复业务，卖的主要是些同类产品，提供的主要是同类服务。即使产品的型号、品种有区别，类似型号、品种的需求历史，还是可以给企业很多参考价 值。不确定性的乱麻，如果你仔细分析已有的数据，慢慢就能理出头绪来——很多时候，你理不出头绪，是因为你的数据分析还不到位。对于企业家来说，特别是基层出身的企业家，他们最不缺的就是判断。但是，由于业务越来越复杂，没有一个人可以对所有的业务有个全面的判断，企业家便面临对企业失去掌控的危险。他们迷信解剖麻雀——虽说解剖麻雀可帮助你理解问题，但公司大了，这千百个麻雀中，你还是没法掌握究竟有多少个有问题，有啥问题。所以从公司的总体运营层面上讲，解剖麻雀没法降低不确定性。而解决方案呢， 就是数据加判断 的应对方式——从数据分析中发现模式，从解剖麻雀中做出判断，以更有效地应对广泛、复杂的问题。
而要得到数据，就得将流程、系统规范化——流程、系统规范 了，大家做事的方式一致了，才有可能记录、整理结构化的数据，从中发现规律。在系统和流程的基础上，整理关键绩效指标（KPI）， 围绕KPI来驱动团队。你能看出，这都是以简单对复杂、以确定性应对不确定性。
实践者说管理实践中“不确定”是绝对的，“确定”是相对的。随着商品市场的个性化和定制化盛行，单一品种大批量模式逐渐淡化。变化越来越快，不确定性越来越突出。MRP和ERP所基于的相对固定越来越不存在。认识不确定，分析不确定，应对不确定成为管理人员的重要方向。（马巨会，四达机械制造公司，采购部部长）
作者回复没错，不确定性是我们生活的一部分，我们很难改变。树欲静而风不止。但是，我们在对待不确定性上，还是有选择的：要么是以不确定对不确定，让问题更复杂；要么是尽量以确定对不确定，让问题更简化。 这也是个“不关努力，而是不同”的问题。就拿您提到的定制化来说，不确定性的确非常大，因为那是客户的需求，我们能做的相对有限。但是，在供应上，我们还是可以有所作为，比如通用化、模块化和标准化就是解决方案。而这“三化”就是典型的以确定对应不确定。
订单和预测：由谁来承担不确定性的风险我们有两种方法来驱动供应链，一种是预测；另一种是订单。订单驱动，看上去风险较小，为很多公司所向往，其实未必。
从严格意义上讲，这世上并没有真正的“订单”：一方的订单，必然是另一方的预测。 比如你买衣服，对商场来说是订单，对你自己来说却是预测：你在预测未来会穿这衣服。但是你知道，你有好多衣服，买来都多少年了，还挂在衣橱里，动也没动过——那是典型的预测失败。在消费者力量强大的国家，你会退给商场，结果商场“煮熟的鸭子飞了”，“订单”最终没转化成需求；在消费者处于弱势的国家，你只能承担损失，自认倒霉。但不管怎么样，从供应链的角度来说，整个供应链是失败的，因为这件衣服没有发挥应有的价值，或者因为退货而造成更高的成本。
在供应链上，订单其实是势力博弈的结果，由弱势一方来承担预测的风险 （见图3-10）。这你应该有足够的经验：你是大客户，胳膊粗，给供应商的是预测；你是小客户，胳膊细，就不得不给供应商下订单。而现实是，弱势一方往往不在最佳的位置来做预测，以及控制相应的风险，最后给供应链带来更高的风险和成本，害己害人。
图3-10 订单是由弱势一方来承担预测的风险
让我们拿服装行业为例。2013年7月中旬，我访问宁波的一家快时尚品牌商。那是宁波历史上最热的一天，正赶上这个品牌商的订货会。订什么时候的货？半年后冬季的货。谁在下订单？分销渠道和门店。在天底下最热的这一天，一帮渠道商和夫妻店，要预测在天底下最冷的那一天，小姑娘们喜欢什么款式、颜色，那跟投硬币有什么区别呢？谁对款式、颜色的判断更准？品牌商。他们有专门的人，整天飞来飞去到巴黎、纽约、米兰等地，出席各种各样的时装秀，了解全球的时尚。相比之下，渠道商和夫妻店呢，整天忙着做生意，进货、出货、退货，都是些琐琐碎碎的破烂事，活在今日，哪有时间研究半年后的趋势呢？
另外，几十几百个渠道伙伴分别做预测，每人只预测全国需求的几十、几百分之一，预测的颗粒度那么小，预测的准确度自然不高；汇总起来成为品牌商的总需求，误差叠加，与品牌商直接预测全国的总需求相比，预测的准确度能更高吗？当然不能。显然，渠道伙伴不是最适合的做预测的；他们做预测，下订单，根本原因是相对于品牌商，渠道伙伴处于弱势地位，被迫承担预测风险 [1] 。
这也违背了供应链的基本准则：一件事，谁处在最合适的位置做，谁就应该做，否则供应链的总成本会更高。 就服装供应链来说，渠道被迫做预测，但其预测准确度更低，最后造成更大的库存风险，不但害了自己，反过来也害了品牌商。访问完上面那个宁波品牌商，我访问上海的一个服装品牌商，几十亿元的大企业，董事长的头痛事就是渠道库存积压严重，表面上是压了渠道的资金，亏了渠道的本钱，但渠道没有钱进下一个季度的货，又成了品牌商的问题。那货也不能一直积压。积压到一定地步，渠道就开始“跳楼”；一旦满大街都是“跳楼价”，品牌商花了那么多钱打出来的品牌就算砸了。这就是为什么服装行业广泛采取订货会，看上去对品牌商风险很小，其实未必，不信你看看，有几个品牌商在赚钱？掰着手指头也能数过来。
再说说大型设备制造，另一个典型的“订单驱动”行业。因为定制化程度高、预测准确度低、供应链周期长，大型设备商普遍是“不见兔子不撒鹰”，没有客户订单不生产。客户处于相对弱势地位，就不得不承担预测的风险，给设备商下订单。但是，提前那么久下单，客户有很多需求考虑不周全，预测准确度当然不高，为后续的配置变更埋下伏笔。客户处于强势地位时，一般会等到预测准确度较高了再下订单，设备商则没有足够的时间来响应。两种模式下，设备商都面临显著的不确定性，而为了应对这些不确定性，他们就不得不设置安全库存，或者对长周期的物料提前订购——这些其实都是基于预测的。所以表面上看是订单驱动，其实还是离不开预测，特别是供应链的中长期产能规划。因为预测的准确度低，导致设备行业的库存周转率、产能利用率普遍偏低，盈利水平低下。比如波音的库存周转率只有1.8次，平均净利率在5%不到；空客的库存周转率为1.9次，平均净利润率只有2%多点 [2] 。
所以，没有真正“订单驱动”的供应链；供应链的根本驱动都是预测。 “订单驱动”带来的安全感只是表面现象。它往往以牺牲供应链上弱势伙伴的利益为代价，表面上保护了强势伙伴，比如链主企业的利益，其实就供应链的整体而言，成本和风险并没有降低。相反，因为让不合适的角色做不合适的事，成本和风险反倒更高。要真正解决问题，根本方案就是把预测做得更准。
那如何把预测做得更准呢？我们得找到合适的职能做预测 ，从历史数据出发，由专业判断结束，综合销售和计划的智慧，尽量提高预测的准确度，前面已经讲过，这里我们不再赘述 [3] 。这里想补充的是，不管谁做，不管用什么样的方法，到了一定程度，预测准确度就没法继续提高，或者说提高的边际效益很低。因为预测就像投篮， 总有些球会投丢。即使这世界上打球最好的乔丹，命中率也不到50%，这意味着有超过一半的球没投中。
所以，所有的预测注定都是错的。为了应对错误的预测带来的风险，人们主要采取两种措施：①如果能让别人做，就让别人做，结果是把问题推给弱势职能或合作伙伴；②实在没法推给别人，就在预测模型上下功夫，希望能够预测“准”。两种做法都没法根治问题，因为两者都没有触及预测准确度的最根本因素：供应链的响应能力。
我们需要预测，根本原因是供应链的响应能力有限。 打个比方。你早晨起来，洗脸刷牙，水龙头一开，水就源源不断地来了，响应周期为零，所以你就根本不需要提前预测。相反，响应周期越长， 我们对预测的依赖程度就越高，也意味着我们得更早地做预测。但问题是，我们越早做预测，预测的准确度就越低。你一下子就看得出， 我们走进了死胡同，而这正是问题之所在。那根本的解决方案呢，就是提高供应链的响应能力，缩短甚至消除响应周期。
对供应链管理来说，响应周期要缩短，产品标准化和设计优化是一大举措。 标准化、设计优化程度高的产品好生产，所以生产周期会短。更重要的是，标准化的产品库存风险低，可以先“推”到离需求最近的地方，建成库存，一旦需求来了，“拉”动的时间就很短，响应周期就短。再就是精益生产 ，提高生产效率，缩短对需求的响应周期。还有寻源策略 。比如在价格至上的策略驱动下，我们找最便宜的供应商，而这些便宜供应商的产能利用率一般更高，富裕产能有 限，交货周期就长，紧急需求来了，注定响应速度就不快。那么，避免单一的价格导向，找产能利用率相对低的供应商，也是缩短响应周期的一大举措。当然，响应周期的缩短还有很多方法，也是供应链管理面对的最根本问题之一，篇幅有限，这里不予细讲。
小贴士 投篮与预测供应链的响应周期就像投篮的距离：离篮筐越近，投篮命中率越高。在NBA的投篮命中率排行榜上，以2015～2016赛季为例，排在前面的都是些大个子：中锋和大前锋。这不是因为他们真的投篮准， 而是因为他们主要在篮下投，离篮筐距离近。
表3-1 2015～2016赛季NBA投篮命中率前十名
数据来源：www.teamrankings.com
比如快船队的中锋德安德鲁·乔丹，投篮命中率最高，那是因为他以篮下扣篮为主。一旦离开篮下，命中率就急剧下降，遂成为“砍鲨”的受害者 [1] ，甚至有了“砍乔丹”的说法——一旦到了关键时刻， 对方比分落后，就开始犯规德安德鲁·乔丹，把他送到罚球线。而这位爷的罚球命中率呢，只有可怜的43%（2015～2016赛季）。为什么罚球还没有投球准？因为他投球大多是篮下扣篮，离篮筐更近。
而那些大名鼎鼎的后卫们呢，比如三分球神准、NBA连续两年的最有价值球员、金州勇士队的全明星后卫“萌神”库里，虽然是所有后卫中命中率最高的，在2015～2016赛季打破NBA历史上的3分球命中记录，也只能忝居投篮命中率排行榜的第28位。原因呢，他们主要是外线投球，离篮筐更远。
所以，对NBA球员来说，要提高投篮命中率有两条路，大量练习有帮助，冲到篮下更直接。对需求预测来说同理。你要么不断改善预测方法，边际效益递减；要么缩短供应链的响应周期，收效更加明显。
读完这篇小文章后，希望你至少能理解，为什么你在抱怨销售的预测不准时，老到的销售第一反应就是把球踢给你，让你缩短供应链的响应周期。虽然不是每个销售都能讲出个所以然来，但久病成医， 他们也大致清楚预测准确度的根源所在。销售的胳膊粗，把问题推给了供应链；作为供应链关系的主导者，我们不能凭借胳膊粗、拳头 大，把问题推给更弱势的供应商——那跟把头埋在沙子里的鸵鸟没什么区别，而是要寻求真正的解决方案，致力于提高供应链的响应速 度。
[1] NBA 的传奇中锋沙奎尔·奥尼尔在篮下势不可挡，但罚球命中率很低，对手就频频犯规，把他送上罚球线，趁他罚球不准抢篮板球。这就是我们常说的“砍鲨”（奥尼尔的外号叫“大鲨鱼”）。
小贴士 什么时候订单驱动，什么时候预测驱动简单的答案是综合风险最小 的时候，这很抽象。让我们继续以服装行业为例来解释。
订货会是典型的订单驱动：分销渠道、门店提前几个月下订单， 品牌商及其OEM供应商按照订单来生产。这种方式除了上面谈到的预测准确度低外，还有个“货到地头死”的问题：库存由订单驱动到分销渠道、门店，品牌商就失去了控制，导致没法有效分配现有库存——同样一款服装在A地畅销，短缺；在B地滞销，过剩，但因为A 地、B地的分销商是不同的法律实体，没法轻易地把B地的库存转移到A地来销售。有的品牌商担心串货，还故意设置障碍，比如用特定的包装、料号来区别不同渠道、不同地区的同一产品，让库存的自由转移更加困难。
对于独特的服装，比如季节性很强的时装，品牌商驱动渠道下订单有一定的道理，因为这至少是损人但利己。不过对于大众化、标准度较高、生命周期长的服装，还要求渠道提前几个月下订单，其实是损人而不利己，甚至害人害己了。这些可以转为预测驱动：在品牌商处集中做预测，把成品库存建到品牌商或者OEM供应商处，渠道和门店通过补货的方式来买现货，而不是订货会方式的期货。这也是都市丽人的做法 [1] 。在这种模式下，品牌商承担了一部分库存的风险，但因为集中预测准确度较高，产品的标准化程度高，或者生命周
期长，库存风险相对很小；而渠道和门店则大幅降低了预测不准带来的风险。所以这是种损己不多、利人不少 的做法，降低了供应链的总体风险和相应的成本，也是ZARA等快时尚巨头的普遍做法。
这其实是供应链推拉结合的缩影。推是预测驱动，由供应方承担库存风险；拉是订单驱动，由需求方承担库存风险。 推拉结合点究竟设在什么地方，比如原材料、半成品还是成品，是供应链管理的一个关键决策，取决于企业的研发和供应链管控能力。 就时装行业来说，标准化程度越高、供应链管控能力越强，推拉结合点就可设得离需求越近，相应地，供应链的响应能力就越强；标准化程度越低、供应链管控能力越弱，推拉结合点就设得离需求越远，供应链的响应能力就越弱。这比较拗口，让我们拿快时尚巨头ZARA和管理粗放的服装品牌商来对比。
ZARA的半成品标准化程度高，比如不同款式用同样的白胚样， 差异化主要是颜色、附件等，这样他们就可以一路推到半成品阶段， 而且是采用大批量的生产方法（跟丰田学的），自动化程度高，生产成本低。对门店呢，ZARA是自营门店为主，自营专卖店占90%（其余为合资和特许专卖店） [2] ，可以有效控制渠道，所以在成品上， 就可以建大量的成品库存（推到全球配送中心），然后根据门店的订单来分配（拉）。顺便提及：对门店的管控力度，也体现在库存的补给上：品牌商的管控能力越强，补给决策就越取决于品牌商，需求预测和库存计划、补货更多地由总部做，渠道和门店以执行为主。
这就是说，ZARA有两个推拉结合点。一个是标准化的半成品， 一个是配送中心的成品。
图3-11 服装供应链的两级推拉（以ZARA为例）
对管理粗放、奉行追随战略的品牌商来说，它们的设计主要是模仿，不要说半成品，连基本面料也很难标准化——在被模仿企业的款式出来前，不知道哪种款式、面料会流行；等出来了，标准化则已经来不及了。
在渠道端，这些企业主要靠加盟制，对渠道的控制有限， 不敢在成品层次备货。于是这些企业就面临两头难的问题，难以建立像ZARA那样的两级推拉来有效管控风险，就只能采取订单驱动，供应链的综合成本更高，供应链的响应周期更长，响应速度更慢，这从补单率低便可以看出——这类企业以一锤子买卖为主，出现爆款后的补单率很低。所以对这些品牌商来说，供应端要推动设计的标准化， 提高基本面料、半成品层面标准化程度；在需求端要加强对渠道的控制，像李宁这样的企业推动直营，建立自己的门店，也是为了更有效地控制渠道，从而更合理地设计推拉结合点（当然那又造成重资产运作的问题，限于篇幅，这里暂且不谈）。
实践者说我们公司是全球排名前十的智能手机品牌，也是采用“推”和“拉”的方式备库存。
对于成品库存，根据销售方式不同采用不同的备机策略：①对于运营商集体采购部分，毫无疑问采用“拉”的方式；②而对于电商渠道和公开渠道，采用“推”和“拉”结合，以“拉”为主的方式，依据历史同类机型销售数据及市场销售预测，先备少量的手机（推），再根据消费者/渠道商的订单备发货（拉）。
对于原材料采购，则根据物料的通用性、采购周期、供应形势不同采用不同的备料策略：①针对存储器、芯片等通用性强、供应不稳定且供应周期长的物料采取“推”的方式，提前备好库存，不愁后续消耗不掉形成积压；②对于TW/LCD和壳料等订制件，采用“拉”的方式按照销售计划及采购提前期、上料周期进行JIT式的上料，避免采购过多形成积压或采购不足欠料影响生产齐套。
策略虽然好制定，具体实施保障还需要从前端消费者需求管理、销售预测、产品前沿技术洞察、产品路标规划（CDP）、集成开发技术（IPD）、采购路标规划、SAP系统集成、集成计划（CPFR）、集成供应链（ISC）、战略供应商联盟（ESI早期开发介入等）等公司各个关键节点协同作战（也即公司操盘水平），才能达到“推”与“拉”的平衡，使得库存水平（库存周转天数）和交货达成率（OTD）达到平衡状态的总体最优。（托尼，宇龙供应链总监）
做个好客户，也符合自己的利益在供应链管理领域，有两种文章可以说是汗牛充栋：一种是从供应商的角度出发，抱怨客户的需求管理不到位，紧急需求频发——客户不是好客户；另一种是从客户的角度着眼，探讨如何才能管好供应商——供应商不是好供应商。但很少看到从客户自己的角度出发，探讨如何才能做个好客户；或者从供应商自己的角度出发，探讨如何才能做个好供应商。
在这里，我们想从客户自己的角度出发，探讨如何才能做个好客户。我想强调的是，做个好客户不但符合供应商的利益，而且符合客户的利益；客户方处于弱势地位时如此，客户方处于强势地位时也 是。 那么，如何做个好客户呢？总结起来，我想讲以下三点。
（1）整合供应商，尽量增加规模效益；
（ 2）加强计划性，少给供应商制造额外麻烦；
（3）协作互助，多与供应商共同解决问题。
整合供应商，尽量增加规模效益量越大，买得越好，这是规模效益，不用解释。但问题是，我的生意本来就那么一点，怎么能够把量做大？作为供应链职能，你没法增加业务量，但是你那有限的生意，是给有限的供应商，还是给数量众多的供应商，却是个供应链的决策。供应商数量太多、采购额分散是很多企业的通病。 忽略了供应商整合，跟太多的供应商做生意， 大公司也把自己做成小客户了，何况小公司呢。其主要原因可归结于料号/订单层次的小优化，供应商层面的不优化。
凡是公司，不管大小，都有料号、订单层面的采购政策，比如多家竞标，最低价或者最合适的中标。所谓最合适，往往也是最低价的代名词。这样做的结果呢，虽然每一次都能从众多的供应商中选择到最便宜的，或“最合适”的，实现了料号/订单层面的小优化。但时间长了，却发现供应商数量膨胀，采购额越来越分散，把自己做成了小客户，难以有效驱动供应商。
供应商管理有各种战略和技巧，但最根本的一条就是集中采购 额，把自己做成大客户。 这就如打仗，集中优势兵力是最根本的策略。巧妇难为无米之炊，如果你给供应商生意太少，自然难以获得供应商的足够重视。料号、订单层面的“小优化”，是以供应商层面的“大优化”为代价。管理越是粗放的企业，越是只有能力追求小优化，牺牲大优化，公司与供应商的关系越不对等。
短期关系盛行，成为料号、订单层次小优化的助推器。 比如在贸易领域，客户跟贸易商是短期关系，如果贸易商的竞争对手能便宜五分钱，这谈好的生意就转到竞争对手那里去了。贸易商跟生产商也是同理，在大众化产品领域尤其如此。从客户到贸易商到生产商，大家的出发点多以订单层次的优化为目标，即给每个订单拿到最好的价格。订单层的小优化，却是以供应商层面的大优化为代价。
就这样， 客户跟数量众多的贸易商、贸易商跟数量众多的生产商做生意，大家都把自己做成了小客户，导致其总成本上升，比如下一级不愿意帮上一级建库存、按时交货率低、质量问题解决不及时等。当然，作为供应商，这货上次供应过，下一个订单是不是你的都不知道，你敢建库存吗？有些客户习惯性地博弈，频繁调整供应商的份额，制造了太多的不确定性，就把供应商做成了城乡接合部的野狗，对谁也不信任， 你给他预测，他也不敢当真。大家都是不见兔子不撒鹰，客户方注定不是赢家。
作为一个企业，我们要面对众多的客户，需求端的复杂度高，供应链职能很难改变。但是，作为供应链职能，如果我们跟过多的供应商做生意，供应商数量庞大，供应端的复杂度大增，就变成了以复杂对复杂，两头开口，规模效益丧失，供应链注定成本做不低、速度做不快。 在这种情况下，客户跟我们是短期关系，充满不确定性；但如果我们跟供应商也是短期关系，就面临以投机对投机，以短期对短期，整个供应链的不确定性大增。不确定性是供应链的大敌，最后总会转变为成本和库存。
解决方案就是整合供应商，跟关键供应商建立长期关系，只跟数量有限的优质供应商做生意。这也是增加供应端的可预见性，以更有效地应对需求端的不可预见性。这也是在供应端“收口子”，以有限（供应）对无限（需求），否则就陷入以无限（供应）对无限（需求），规模效益丧失殆尽，注定很难做好。
那么怎样才能收口子？这里的关键是供应商的选择和管理 ，即选择最合适的供应商，选到后把它的绩效管好，以有效满足内外客户的需求。这些在我的畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角 度》（第2版）有详细的描述。您也可以访问我的供应链管理专栏网站（www.scm-blog.com ），阅读供应商管理门类的文章。
在这里想强调的是，采购额分散，供应商众多，看上去是采购方的行为问题 ，实质上是采购方的能力问题 ，即没有能力选择合适的供应商，或者选到了却没有能力管好，供应商绩效没法保证，那就再找更多的供应商——供应商的口子一直是开的。所以，看上去是个行为问题，但必须要从能力改变做起，提高选择和管理供应商的能力， 用改变能力来改变行为，把生意集中到数量有限的供应商身上，提高规模效益。
加强计划性，少给供应商制造额外麻烦业务量大了，供应商就高兴，这是成为好客户的必要条件，但不是充分条件。有些大客户的量很大，但计划做得一塌糊涂，紧急需求频发，今天下单，明天就要货，或者让你建一堆的库存，最后却成了呆滞库存，这都是计划性太差。这就是说，要想成为一个优质客户， 我们不但要整合供应商，集中采购额，而且要做好计划，少给供应商制造麻烦，减少无谓的浪费与成本。
计划本身是给供应链降低不确定性。 对很多公司来说，需求很杂，看上去无章可循，每次都是新生意，其实并非如此。80/20原则照样适用：大部分的业务是重复业务，我们有足够的历史销售数据来预测、管理需求。当然，作为一个公司，你总有些产品需求非常不稳定，或者是“长尾”。但是，不能因为这些长尾产品，就认为所有的产品都没法计划，或者计划赶不上变化，就纯粹不计划。低估业务的重复性，低估业务的可计划性，是很多企业的通病，导致在计划上的不作为。对企业来说，在计划上有所作为，要远比无所作为强。
那么怎样才能有所作为呢？这就得回到需求计划上的“从数据出发，由判断结束” [1] 。对于一个上了规模的企业来说，不管需求看上去多复杂、多独特，其实都具有相当多的共性，不然的话企业就不可能做到几亿几十亿元的规模。就拿贸易行业来说，专做化工的贸易商不会卖螺丝钉，专攻手工工具的贸易商不会卖化工产品。这就意味着在很大程度上，他们的业务有重复性。虽然产品会升级换代，客户有来有往，需求历史还是有很多可借鉴的地方。所以，需求计划要从历史数据分析开始。
哪个职能对数据最熟悉？计划。他们熟悉ERP、数据库，分析能力强，处于最佳的位置来做历史数据分析，这是“从数据出发”。但历史总归是历史，有些发生过的事或许不再发生，没发生过的或许会发生。作为供应链的后端，我们没法知道我们不知道的东西。谁可能知道？营销 ，以及其他跟客户比较近的职能。这些人的脑袋里面有判断，需要整合到需求计划里，这就是“由判断结束”。
很多企业，尤其是规模较小的企业，要么是没计划，要么是数据分析薄弱（因为假定需求的可重复性很低），直接由销售做预测。而销售做预测则是典型的拍脑袋。这就犯了“从判断开始，由判断结束”的错误，需求计划的质量不高，给供应商造成很大麻烦。
计划做得好，降低了供应链的不确定性，就降低了供应商跟我们做生意的成本。这大都是隐形成本，虽然在采购方的财务报表上显示不出来，但供应商会感受到，更愿意跟你做生意。对这点我深有体 会。以前我负责全球库存计划，遇到我们的第三方物流时，他们的老总经常说，我们的计划做得好，库存少，但客户要的却都备好了，短缺少，要他们加急运输的就很少。相反，我们的竞争对手计划不到 位，虽然库存一大堆，客户要的却经常没有，就变成了第三方物流的噩梦，整天加急运输，习惯性地陷入救火状态。
给供应商制造的麻烦少，供应商的成本就低，你就成为一个更加有利可图的客户，供应商自然会更加珍惜你的生意。这很重要，尤其是供应商资源短缺的时候，比如产能不足，供应商会更可能地照顾到优质客户的业务。而小公司的问题呢，业务量太小不说，计划性一般更差，给供应商造成很多问题，受到偏见也就不难理解了。要知道， 公司小是有原因的：管理能力低下，所以没法发展起来，而计划是管理能力的关键构成。
协作互助，多与供应商共同解决问题讲完了多给生意，增加规模效益；少制造麻烦，减少无谓浪费， 我们来谈第三点：协作互助，多与供应商共同解决问题。这是作为一个优质客户的最高境界，也是一个优质客户最能凸显自己的地方。
在这一点上，传统的北美方式和传统的日本方式截然不同（当 然，这些年来，北美和日本的公司也变化很多，做法上互相趋同，这里暂且不谈）。通用汽车可以说是北美传统模式的代表，比如每年降价×%，怎么降是你的事，问题就成了供应商的问题。供应商的设计优化建议呢，通用汽车的采购不批准，因为采购没有能力驱动研发来批准；生产流程优化建议呢，通用汽车的质量部门不批准，因为改变就有风险。那留给供应商的就只有让利。几轮让下来，没利再让的时候，通用汽车就二次招标，找更低成本的供应商。这是典型的没有协作，凭着胳膊粗拳头大，把问题单方面推给供应商。从供应链的角度来说，问题还是没解决。
传统的日本企业，比如丰田和本田，面对同样的问题，更多是采取协作的方式。比如本田设有供应商开发工程师，这些工程师花大量精力，与供应商探讨产品设计优化、生产流程优化，超越单一的谈判降价，推动更高层次的降本。在协作、互助和长期关系下，同日本供应商关系更加稳定，双方合作更深更紧密，供应链的成本控制更有 效。新产品开发也是：日本车厂推出新款的速度，比美国同行大致快一年多。
生意多，麻烦少，还帮忙，这是不是对供应商太好了？有些人在潜意识里总觉得对供应商好，就是对供应商降低要求，让供应商占了便宜。其实正好相反：整合供应商，增加规模效益，目标之一就是让供应商给更多的年度降价；提高计划质量，少制造麻烦，提高供应商的效率，降低他们的无谓浪费，这样他们能够给更多的年度降价；互助协作，推动产品设计优化和流程改进，最终还是为了把成本降下 来。
就拿丰田和本田来说，对供应商是比传统的美国车厂对供应商 好，但它们在年度降本上，目标并不比美国车厂低，在质量和按时交货率上的要求更是如此。供应商还是愿意跟丰田、本田合作，而不是通用汽车、福特。这有年复一年的问卷调查来证明。在美国有个研究机构叫Planning Perspectives Inc.，他们每年都调查汽车行业供应商与整车厂的关系，其中一个问题是问供应商的：如果你有新技术，最想卖给谁？丰田和本田总是供应商们的首选，然后是日产，不行的话也是福特、克莱斯勒，最后才是通用汽车。
看得出，日本车厂总体上是生意多（因为他们一般只跟数量有限的供应商做生意）、麻烦少、协作度高，结果也得到更好的回报，供应商也成了日本汽车竞争力的重要组成，推动日本汽车在全球市场上节节取胜。所以，成为供应商的优选客户，不光符合供应商利益，而且符合采购方利益。
作为供应链关系的主导者，采购方处于更有利的位置来整合供应商，增加规模效益；改进计划，少制造麻烦；推动协作，合作解决问题。相对而言，供应商整合难度较小，采购能掌控的较多，所以企业一旦达到一定规模，首先推动的就是供应商整合；改进计划比较难， 但计划职能一般在供应链下面，供应链的管控力度尚可；互助协作最困难，因为这涉及设计和质量，跨职能协作要求更高，资源投入要求最高，但成效也最大。
一个公司的供应商管理能力，本质上取决于其解决问题的能力。整合供应商、改进计划、协作互助是解决问题的三个层次，也是供应商管理能力的三个台阶。 而供应商管理的最高境界就是逐级跨越这三个台阶，不但取得一流的供应商绩效，而且成为供应商的优质客 户。这两点并不矛盾，就像一流的公司对员工要求更高，但员工的满意度也很高一样，大家也更愿意到这样的公司去工作。高要求、高回报，两相匹配，才是双赢，这就是供应商管理的高境界。
你看到了客户钱多，但没看到客户人傻我们继续谈客户，这里是从供应商的角度。
什么叫客户？客户首先得有钱。这就是钱多——钱少的话就不是客户。这点是共识，毫无疑问。那么，客户是聪明还是傻？有人说， 客户当然聪明。其实正好相反：客户是傻。试想想，如果客户既有 钱，又聪明的话，自己的问题自己就解决了，找我们供应商干什么？ 所以，客户就是钱多人傻 。这不但适用于外部客户，也适用于内部客户。
而作为供应商，不管是外部还是内部供应商，我们正好是相反 的：供应商钱少，但人聪明。 钱少不用解释，就拿供应链作为内部供应商来说，我们是没钱的：我们花的钱要么是营销的，要么是研发的，要么是别的内部客户的。但是供应商聪明，则并非人人都认识 到。不过你想想，如果供应商既没钱，又没智慧，那能增加什么价 值？所以，供应商必须得聪明。如果不聪明，问题就大了。
因为人傻，所以客户尽干傻事，比如需求不清，需求变化大；计划不周，紧急需求多等。对于客户干的傻事，我想讲两点。
第一，客户傻，并不需要我们来证明他们傻 ——他们干的傻事就放在那里，不用证明，大家都看得到。证明客户傻也不解决问题。作为供应商或内部支持职能，一旦我们习惯性地证明客户傻，我们就成了哭哭啼啼的受害者，受害者气氛就开始弥漫，于事无补。
第二，客户傻，正是我们作为供应商增值的地方。 这倒不是说“金有狼牙棒，宋有天灵盖”，而是说作为供应商，我们是所在领域的专家，正好弥补客户的不足。要知道，客户傻，并不是故意傻，因为那样也不符合他们的利益；他们傻，根本原因是能力不够。而能力的补偿往往就在我们供应商身上。
举个例子，采购经常抱怨设计选型，说工程师选的零部件稀奇古怪，非标件多。但你知道不知道，一般的设计根本就不熟悉供方市 场。他们怎么选型？手边有本供应商的产品目录，就从里面选一个； 或者是上网，找个产品目录，选一个了事。比如电阻电容、胶带、螺丝一类的辅助材料，众多工程师都在选型，但因为微不足道，没有几个会真正研究这些，所以工程师以外行居多，就会做出那些外行的事儿来。
谁是内行？采购。众多的电阻、电容、胶带一类的辅材，到了采购，就汇总到一个或者为数不多的几个人，专门采购。采购其实是共同的交集，对公司的需求、供方市场最为熟悉，因而最可能成为这一领域的专家，在设计的材料选型中发挥指导作用。这就是采购的早期介入，用我们作为采购的专业知识，来弥补内部客户设计人员的能力不足。
再举个例子。有个数百亿元规模的企业，采购老是被怀疑腐败。采购的一个老总说，腐败可不是采购一个职能的事；库房、技术部门、品控、工厂的项目经理都卡着供应商。我问为什么？他说这些部门左右验收标准。这里有两个问题，其实都是采购作为内部支持职能的问题。
其一，你不能因为别人做什么、不做什么、怎么做，就成为你做或者不做、怎么做的依据。 也就是说，别的部门干坏事，并不能成为你干坏事的理由，也不会减轻你的罪责。要做正确的事。
其二，那些部门，其实大都是采购的内部客户，他们左右验收标准，那采购干什么去了？采购的首要任务就是明确需求，包括验收标准。这时候有些采购会说，很多需求是一次性的，言下之意是没法管理，那是瞎说。一个快500亿元营收的企业，而且是大批量生产的企业，采购额都几百亿元了，绝大多数的需求应该是重复需求，“一次性”的需求是不可能占多大比例的。第一次采购，验收标准不明，尚且情有可原；以后一直不明，采购是干什么的？你就根本不应该下订单。
内部客户傻，或者装傻，不能成为我们傻，或者装傻的理由。 作为内部支持职能，我们的任务就是在内部客户装傻时，揭开他们的面纱，让其没法继续装傻。比如验收标准不明，作为采购，我们就该督促品控、库房等明确验收标准。内部客户傻还有情可原，支持职能傻，能力低下，那就是问题了。
在能力低下时，供应链能做的就是“跪受笔录”：你要我干什么， 我就干什么，干错了可别怪我——我是按照你的指令干的。这只是履行供应链的执行职能。作为内部供应商，你当然希望内部客户告诉你他的问题，你来找合适的解决方案。但是，为什么内部客户会告诉你解决方案，而不是要解决的问题呢？很简单，作为内部供应商，我们的能力不够，不能够或者不愿意找到合适的解决方案，内部客户就不得不做我们的事，告诉我们该怎么做，这反倒束缚了我们的手脚。 他们是我们领域的外行，也没有时间和兴趣成为内行，这就导致问题的解决方案是次优化的。那解决方案在哪里？在供应链职能。我们得提高自己的能力和意愿，去找到合适的解决方案，让内部客户对我们有信心，从而用不着告诉我们应该怎么办。
以客户为中心，并不是唯客户马首是瞻，他们说什么是什么；而是理解他们的需求，围绕需求给他们最优的解决方案。 毕竟，客户是钱多人傻。如果你不认为客户人傻，那只能说明你傻，你作为供应商，能力不够罢了。就如美国有个小段子，说一伙人围着桌子团团 坐，有人说这里面有个傻子，如果你扫遍所有的人还找不到，那只能说明你就是那个傻子。
讲个传奇导师比尔·坎贝尔的故事。此人在硅谷是真正的传奇， 虽说在一般人心目中，他没有苹果的乔布斯、谷歌的佩奇、亚马逊的贝佐斯等有名，但他比这些传奇更传奇，因为他是他们的导师。比如他是对乔布斯最有影响力的人之一，曾经在苹果的董事会达17年之 久。坎贝尔创立过一个软件公司。在这个软件公司，他有个规矩：
（大意是）如果内部客户，比如说销售，走到软件工程师面前，说给我在这儿添个圆形的按钮，在那儿给我加个方形的框，他会把这人的脑袋给拧下来——作为内部客户，你要做的是告诉软件工程师你的问题，让他们来想出最好的解决方案。毕竟，在解决方案上，内部客户是外行。
标杆和标杆研究：不要太把对标当回事有一个跨国公司，产品的市场占有率逐年上升，遥遥领先竞争对手，各项运营指标也是行业最好，例如按时交货率比竞争对手高出好几个百分点。不过库存也是逐年升高，尤其是在屡屡推出新产品的情况下。高服务水平下的高库存，便成了总部一些人批评的事。每每开会，总有人拿库存说事：客户服务水平、按时交货率高于竞争对手， 用不着那么好，应该牺牲几个百分点的服务水平，以降低库存。不过总部这些人大多从没见过客户，有些甚至连公司的产品也没见过。他们大多是倒腾数字出身，空来空去，很多伟大的公司就被这些人搞垮了，且听我仔细说来。
其一，客户眼里的标准从来就不是行业平均水平，而是行业最佳水平；不是你的平均水平，而是你的最佳水平。 数字专家们忘了， 正是因为一流的质量、服务，才造就了今天的公司，或者说至少是公司成功的原因之一。不做业务、不直接跟客户打交道的人不一定懂这些。数字专家们大多为财务和管理背景，他们认识数字，能做很复杂的运算，精确地算出各种情况，例如降低有货率几个百分点，便能降低库存几百元、几千万元等；让客户经受这样、那样的不便，就可以降低多少运营成本。但这些人没有认识到，质量、服务上没有回头路可走：没有最好，只有更好。 成功后降低质量、服务标准，无异于是自毁长城。这些人也代表了“过度成功”心态，认为公司做得太好 了，都好过头了，这是一种可怕的自满心态。公司成为行业的领头羊后，最怕的就是这种想法。
其二，标杆的对象选择问题。顶尖的公司自定标准，一流的公司拿顶尖公司做标杆，二流的公司拿一流公司做标杆。 如果有人问， 一个公司的产品、服务达到行业平均水平，能不能成为行业领袖？答案是肯定不能。那同理，行业平均水平或者失败的竞争对手的水平， 哪能让你保持行业领袖的地位呢？这些数字玩家拿竞争对手的绩效说事，认为公司只要比竞争对手好一点就行。其实这无非是比平均水平略好一点，也是不折不扣的倒退。在一个公司已经达到行业顶尖水平后，也不能拿已经达到的水平作为标准，否则，最多只是原地踏步， 不进则退。很多优秀的公司，一旦达到顶峰，就定不好标杆，失去了继续进步的动力，于是注定走下坡路。这里少不了那些数字专家们 的“功劳”。守成更难于创业，也是这个原因。
数字专家，几无例外，很少有一流的领袖，更多的是一些好的管理者。 领袖的标志是做正确的事，而管理者则是做事正确。例如在这个案例里，正确的事就是进一步提高质量、服务水平，同时控制或降低库存水平；“做事正确”则是：公司的服务水平与库存水平成某种正相关（不是简单的线性关系），你说库存水平过高，那好，我就降低服务水平，这样就降低库存水平，而忘了在客户眼里，质量和服务没有最好，只有更好。管理专家很难把公司带到顶尖的高度，就因为他们看不到现有标准外的更高标准；领袖可以，因为他们能理解更高的、还不存在的标准，并和组织里的每一个人沟通。管理专家的最终产物是一个平庸的公司，不差，但很难成为伟大；领袖则更有可能造就一个伟大的公司，因为他们能创新，看到还不存在的标准。
做人也一样。如果你认为你是顶尖的人物，或者想成为顶尖的人物，你就不能拿常人的标准做标杆。常人的所作、所为、所想，只能把一个人带到常人的水平。迫于“同辈压力”，很多人不得不拿别人 的、常人的标准套在自己的头上；而常人总是拿常人的标准来套你、评价你、约束你，不管是有意还是无意、恶意还是善意，结果都一 样：这个世界又多了一个庸才。如果要与众不同，你就得自定标准。乔布斯说，不要生活在别人的生活中。对人如此，公司亦然。
实践者说关于标准，不断地追求更高最佳是好的，但任何事情过犹不及， 不是绝对的，从另一个角度也得有所思考。举一个例子：当大家都是坐着看舞台剧，突然前排的一个人说我“站着会看得更清楚，视线更无阻碍”，于是他先于别人做到了“最好”；紧接着，后面的人为了看得更清楚，也相继站了起来。于是最终大家都站着看。其实都站着的时候，视线相对坐着是一样的，但平台提高了，大家却都更累了。因此追求更高与最佳的发展，要与无序竞争和为了做得更好而更好有所区别，这里面裹挟着成本、影响和效应。（张旭华，职业经理人）
实践者说我们再举一个现实中的例子。三聚氰胺奶粉事件中，蒙牛、伊利、三鹿等的产品中都被检测出三聚氰胺物质。为了降低成本，提高竞争力，谁先出的馊主意在牛奶中添加这种物质，我们无从考证，可我们知道当这种竞争手段逐渐被各个对手接受的时候，大家都开始往牛奶中添加，大家都为了先做到“最好”而不断加大比例，最后三鹿做到了“最好”。可是作为一个行业竞争中的局外人，作为普通的消费大众却认为这样做是完全错误的。
因此我想说，任何竞争都要有一定的规则和轨道。脱离了规则， 无论多么有效的竞争都是失败的竞争。竞争的目的决不能与整个行业的目的相背离，比如我们看电影是为了愉悦身心，而站起来观看使我们最后觉得很累，而不是身心愉悦；我们生产奶粉是为了让所有的婴儿都健康成长，能够吸收到充分的营养，为了行业内部的竞争添加有害婴儿成长的物质显然与行业整体目标是相背离的。
竞争的根本目的是让这个世界变得更加美好，让我们生产出来的产品质量更好，更方便客户。从原始社会到今天，因为不断竞争，不断地发展生产力，人类才有了今天的成就。因此任何行业中的竞争都建立在这个基础之上。（黄卡迪，供应链管理专栏读者，www.scm- blog.com ）
小贴士 烂行业的标杆也是“矬子里的将军”
不时有公司问我，他们行业的供应链怎么管理？有没有行业标兵的案例或做法？我能理解，他们想完全定制，有针对性地学习本行业的最佳实践，以尽快提高本公司的供应链管理。我想说的是，不管是哪项管理实践，最好的学习对象往往不在你自己的行业，而在别的行业，即最佳实践起源的行业。本行业的标兵，其实不一定就做得好。跟他们学，往往是越描越不像，一代不如一代。
比如一个设备生产商要导入供应链的风险管理，问我该怎么做， 以及他们的行业标兵怎么做。其实他们不知道，该行业的标杆企业也在问我同样的问题。同一个行业，大家面临的挑战大致相同。你没有解决方案的，你的竞争对手八成也没有好办法，虽然他们总体上比你们做得好。
再比如说你在采掘业，要推行精益生产。你拿采掘业的标兵作为标杆，学习他们如何做精益生产，估计能学到他们的80%就很好了。“标杆”刚开始学做精益时，采掘业还没精益生产这码事儿，从哪里学？八成是汽车行业，即精益生产最初发轫的行业，估计也就学到80%。这样，两个八折打下来，你学到的也就是五六成而已。你注定学不好，也超不过你的行业标兵。
这就如唐僧取经：唐僧之所以不远万里去西天取经，就是为了取到最原始的、最根本的“经”，避免层层“打折”，防止以讹传讹。如果按照当前一些企业的思维，那唐僧就会在邻近处找些好一点的尼姑庵、和尚庙——他们符合“同行”和“标杆企业”的标准，念的经都针对唐僧所处的环境定制过了，学也容易，“落地”也不难。但结果就是， 大唐只会多了一个“芸芸众僧”。
唐僧到西天取经，路途遥远，成本高；到一个外语环境，沟通 难；而且一帮老印读的经文，恐怕不一定适合老中来读——想想当时中国与印度的区别之大，天上地下，恐怕丝毫不亚于建筑工地之于汽车生产流水线吧。这么多的问题，唐僧都克服了，也没多大落地难的问题，那我们有什么借口说别的行业的实践好是好，但就是在我们行业、我们公司行不通呢？
再想想看，一本“经”，之所以能成为“真经”，是因为其内在的价值和原创思想的光芒。 围绕这些“经”有很多衍生的书，虽说不乏有亮点者，但总体上很难超越真经的原创性。这也是为什么这些衍生物很少大红大紫，取代真经，成为人人必读的经典。在管理上也是这 样。几乎每个行业都有学习丰田技术的，但没看到哪个公司能做到取代丰田的地步；很多行业都在模仿戴尔的直销模式，但没见过谁能够比戴尔做得更好。
所以，不要因为同行先学几年就学他们；要学“真经”，就得找到最根本的那些公司、那些行业来对标。再不济，也得找与他们接近的公司。这就如学功夫，最好是拜创始人、掌门人学；拜不到，也尽量拜他们的直传徒弟。你不能像公园里的老头老太，看着别人先学了几天太极拳，懂了点皮毛，就拜他为师。
在学习别的行业的最佳实践时，也不要过分强调定制。一定程度的定制是必需的，比如没几个人能读懂梵文，所以佛经翻译成中文是必要的。但是，过分定制，则适得其反。比如基督教传到中国了，让我们来按照中国的国情改编一本“中国特色的圣经”，给一帮急着发财的“白猫”“黑猫”以及旁观者们读。或者说烤面包与卖牛奶是两个不同的行业，就得有针对性地定制两套《圣经》，分别给烤面包的师傅与挤牛奶的大妈读。更进一步，现在是信息时代了，游牧时代的《圣 经》过时了，让我们定制一本“信息时代的圣经”来——这些都是愚蠢的做法，你不需要是个博士才能判断出来。
话说回来，我不反对定制。就我的培训来说，都是围绕客户和学员做三层定制，即根据他们的行业、公司、员工的职业经历和面临的挑战来定制。这就如裁缝做衣服，定制是合身的关键。但我也意识 到，过分定制约束受众，它过滤掉了太多的东西，相当于把东西嚼烂了喂给孩子，孩子失去了选择、咀嚼的机会，反倒不好。给他们读“原著”的机会，尽管他们不一定能完全读懂。
我理想中的定制，也是我给很多客户做的，就是“适度定制、杂交优势”：针对客户所在的行业和面对的问题，我会适度定制，分享供应链管理的普遍实践；客户熟悉他们的行业、公司实际情况，把这些普遍的实践与公司的具体情况相结合，杂交优势就显现出来了，产生真正能够落地执行的东西来。这种融会贯通后的杂交其实就是最终的定制，外来者没法完成，必须得由公司自己完成。如果你强迫外来者做这样的定制，那定制的结果肯定是次优化的，达不到你希望达到的目的。
学习成功，还是避免失败人们喜欢模仿成功，而不是预防失败。其实成功的原因很难定义
，所以很难模仿；而失败的根源则相对容易确定，所以更容易避免。向成功学习，往往会有误导，且难以实施；避免失败，则更加直观， 而且容易执行。
比如你问老者长寿的秘密，他的答复往往是他吃饭，他睡觉，他走路。你能把这些与长寿挂起钩来吗？这种直接的因果关系很难建 立，所以很难复制。而且在分享“成功”经验时，成功者常常有意无意有选择地讲，其实往往连他们自己也不知道为什么会成功——成功后谈成功，就如箭已经射出去了，然后围绕箭射中的地方画靶心，解释说他是如何一箭射中的。比如马云，现在不管他说什么，都有人会归纳为成功法则。那好，二十多年前，马云还是芸芸众生中的一员的时候，他就真的清楚做哪些事情，能成就今天的阿里巴巴？
有些人总结成功法则，动不动就整出几十条来。你想想，一个模型有几十个参数的话，你能找到清晰的因果关系吗？没有清晰的因果关系，所以就很难复制。不要说模仿者，就连成功者自己也难以复 制。 比如戴尔的直销模式，模仿的公司那么多，谁见有第二个戴尔出现？就连戴尔自己也没法复制，否则的话，为什么不做个汽车的直销模式、家电的直销模式、快消品的直销模式，把地球上的钱都给赚光了？丰田也是。几十年来，千百万的公司都以丰田为榜样，谁看见第二个丰田产生了？
成功很难复制。 这就是很多人把成功与幸运连起来的原因，在合适的时间，出现在合适的地方，做合适的事。但是相比之下，失败却可以更容易建立因果关系。比如你细究一个人为什么早逝，你往往会发现直接的诱因，比如他吸毒，他饮酒过度，或者在某公司上班， 加班过度。这些都是很直接的原因，很容易确认，可以避免，可操作性强。
简单地说，成功就如活着，失败就如死去。如果你能避免死去， 你自然就活着；同理，如果你能避免失败，那么你就能成功。 毕竟，在很多情况下，所谓的成功者，其实就是到最后还站着的那个人。
那么，我们是学习成功，还是从失败中汲取经验教训？这是两种不同的做法。市面上有很多“成功学”，很明显，他们是冲着成功去 的。北美的习惯也是成功学，翻开那些专著，洋洋洒洒大都以描绘成功的案例居多。而日本呢，则是典型的避免失败学：把那些坑都给填了，这路自然就平了。
当然有人问，坑那么多，能填得完吗？答案当然是肯定的。填坑就如解决质量问题。在美国人眼里，质量问题是解决不完的；在日本人眼里，却是截然相反的看法。就拿汽车的装配线来说，通用汽车的目标是维持成功，即确保生产线一直不断，因为每停下一秒，就意味着多少万美元的损失，所以一旦出现质量问题，都是想方设法确保生产不断线，结果只能一次又一次地贴邦迪，糊弄过去，质量问题的根源仍然存在。而丰田则是坚信质量问题是有限的，解决一个少一个， 最终全能解决完。所以一旦生产线上有了质量问题，任何一个丰田员工都可以中止生产，大家聚集到一起来解决问题。这样，在新车刚投产期间，生产线三天两头停着；但没过多久，问题都解决了，生产线就畅通无阻。相反，通用汽车三五年后还在应对那些老问题。
有个读者留言说，为什么您谈的都是企业做得不好的地方？言下之意是，难道我们的企业没有可取之处吗？我说，企业做得好的地 方，用不着我来谈，自然有很多人谈。我干这行就跟医生一样，看到的都是不足之处。不足之处都改进了，常见的错误都避免了，这企业不就好了吗？
我们不能光奔着成功而去，而应该花更多的精力来避免失败。这就像我们每天早晨出门，当然都想着晚上能安全回来。但你在路上 后，想得更多的不是如何安全归来，而是如何避免“不能安全归来”， 比如时刻提防来往车辆，不要闯红灯，绕开施工现场的坑等。这就像盖茨经常挂在嘴边的是，任何时候，微软离破产只有18个月——他在避免失败呢。
对于个人来说，我们从失败中学到的，恐怕要比成功要多得多。其实成功充满偶然性 ，在合适的时间出现在合适的地方，很可能就是成功的原因。但失败则充满必然性， 即使表面上看是偶然的，但偶然背后都有深远的必然性。否则，人为什么老是在同一个地方绊倒，重复同样的错误？人要是能不在同一个地方绊倒两次，世上就会多很多圣贤。
实践者说有些像之前了解到的日本人对质量的解读：品质＝损失。刚听到这个理论时觉得日本人太悲观，他们理解的好品质是“不什么”（否定式），而不是像我们会说“一个东西好，用起来很舒服”（肯定式）， 他们说“用起来不怎样”，比如不刺手……现在想起来，当他们在做否定式思考时就会更具体到用户体验的某个特征参数，找到这个特征参数需求推向反面就找到好的所在之处了，而如果只做肯定式思考又缺乏对肯定对象的深入理解，或者说缺少正面的词汇（认知），只提舒服、好，是比较难找到好之所在，也就没有办法确定改善努力的方向了。（李珊珊，职业经理人）
本章小结
一位硅谷的职业人远赴大陆，负责一个初创企业的采购与供应 链。她问我，作为部门负责人，她应该懂得什么？我说，你可以不懂下订单，不会做生产计划，不熟悉物料的进出存，但你得理解供应链领域的深层次问题，做好职能建设，给团队指引方向。
这部分讲的就是供应链的深层次问题，比如竞争与协作，长期和短期关系，不确定性和风险。这为供应链的运行奠定了基调。我们也谈了行为和能力：组织行为是理性的，人们不会故意干傻事，问题出在能力上。 要想改变行为，就得改变能力。而能力则是组织、流程和系统的三位一体。相应地，改变能力，就得从这三个方面入手。与能力相关的是业务结果：结果是能力的产物，持久的结果需要持久的能力，而持久的能力需要持久的投入。
我们特别讲到，表面上看是知易行难，实质上是知不易，行不难，困扰我们的大都是老问题。我们对这些老问题是如此熟悉，以至于我们认为自己理解问题，知道如何解决。其实并非如此——否则的 话，为什么老问题一再解决不掉呢？这无关努力，而要不同 ：这些根深蒂固的问题，没法在现有框架上修修补补，通过努力就能解决， 而是要在方法论上做出改变，改变做法以改变结果。
我们也谈到，虽然行业的差异不小，供应链的根本问题并没有那么不同，而解决方案也很相似。这些都有助于我们透过问题看实质， 提高我们的专业素养。总之，这些都是从形而下到形而上，也是从表面的有知到真正的有知，这是范式转移。经历过范式转移后，我们就会恍然大悟：原来我们知道的，都是错的。恭喜你，你成了专家。
