战略性核弹「工业发展模式」

今天给大家普及一下战略性核弹「工业发展模式」相关知识，最近很多在问战略性核弹「工业发展模式」，希望能帮助到您。

本文介绍了S2b2C模式的概念、前身、可能面对的隐患以及以后这种模式背后的逻辑，与大家分享！

S2b2C模式近期捷报频传：

9月，基于微信生态的 S2B2C新车线上撮合交易平台玉米好车宣布，继 2019 年 3 月完成数百万天使轮融资后，于近期获得梅花创投出资的千万元人民币 Pre-A 轮融资。8月，跨境S2B2C平台叮当海外仓也传出了近期连续完成来自蓝湖资本的Pre-A轮融资与钟鼎创投的A轮融资的消息，合计金额超千万美元。7月，成立三年的S2B2C运动空间管理平台潮庭体育也宣布完成了一笔数千万元的天使轮融资。……

在若干意图颠覆产业的试错之后，扎根于产业端的互联网人似乎看到了新的希望，纷纷拥抱了这种极具穿透力的商业模式，而资本也用积极的跟进展示了对于这个赛道的信心。

那么，这个看起来充满红利的赛道，究竟能够容下多少野心，又有多少现实的风险呢？

一、跑出来的“产业核弹”

产业互联网不同于消费互联网：在消费者世界里，即使他们千人千面，依然能够用一些通用逻辑来构建商业模式；而每个产业都是一个江湖，都是不同的产品属性、利益相关方、协作关系、交易结构……相对难以提炼共性。

排除少数相对标准化的特殊行业，中国大多数行业都是非标准化的，其典型特点是乱象丛生。要用互联网穿透这些行业，仅仅为行业里的玩家提供一个环节或一类产品的赋能是绝对不够的，他们更需要的是互联网对于全产业链条的渗透。

从这个意义上说，阿里巴巴总参谋长、湖畔大学的曾鸣教授提出的S2b2C可能是正确的模式。

他认为，这些行业里存在大量的小商户b（用小b表示体量），它们高度分散，是各个领域的地头蛇，有接触和搞定C端用户的强大能力，但却缺乏标准化供应链S的支持，因此难以做强做大。

它们需要一个供应链平台S，来提供立体化的赋能（服务），放大它们与C端用户之间的交易规模。

这种模式的强大威力在于：搭建平台的企业利用了b的强大渗透力，能够将供应链的威力发挥到极致，一直传递到C端用户，这就从整体上重构了产业链。

这种无孔不入的渗透力，甚至可以颠覆那些B2C类的大平台。

具体来说，曾鸣教授也定义了供应链赋能由浅入深的几个阶段：提供SaaS化工具（基础工具）、实现资源的集中采购（降低成本）、实现共同的品质保证（服务定制化 品质标准化）、整合集成服务网络（整合产业链）、提供数据智能支撑（快速精准的市场反应），越是往后，价值越大。

显然，在达到最高等级的赋能后，全产业链都已经实现了在线化、数据化和智能化，其中的盈利空间自然让人遐想。如果说，这种模式是改造产业链的一颗炸药，用“核弹”来形容其威力丝毫也不夸张。

类似模式自然受到了资本的强烈关注。

我们对市面上比较受到认可的S2b2C模式最新一轮的融资情况进行了统计（如图1），发现其普遍呈现了高估值。

例如，汇通达一轮融资就拿到了45亿人民币，位列2018年度B2B电商融资额 （如果不把S2b2c模式从B2B电商中分离出来的话）的TOP1。这种理念无疑刺激了诸多创业者的野心，于是，一时间大量互联网公司都宣称自己是在做S2b2C。

图1来源：穆胜企业管理咨询事务所整理

注：现实中，一般把线上 线下的这类模式看作更典型的“新零售”。

二、S2b2C模式的企业的两种进化模式

但根据我们的观察，大多数S2b2C的商业模式都是跑出来的，而不是一开始就设计好的。大多号称已然是S2b2C模式的企业，应该还只是“在路上”。

1. B2B电商的进化升级

一类S2b2C的企业是从B2B电商进化而来，这种进化沿着一个固定路径（如图2）。

一方面，B2B电商在发展过程中会发现自己的掣肘在于缺乏坚实的数据底层，交易模式走不下去。另一方面，企业级SaaS会发现自己仅仅作为一个工具，难以发挥最大威力，服务模式也异常纠结。

所以，两者会出现融合，B2B电商必然依托企业级SaaS补上自己最大的短板，并基于数据底层提供各类综合服务，如金融、物流、加工等，形成“供应链解决方案”。

当这种商业模式具备了三大条件，就会进入下一个阶段——交付模式。

平台掌握了产业链中重要的基石交易，或者说，平台给予了下游生产产品或提供服务的最重要一类供应链支持。平台让这种交易线上数据化，这里不是线下交易，线上输入一次数据的“伪数据化”，而是交易自动在线上走。平台具备了功能强大且有效布局的线下终端，能够提供交付和后续服务支持，毕竟，to B交易不同于to C交易，可以基于标准品实现轻快出货，还是需要若干辅助的（如安装、加工、特殊配送、技术咨询等）。

这种交付模式已经拥有了巨大的威力，但要实现对于产业链的渗透，还远远不够。要走向S2b2C模式，还需要两个条件：

在供给侧，交付的“供应链解决方案”要足够强大，足以赋能众多分散的小b实现成长，帮助他们实现与c端用户的交易，而不仅仅是让大B好上加好。在需求侧，能够为小b提供C端的“流量解决方案”，帮助小b做私域流量的拉新、留存、激活、成交，甚至还要搭建平台原生的公域流量池（流量不是倒卖来的）。

“供应链解决方案”是B2B电商原本的基因，而“流量解决方案”却并非他们所长。后一类赋能需求在曾鸣教授定义的S2b2C模式中也没有谈到，在其描述中，b天然具有连接C端用户的专长。

但我们的观察是：b也缺流量，部分具有流量的b更缺乏经营流量的能力。我们后续会分析到，这种赋能如果缺位，将是平台向产业渗透的硬伤。

事实上：现在的S2b2C平台多多少少都会向b提供此赋能，否则根本不足以让人家对平台的解决方案产生兴趣。而另一方面，这种赋能也是实现产业链数据在线化的关键。否则，大量b服务c的过程是不在线的，S完全无法参与，仅仅沦为了一个综合供应商。

图2来源：穆胜企业管理咨询事务所

2. B2C电商的回归本质

另一类S2b2C的企业是来自B2C电商的妥协。原本，他们手持流量（或者有资本托底来买流量），想用“互联网 ”的逻辑在各个产业实现“去中介化”，打掉b这类中间商，最后却被证明是个伪命题。

各个产业太深了，除了一些交易结构已经很明确的产业，其他则很难被渗透进去。

这些产业里，冗长的产业链条其实是有原因的，b有其价值。但“互联网直男们”眼见有中间商，感觉毛利空间太大，就用自己的粗暴方式去渗透，结果反而是不得其法，最终只会沦为“卖端口（卖广告）”的流量贩子。

换句话说，B和b都可能从这个平台上买流量、打广告，但平台却不能促成交易，这对行业哪有什么颠覆？说到底，这些行业的痛点并不是这些，线上交易并不能解决这些问题。

最典型的例子是：阿里、京东、苏宁等企业都高调进入房地产经纪领域，号称要颠覆这个行业，以为用流量就可以撼动一个行业，但房地产交易是多“重”的交易链条，难道直接向C端用户推送流量就能达成客户成交？

事实上，这也是很多深入产业的玩家的错误逻辑。爱屋吉屋已经牺牲自己证明了这个简单的道理，金色家园网、房通网、平安好房等以低佣金甚至0佣金政策也纷纷宣告失败……

其实，这是“消费互联网”和“产业互联网”两种思维的碰撞。

前者的逻辑始终是“颠覆”，希望搭建在线交易平台，压缩交易环节，提高交易效率。但是，相对于消费端的顺利整合，这种思维在产业端的进展似乎不太顺利。而后者的逻辑是“赋能”，希望搭建在线产业平台，拉通数据链条，提高产业内资源配置效率。

这可能才是互联网与产业结合的真正出路。关键的区别在于两者对“中间商”的态度不同：

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

回到上述房地产经纪领域的案例。

房多多是典型的“行业赋能者”，意识到房地产经纪人这个b才是行业活力的源泉。于是，根据不同类型房地产经纪人的需要，基于SaaS系统，将人（管理系统）、客（C端流量）、钱（金融服务）、盘（房源）四类资源做成了十几类线上产品，让四类资源在房地产经纪人成长的过程中随时被在线随需调用，真正实现了“场景化赋能”。

至今，房多多不仅在估值上成为了独角兽，更达成了数亿级别的利润水平。

还有一些B2C企业也在回归本质，从“给流量”到“给供应链”。

2008-2014年间，土巴兔处于发展初期，定位是典型的B2C企业，可以看作是一个信息撮合的平台，即帮助C端用户找到合适的装修公司，解决装修行业的信息不对称，其聚焦于将家装的各种商品或服务（设计、主材、辅材、定制家居）搬到线上。

而后的2015-2017上半年，为了保障质量并实现服务的落地，他们也尝试了自营家装承包业务，从裁判员变成了运动员，成为了装修公司的“对头”。

这段时间里，其家装承包业务占比逐年增长，到2017年收入贡献过半。而到了2017年下半年至今，他们发现自营模式太重，根本无法吃透产业，于是果断收缩并转型S2b2C（自营业务收缩至占营收的20.85%），开始为装修公司这类b提供培训、集采、导购宝、SaaS工具、会员管理、全屋定制及质检等服务赋能。

这不仅直接带来了毛利率从2017年的56.62%上升到2018年上半年的80.33%的效果，用户转化率和签约率等关键数据表现也大幅提升。

中国有太多的非标准化行业，这些行业绝对不是仅仅用流量可以打穿的。

如果没有平台作为S提供的“供应链解决方案”，即使用流量“勾引”b，也不可能形成持续的黏性。

现实点说，如果你本来是流量端口，就会彻底变成一个卖端口的；如果你不是流量端口，就会陷入深不见底的流量战争。所以，“流量解决方案”并不是直接简单粗暴地给廉价流量，而应该是给出运营私域流量的工具方法，甚至要搭建原生的公域流量池。

正是因为这个原因，笔者更看好产业里的深耕者，他们不会从C端流量的思路上去走捷径，这让他们更容易找到赋能b的正确的姿势。

退一步说，即使在“流量解决方案”上赋能乏力，他们至少可以让自己的商业模式在一个有限的范畴内逻辑自洽，不会以烧钱买流量的方式“自焚”。

三、浮华背后的隐忧

至今为止，已经有太多的企业用S2b2C来标识自己，但真正“走通”的企业寥寥无几。事实证明，S2b2C这颗“产业核弹”没那么好造，大量企业可能还需要调整姿势。

我们选取了公众相对熟悉的电商赛道来进行研究，进一步，为了避免没有数据而谈论商业模式的尴尬，我们研究了两家S2b2C商业模式的上市公司——美股上市的云集（零售）和新三板上市的1919（酒类零售）。

其中，云集赋能线上个体店主，属于新兴的线上会员制电商；1919 赋能线下酒类经销门店，可以算作是线上线下结合的“新零售”。两种模式的比较，有点像是让飞机对战坦克，但需要说明的是，我们并非为了判定企业优劣，而是为了发现一些有意思的关于模式的结论。

需要注意的是：

2018年4月云集媒体沟通会上，云集创始人兼CEO肖尚略将云集的模式归结为S2b2C。其中，云集就是云的集合，通过控制商品供应链、物流、IT、客服等云资源开放给b（店主），由b和消费者之间实现互动连接。1919在年报中披露，“1919以B2C和B2B相结合的模式……1919定位为’酒饮服务解决方案和运营平台‘……实现了从销售型公司向平台型公司的进化”。其模式符合S2b2C的特征，在外界的评论中，也普遍将其归类为这一模式。

两个样本的模式总结如下：

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所整理

注：PICC：中国人民财产保险股份有限公司，简称“中国人保”。

云集与PICC合作签订正品保赔，保证每件产品100%正品；4M全程品管系统：溯源管理——产品来源可追溯；空间管理——仓储环节可监控；产品密保管理——高科技技术可防伪。

销售行程管理——物流行程可追踪；CRE会员登记系统功能是会员管理，自动根据顾客到这儿购买频率和金额形成等级，1919的会员有13个等级，由此产生每件商品具体的价格不一样。

可以发现：两个样本企业基本具备了S2b2C企业的特征。

那么，这种模式是否释放了预期中的威力呢？

首先，比较经营结果。b的增加带来了营业收入的增加，但却没有体现出供应链平台集中赋能的规模经济优势，成本费用也同步上涨，这导致了营业利润一直为负。

当然，这可以视为企业在扩张期里的策略，企业也许需要形成更加庞大的b流量池，以便辐射更多的C端流量，最后累积到一定量级再爆发规模经济的效果。其实，这也是大多数互联网企业都喜欢诉说的财务模型，只要融到的钱能烧得下去，资本也接受，所以，这个层面的逻辑没有太大问题。

其次，我们再横向比较期间费用。我们发现，两个企业的期间费用飞速上涨，但基本都是量入为出，即基于毛利空间来支出。

云集的毛利率为20%左右，1919的毛利率为10%左右。这很好理解，云集上有相当部分都是“两低一高”的产品，即成本低（如20元的面膜）、单价低（零售价200元，用户比较容易决策）、定倍率高（10倍，利润空间巨大）；而1919的产品绝大部分都是相对透明的酒类，进货成本和渠道分成都一清二楚。

所以，前者支出销售费用的空间显然更大，从b扩张的速度来看，前者也的确走得更快。但通过“销售费用/营业收入”来分析，两者在销售效率上都没有太大的进步，相比起来，云集的效率应该相对更高。

当然，我们也要考虑线上获客成本上涨的大趋势，所以，以线上获客为主的云集能够做到保持效率，已经是很不容易。

除此之外，两者在管理上也没有体现出更高的效率，“管理费用/营业收入”也呈略微上涨的趋势。应该说，这个阶段的企业对于效率的要求并没有那么高，“占地盘”依然是第一选择，也可以理解。

最后，应该分析S2b2C模式的出货能力。

一方面，可以观察存货。存货是随着经营规模的扩大而扩大的，所以比较“存货/营业收入”，云集的存货控制相当出色，在5%-8%之间，而1919则相对较“重”，在28%-37%之间。存货周转率更能说明问题，云集的模式上，存货周转率最高达到近30，而1919不超过4。

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所根据公开财报整理

进一步从效能（efficiency）角度分析，我们关注每个b产生的营业收入。b的数量在增加，营业收入也在增加，但究竟单个b的营收收入是不是增加了，这显然是衡量赋能效率的的关键，也是衡量S2b2C对产业链效率（出货能力）提升的关键。

云集的b增长趋势相当可怕，这是由其会员制社交电商的属性决定的。

1919的b（门店）（注：我们将1919的b界定为直管店和隔壁仓库店，剔除了直营店）增长相对稳健，这是由其线下展店的属性决定的。虽然其一度提出了堪称疯狂的展店计划，但从效率的角度看，云集可能表现更好。尽管2018年的b数量增加了155%。但在这样急速的增长下，每个b产生的收入并没有大幅下降；虽然较2017年有所下降，但依然高于2016年。

而1919在b（门店）数量以每年10%左右的速度增长的同时，每个门店产生的营业收入以每年10%的速度下降（注：可以理解为强力控制的加盟店，经营主导权在平台企业而非店东）。

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所根据公开财报整理

总体来看，可以有几个结论：

1）这类模式在短期内“跑地盘、不盈利”在一定程度上是被普遍接受的，资本更看重b的流量池和背后的故事。

2）这类模式在短期内“轻效率”在一定程度上是被普遍接受的，理想中描述的线上综合赋能并没有跑出效果。

换句话说，S提供的“供应链解决方案”依然还有巨大的优化空间。所以，当前这类模式的爆发力基本取决于生意本身的毛利空间（而非线上赋能拉出来的效率空间），这决定了企业有多少“子弹”去拓展b。

3）这类模式能否走通，关键还看平台赋能b后的出货能力。没有这个基础，再多的b也只是负担。

排除供应链因素，这主要考验了S提供的“流量解决方案”。相比起来，在线上为b解决流量，要比线下为b解决流量要容易得多。因此，即使是线下的b，也应该尽力让其线上化。云集能够大量出货，还是因为线上会员制的威力。

换句话说：其b并不一定需要将货物出给C端，他们自己可能就是最终消费者。2018年，其GMV中的66.4%都来自于会员购买。

需要强调的是：两个样本的姿势也都获得了资本的支持。例如，云集已经进入了二级市场，模式受到普遍认可；而1919虽然在1.5级市场，但背后有阿里，而阿里又将布局终端门店视为战略举措，他们的风险也不大。

四、模式发展的逻辑

但上述的现状究竟会不会持续？

模式发展的逻辑究竟又是什么？

S2b2C模式的确是个大赛道。由于穿透了产业链，并将产业链实现了在线化。无论是做交易，还是做增值服务或解决方案的交付，这里面有太大的盈利空间。

但从目前来看，除了房多多、土巴兔这类优等生，走入这个模式的企业盈利情况并不乐观。

主要原因是线上赋能的功夫还没有下够。

而产业本来就是一个线下江湖，要将这个江湖搬到线上，并重塑其逻辑，对于这些年轻的企业来说，是一系列巨大的挑战。

面对这种挑战，这类企业的选择还是先做大规模。这可以理解，毕竟市场上的小b就这么多（如云集、校宝、土巴兔、房多多等），或者可以布局的空间就那么大（如1919、贝壳等），先把b的流量池建起来，再精细运营，可能是一条相对理性的路线。

现实中，这类模式的企业在内部都设置了疯狂的b端流量拓展（或者说展店）目标，大部分企业也会毫不犹豫地将流量目标放到盈利目标之前。当然，在融资时，他们更多也是在讲这个流量池的故事。

从资本市场的反馈来看，这个b端流量池要比盈利性对于估值的拉升作用更大。我们可以视为，进入这个赛道的资本愿意深耕产业互联网，对后市看好。从融资情况来看，这些企业依然会继续获得资本融资，在我们收集的19家样本中，其中有11家企业在近两年（2017.8-2019.8）获得了相应的融资。

但从模式本身来分析，这种“占位”的打法和消费互联网时代高举高打做C端流量的打法并没有本质不同。产业互联网的玩家们原来认为b端商户相对C端用户更有耐受性，进入流量池后就不会轻易离开。

但问题在于：

一方面，如果b与平台是松散关系，其跨平台生存的可能性极大，如果某平台赋能不足，b尽管不会流失，但却会休眠成为僵尸流量。大多数此类模式的企业，b的LTV都是不愿揭开的伤疤。另一方面，如果b是平台强力控制的紧密关系，平台就必须为其生存负责，这就有可能是个“烫手的山芋”。例如，1919采用了直管店模式，主要从管理费中赚取收益，但直管店拖欠管理费由来已久。2018的半年报显示，其上半年应收票据及应收账款为6.6亿，而其中直管店管理费部分就高达6.18亿，占93%。

因此，笔者并不认为上一部分谈到“跑地盘、不盈利、轻效率”是可以长期接受的，尽管这已经是“潜规则”了。

我们观察到的一个现象是：大量走S2b2C模式的企业，并没有将心思花在如何基于线上化、数据化、智能化来发展；而是习惯于通过堆成本、堆费用、堆人头的方式来发展。b不够，就砸销售费用，线上导流，线下扫楼，广告满天飞；

b嫌赋能不够，就增加人手，用“手动模式”围着b转来赋能，管他经济不经济；b嫌流量不够，就砸钱做流量倒手……道理很简单，前者太难了，需要自己下苦功夫，而后者显然更加直接，可能只需要手握b端流量池对资本讲故事。

一个可以引起警惕的现象是：有些声称在做S2b2C的上市公司，甚至根本不愿披露自己的研发费用。

其实，在b的流量目标之外，更应该关注的是利润和效能。但换个角度想，追求效能并不是最终目的，只是为了抑制住企业想去“取巧的手”，倒逼企业用正确的姿势来实现流量和利润。

以房多多为例，其之所以能够健康发展，就是因为贯彻了这类思路。2018年初，房多多喊出三大战略导向——商户战略、效能战略和利润战略，提出“以商户价值为初心，以效能提升为手段，以创造利润为结果”，很好地平衡了流量和经营之间的关系。

一切还得回到S2b2C模式的本质上，足以赋能b实现进化的“供应链解决方案”和“流量解决方案”才是关键。

而平台要给出这两个解决方案，必须要基于产业链来还原、升级线下场景，打通一条线上的数据链条，这是所有产业互联网模式的底层逻辑。所有绕过这逻辑要用扩张规模来取巧的模式，都是伪命题。

这里，有必要提及另一种可能——本身已经有一定基础的大平台似乎更适合打造这种模式。因为，这类平台已经在前一阶段的商业模式中打下了盈利性和平台设施的基础，他们有利润、流量、数据、运营方法等方面的沉淀。

只要不跳出他们的优势领域，走向这类模式可以看做是其核心能力的溢出，是自然而然的一步。

目前来看，京东的新通路、阿里的零售通的发展势头都算不错。说到底，这类大平台有足够的耐心，也兜得住底。例如，阿里为了解决b的顾虑，直接宣布了一种“四赔政策”——贵就赔、迟到赔、过期赔、滞销赔。

大赛道需要大野心，更需要大能力。对于走上这条赛道的玩家来说，他们都不缺乏野心，但如何一步步打磨能力，却是不得不面对的问题。我们要祝福这些勇者，但前提是他们决心为行业创造真正的价值，而不是为资本创造粉饰过的数据和故事。

#专栏作家#

穆胜，微信公众号：穆胜事务所（ID：hrm-yun），人人都是产品经理专栏作家。知名管理学者，北京大学光华管理学院工商管理博士后，管理学博士，穆胜企业管理咨询事务所创始人，互联网商业模式和组织转型研究专家。

本文原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议