实施品类管理的五大潜在障碍「沟通的五大障碍」

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在品类管理工作推进过程当中，我们会遇到各种各样的问题和障碍，归纳总结起来大概有五大潜在障碍。

1. 为了短期利益而放弃长远利益

由于品类管理是一个基于新的管理方法操作流程的改变，但不是一剂解决销售量的特效药，所以不可能短期内看到效果。所以它的操作方法会影响到各方面的利益分配，因此可能导致原有即得利益者的利益受损，从而增加这一部分人对推进工作的阻碍。如果企业不能很好地解决这些矛盾，就必须暂时放弃长期利益。对此实施者需要有一定的耐心，至少给品类管理几个月的表现期，不能因为一时的不理想而放弃。

2.供应商与零售商的利益冲突

供应商和零售商的获利领域不同，对衡量成功的指标也会各有侧重。但品类生竟的增长不能单纯依赖合作品类管理的供应商，而作为品类领队的供应商也不能为了自身生意而刻意削弱其他供应商的利益，供应商和零售商双方应在品类生意增长基础上寻求双赢的结果。品类管理是以品类为经营单位，以满足购物者需求为目的的管理方法，所以购物者应该成为供应商和零售商共同关注的核心。把购物者价值作为评价成功与否的共同标准将有利于供应商和零售商合作关系的持续发展，从而获得“三赢”的结果。

3.供应商的选择

供应商选择不当很可能造成品类管理的半路夭折。对于刚开始进行品类管理的零售商，供应商的选择尤其重要。因为品类管理试点的成功一方面能给整个商店的推广带来信心，另一方面会为零售商培养品类管理的首批人才。因此，在选择品类领队时，需要考虑以下几个方面的问题。

（1）供应商的渠道发展战略

供应商处于不同的发展阶段，其渠道策略也会有所不同。只有当供应商的现代渠道比重达到一定程度时，其在现代渠道上的投入才会加大。现代渠道的充分发展是品类管理滋生的土壤。也只有这个时候，供应商才会考虑投入品类管理专职人员。

（2）供应商对零售商的策略

当现代渠道发展到一定阶段时，供应商也有可能因为其零售商战略的不同而选择不同的零售商管理方法。例如，有些供应商会因为沃尔玛总部的要求增加一个专门负责沃尔玛品类管理的人员，但其服务仅限于产品优化与陈列，并没有上升到战略性品类管理的高度，所以也不会推广到其他零售商。又如，有些供应商在现代渠道的生意比重很大，但其生意的发展并不依赖现代渠道的投入，而是依赖医院或孕妇等特殊渠道的早期投入，所以也暂时不会考虑在品类管理上的投入。

（3）供应商的品类管理能力

品类领队不一定是该品类的排头兵，但必须是该品类的领先者。只有品类的主要提供者才有能力投入更多的资源进行消费者调研、购物者调研、品类发展趋势的研究和管理方法的创新。

4. 公司管理层的关注程度

供应商和零售商在进入品类管理领域时就应该意识到，实施品类管理往往会导致一些根本性的调整。所以，公司管理层应持续关注品类管理的进展，而不仅仅是在品类管理立项时的一两句口号或象征性的一两次会议，公司管理层在品类管理上的态度将会直接影响其实施效果。供应商管理层的关注将有利于保证品类经理获得足够的资源和支持，如多功能小组在执行、储运、促销等方面的支持。零售商管理层的持续关注将有效激励项目组成员将项目坚持到底的信心。但是，公司管理层的关注程度也不能过于深入，品类管理的授权是非常重要的。如果品类经理没有充分的决策权力或者管理层总是根据自己的喜好对品类管理决策进行修改，这也会影响品类管理的客观性和实施效果。

5.品类经理中央控制与门店的灵活性

许多零售商同时经营多种业态的门店，即使同种业态的门店在商圈特点和购物者喜好方面也会有所不同。较为普遍的微观销售方法是分组式营销，即根据门店特性和购物者组成将门店分成不同的组，每组采用相同的产品组合、空间管理、定价策略和促销策略。由于这样的做法使品类计划显得较为复杂，于是某些零售商让门店来决定空间管理和定价方法。

为了使门店工作人员能做出以事实为依据的决策，就要求门店必须要拥有一定信息，也就是说通常要以标准报告的形式向他提供品类和单品层面的销售、成本和利润数据。要帮助门店人员理解数据和做出决策，还要对他们进行培训，满足以上这些要求的资金和时间成本是很大的。这样做的另一个缺点是，将决策权交给门店将降低品类经理的控制力和影响力。与许多其他项目一样，零售企业必须平衡品类经理中央控制的复杂性与门店的灵活性之间的关系。

最后说一下，品类管理属于战略性投入，而战略性投入的效果需要较长的表现期。如果没有一个清晰的长期发展战略，以及在零售商品类管理合作上的人员、时间长期投入，是不可能达到品类管理的预期效果的。