生鲜配送系统b就选菜东家很强「网店代运营公司认可超梦电商B」

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万万没有想到，电商领域群雄角逐25年，整个格局还不清晰。

生鲜电商，行业症结所在，一个被外界戏称为电商皇冠上明珠的哥德巴赫猜想，创新了各种商业模式，倒下了数百个项目，烧了几百亿资金，最终还是迷迷糊糊。

从2005年的萌芽，到2012年的小高潮，2016年的大败退，再到2020年因疫情催化下的起死回生，生鲜电商争权夺势几经浮沉，依旧找不出行之有效的解决方案。

B2C模式的首创者易果生鲜倒下，头部公司每日优鲜和叮咚买菜虽成功上市，但资本市场表现并不尽如人意。

相比之下，那些面向B端具备强供应链能力的企业，确实凸显出了更强劲的竞争优势，但同样的，无论企业选择自营还是转型平台，还是避不开尴尬的品类规模利润不可能三角问题。生鲜电商的终极难题早已摆上台面，时至今日，谁能解？又如何解？

巨头财经「产业观察」第15篇。

主笔 / 脱落酸

内容架构师 / 静静

出品 / 巨头财经

01 B2C的死结，B2B能轻易解开吗？

流量时代，人人都想走to C的路子争第一。

各大玩家前赴后继投入这场零和游戏，不计成本的招人抢人，补贴吸引用户。依靠这套惯用的互联网烧钱打法，生鲜电商得以在短时间内造就百花齐放欣欣繁荣局面。

2021年6月末，B2C企业代表每日优鲜和叮咚买菜，先后登陆纳斯达克和纽交所。历经种种搏杀突围，终于拿下生鲜电商第一股的桂冠，但遗憾的是，资本市场释放的好感并没有维持太久。

每日优鲜开盘即破发，当天市值跌去超50亿元。叮咚买菜虽然通过减少IPO募资盘、降低了流动盘，当日收盘微涨0.09%，但截至2021年9月6日美股收盘，股价较发行价跌去超10%。

每日优鲜首创的前置仓模式也一度被认为是生鲜电商的最优解，而同样作为头部的叮咚买菜，也曾被定位成为本地生活接棒外卖的第二战场。投资者选择退出背后有着B2C模式绕不开的“死结”：

死结1：烧钱烧不来用户的忠诚度。B2C模式的生鲜电商，竞争不止，烧钱不停。更要命的是，一个C端的用户，你给他补贴了钱，也不定能换来忠诚度。

死结2：没有从根本上提升产业效率。例如，前置仓模式只是解决了 To C 端的配送难题，并没有解决行业痛点，不可能让企业高枕无忧。虽在流量思维下充分利用生鲜聚客效应接棒外卖成为本地生活第二战场，但现阶段的模式创新仍偏流通下半段，流通上半段的供应链问题依然存在。

死结3：商业模式容易互相模仿，并不具备排他性。无论是每日优鲜前置仓的自来水模式，还是叮咚买菜的食材品类和服务加工，本质上都是商业模式的创新和产品运营的改进，并不具备排他性。两者的行业模式非常容易相互模仿。譬如前者学习了每日优鲜的前置仓模式，后者增加了叮咚买菜的食材类产品品类占比。

或许是意识到了这点，每日优鲜也正在从C到B转型，不仅称要改造菜市场，还称要帮助商户更好的卖菜。那B2B模式会是未来吗？

首先，B2C和B2B模式的生鲜电商对社会和用户都有价值，只是价值不同。B2C的价值是利用高效的供应链完成高质量的交付，B2B的价值是提升餐饮食材市内交付的供应链效率。

其次，这两种模式都面临低毛利高损耗难题。不同的是，B2C模式的履约成本高，需要用进高档产品来填补空缺或提高售价，B2B在供货端，行业龙头不会轻易和平台玩，而需求端的小B用户一旦成长起来，就有可能踢掉平台这个中间商。

由此，无论市场怎么切入，又如何变换打法，生鲜电商进阶之路都不会轻松。接下来，我们将以深耕供应链的独角兽企业美菜为例，拆解行业B2B模式的打法。

02 对供应链的三个改造，从「困难重重」到「有点曙光」

在中国谈农业供应链的整合和改造并不容易。

上游，农户分散在全国各地，每个地方生产的产品、质量、价格都不一样；中游，中间流通环节众多，层层分销，层层加价，再加上冷物流技术不足，生鲜运输过程中损耗严重；下游，中国餐饮市场中小商家多，市场难集中，而且每家餐厅菜品差异较大，进货渠道广而杂，不容易规模化，做不到精细化管理。

因为从农户到餐馆，中国的农产品流通一直处于高分散、高损耗，不标准化的状态，当美菜提出通改造生产组织和流通环节提升效率时，得到的更多是类似“模式听起来性感，但实现起来困难重重”的质疑。

资本口味琢磨不定，玩家缺乏意愿投入，7年过去了，美菜供应链变革之路走得依旧又苦又累，但不容忽视的是，“从农业端到餐饮端的产业赋能”抽象概念背后还真不少过人的改造之处。

改造1、通过发展数字化直采模式，减少农产品流通环节

面对非标品和货损问题，美菜都直接从源头入手。

一是推行前置预加工计划，根据B端用户和物流反馈，让供货商在产地时就进分拣与包装，降低运输过程中的损耗。

二是采用了以销定采模式，直接对接A端供应商与B端餐饮商户，利用大数据系统准确传达市场需求，避免货不对市。据相关报道，从2016年推出“源头大战略”至今，美菜的直采比例高达一半以上。同时在绝大多数品类上做到了没有多余的供应商赚差价，让利于消费者。

改造2、通过建立冷链物流系统，控制生鲜食材从源头到集散地的损耗率

俗话说“要想富，先修路”，美菜是少有的从创立之初就自建仓储物流的企业。

仓储方面，截至2020年7月，美菜共在32个城市建立了87个仓储中心，仓储面积约为75万平方米，日包裹处理量超250万件。另外这些仓储还严格按照温度进行了划分，例如有冷冻库、冷藏库、保鲜库、常温库等，覆盖全国的冷链仓配网络。

物流方面，美菜拥有高达1.5万名的司机，高达5000辆的配送车辆，通过自主研发的TMS大数据系统，公司还能计算出每天每车的货品承载量，规划配送路线，实现6-7小时的快直达，9小时的平均配送速度。

改造3、通过数字化精细管理模式，管控商品超期带来的食品质量风险

除了被定位成发展第一要务得到冷链物流升级，美菜在产品管控方面还有一个标准是，生产与管理中的精细化运作。

举个例子，生产基地选叶菜要做到“极致分拣、保证客户体验”，从搭建质检团队到培训，从产品的准入到抽检，收货质检到全程追溯等都有一套管控标准。

另外在仓储中心也有一套自主的研发系统，从商品入库开始记录生产日期、保存天数等多项参数，而且为了保证质量，每一个商品都可扫码溯源。

就这样，凭借多年沉淀下来的大量餐饮商户数据，美菜的供应链改造不止让公司做到行业头部，还让为有需求的同行与合作伙伴提供供应链服务成为可能。

这种开放能力，是美菜独有的优势，也是美菜目标成为如水电煤网一样的服务所有类型用户的第五根管道必经阶段。

从困难重重，到有点曙光，很多事原本不在于可不可能，而在于将不坚持。

03 重资产模式背后，能否盈利是一个关键拐点

事实上，目前国内有能力开放食材供应链的玩家，也只有美菜了。

一来因为基础设施、物流与规模、地理覆盖共同成长的要求，C端平台想做都来不及积累。二来因为C端零售逻辑的不同，C端平台即便拥有自己的供应链，也很难做到开放。

作为行业变革的探路者，美菜应该是充满自信的。理论上讲，从源头到餐桌的F2B模式，只要累计的规模足够大，就可以做到上游去，改变传统行业。

从数据看，单单下游的小b餐饮商户数量就高达数百万，至于提供的商品类型，据统计，SKU数目最多的时候达到数万。

品类齐、规模大，确实是美菜最引以为傲的部分，但不得不承认这个数据，离刘传军以稳定的规模，变革中国农业的初心还有不少距离，而这种商业模式在实际的运行中，也仍存在诸多不可调和的矛盾。

比如，传统生鲜供应链每个环节承担不同责任，也有不同的诉求，特别是美菜想要去替代上游的供应商，各自本来都扮演着不可或缺的角色，不少农户宁愿以相对低的价格卖出产品，也不愿意冒风险去结束一段长期稳定的关系。

再比如，除了对采购人员的专业性要求更高之外，相较于传统的选品方式，美菜的直采模式，并没有将进货成本降得很低，但为此承担的诸如产品滞销、流通损耗的风险反而变高了。

最关键的，自建供应链物流重资产模式，始终绕不开盈利困境，CEO刘传军也曾承认美菜网还处于亏损状态，预计在2020年底实现盈利，并在2021年实现规模化盈利。但至今美菜也未宣布盈利消息。

商户对食材、质量、价格、售后服务的高要求，非常考验平台的综合运营能力，从源头直采到农批市场信息化漫长艰辛改造，更是让盈利变得难上加难。

所以说，美菜为小b餐饮商户提供规模化的全品类服务不难，但要想在一个同行们前赴后继烧钱行业的兼顾品质与利润，实属不易。

但无论如何，在整个行业备受社区团购挤压，资本热情退却的当下，美菜逆流而上，研究农业采购标准，深入行业变革的举动，都不失为一种勇气。

04 为8亿农民谋幸福，不仅仅是一句口号

如今美菜在做的，绝不仅是门赚钱的生意这么简单。

起初，只是想让家里的猪肉卖更多钱，美菜CEO刘传军曾坦言“我父亲放了一辈子猪。这种猪完全是有机和健康的。但是十八年来，都是跟普通猪肉一样去卖”。

后来他发现，对农民来说，不管他种植了多么优质的农产品，如果得不到市场和消费者的认可，都无法体现价值。于是问题就开始演化成：有什么方式提高农民的收入？如何才能变革农业？

答案是，规模。巨大且稳定的规模的达成，2C很难，2B却可以。这笔账可以这样算：一个月服务一百万个餐厅，每个餐厅每天有两百到三百人就餐，只要服务好餐厅，美菜就能在吃这件事情上影响两亿人。

对于毛利低、抗风险能力差的餐饮小B端来说，美菜的介入可以算是一种突破，做得好，不但能帮他们增加种类，还能节省食材采购成本，提高运营效率。

让餐厅没有难做的生意，让农民没有难卖的农产品，不再成为一句口号，到产区去，到农民那去，连接农民的养鸡厂，连接到餐桌。

这种行动意义非凡。往小了说，只要鸡蛋规模足够大，就可以帮助养鸡的农民。往大了说，只要每一个品类的规模足够大且稳定，就能有机会到上游改变农民靠天吃饭的窘境，保障提升农民的收入。

具体来说，美菜早在2018年就启动SOS助农兴产全国采购计划。

譬如与乌兰察布市代表共同签订了万亩马铃薯产业扶贫示范基地合作协议。美菜的渠道优势，在很大程度上提高了这个贫困城市的竞争力和产业影响力。

除了农产品的扶持性采购，美菜还借助互联网的力量，大大打开了滞销农产品销路，助力贫困县脱贫摘帽。

助农，这是刘传军事业的初心，也是他作为理想主义者的座右铭。按他的话说：“我希望当我离开这个世界的时候，我的墓志铭上写的是‘一个改变中国农业的人’，或者是‘影响中国农业进程的人’。”

05 巨头财经的思考，美菜不做平台，只做朴素生意

美菜最近很火。从融资、架构调整到业务收缩等争议内容，网上有一系列的讨论，其中最普遍报道都会提到，自营 平台的模式转型。

过去，凭借自营模式搞定履约效率，美菜成为餐饮B端的供应链头部企业，深受资本青睐。现在，前有饿了么有菜的前车之鉴，后受社区团购对2B企业的冲击，B端主营业务危机四伏。

但必须指出的是，对于多数平台方而言，过度承担风险并不划算。相比耗费大量资源去改造上游供应链发展直采，替代供应商，自建物流，平台方更倾向将资源放在后端，甚至放弃盈利等核心诉求，只作一个流量入口，通过其他业务譬如酒旅和电商的来获利。

流通上半段供应链建设是一项长周期高成本的苦差事。市场也不止一次向我们证明了同一结论：to C市场关注规模、速度、运营效率背后，最终比拼的是供应链和物流。

从这个角度看，美菜选择正面PK美团、拼多多并不会是最优解，当铁军碰上铁军，守住自己的优势阵地才是要紧事情。

要知道，不管各年龄人群如何变换渠道购买，生鲜需求只会增加不会减少，另外伴随国内农改超政策的进一步推进，农贸市场渠道份额持续下降，势必会加速超市以及更多电商新渠道的崛起。

在这兼具高频、刚需、全人群覆盖等优势的5万亿生鲜赛道，新业态的替代是必然，美菜因此获得的升级契机也货真价实。

巨头做不到的事情，美菜已经在做了。供应链的完善开放，深耕农业，为农民餐饮商户谋求福利的使命，仍然成为美菜突出重围的最核心逻辑。

美菜不是平台，美菜只是一门朴素的生意，刘传军心中门清，想要真正坐稳头部玩家的位置，企业未来能做的，依然是踏踏实实把供应链建好，帮农民把菜卖好。

参考资料：

1、子弹财经，《生鲜电商“起死回生”？》

2、创业家，《黑马基金管理合伙人胡翔：生鲜电商2B端创业机会更大》

3、电商头条，《分析 | 事关生死的选择题，生鲜电商该如何决策？》