数字化转型关键洞察和顶层设计 乔新亮「数字化转型总体框架」

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数字化转型的必然趋势

现在是 VUCA 时代，一切都是不确定的，从不确定性找确定性，我们如何应对。整个中国市场经历了很大变化，因为市场变化从供不应求变为供大于求，业务的增长从来自增量用户变为来自存量用户。所以企业要做得更好更强，大家都要去竞争。

另外，体验的传播速度、传播范围远胜从前。所以不管是做人还是做企业都要认真对待客户，因为不论好坏，传播速度都很快，需要用它来指导个人和组织建设管理行为。极致用户体验是超出用户预期的价值，这是一个命题作文需要去解决。用户体验有什么收益呢？提升企业的收入利润，提升企业员工的体验，提升用户的忠诚度等等，我们都知道。但企业经营并不是真的按这个在做，有几个很基础的问题，比如企业里有没有对于用户体验的部门，有没有对应的战略。得用户者得天下，在今天绝对是这样。而且不仅需要让用户体验好，企业还得赚钱，这就是企业极致经营效率。我们提供的产品、服务，有没有对用户创造了很多的价值，给他非常好的体验，甚至关注到了用户的情感。这就需要有整体的设计，运用新技术，来满足用户体验的同时控制成本。

数字化转型的底层逻辑

我们要做用户体验的监控平台，你的用户是谁？有分类吗？对于用户的体验有关注到吗？业务上出现异常你知道吗？这是第一个问题。第二，知道就要去解决它，这些问题来自于哪里？可能来自于企业内部的各个部门。需要靠用户体验去驱动大家完善流程。这时候你会发现解决了一个问题，公司里所有的组织不讲故事了，都要在用户侧感知我们为用户创造的价值。

第三部分讲的是全局设计如何，怎么样达到我们认为的数字化转型目标。首先建立两大经营体系——用户体验驱动内部经营完善的体系和数据驱动的经营体系，两个加起来叫用户体验和数据驱动内部经营完善的体系。一切看数据，用数据驱动用户体验变好。我们需要扪心自问，我们自认为做了很多事情，用户那里感知到了什么，是否真的认为某企业提供了市场上独一无二的价值。我们当然要看数据，但是不要迷信数据。允许现阶段数据不全面，视图还没有形成全方位的描述，但是企业要建立这样的体系。假设你是公司的老板，你是一个有数字化经营思维的，用技术武装到牙齿的，市场部门和内部所有部门都要为用户体验负责。体系是最高的权力，不论职位高低，都要解决问题。

首先企业是否有用户体验部门或客诉部门，这个部门的权利有多大，最好至少是副总裁或董事长挂帅，是真的要去推进的。再往下要设计一个指挥官体系。整个人类社会论胜败以及效率要求最高的组织是什么？军队。VUCA 本身就是美军提出的，所以这里说指挥官体系。观念不重要，叫数字化也行，信息化也行，但是今天给它一个定义，信息化是过去处理确定性问题的，所以要形成专业的标准，固化下来。数字化去处理不确定性问题。一家银行明天不会变成零售企业，但面对客户的业务整天在变。今天社会就是不停变化，该如何应对？不要因为变就什么都没有了，核心竞争力始终在左边。

我们要设计的体系分为宏观和微观两个角度。宏观视角来说，这是一场指挥官体系，作战、指挥、生产三大体系。

作战体系，不管在哪里打仗，打出去要命中目标，对企业而言一定是有一直不变的，可能一年都不会动那段逻辑代码，这是核心能力。

这么多种类的部队，怎么组织协同打一场战争呢？这就需要指挥体系把它们协同在一起。你会发现里面有一些比较稳定，但有一些是一直变化的，我们是否能快速把左边的作战体系调度在一起。比如小分队发现恐怖分子，信息需要很快同步给各个部门决策，决定发射导弹，五分钟之后恐怖分子被击毙了。这就是组合核心能力，快速响应监控调度。

生产体系有两种，比如飞机被击落一千架，能不能很快补上来，这是很重要的能力。比如大炮打的不准，能不能快速修复提升，指挥调度不够高效能不能弥补。过去可能不需要，市场就在那里，都是增量用户，供不应求，只要产品出来就没有问题了。但今天不行，所以就要去全方位比拼，没有什么比一支军队打赢一场战争更残酷的。都说商场如战场，那就按战场去设计。

比如我们接受客户订单的处理是一个很核心的能力，后面供应链补货也是很重要的能力，中间还有物流和工厂简化，我们怎么把它们高效连接在一起呢？后面就需要有一个指挥体系，体系都串在一起。比如说再进一步，每个产品都会分成交易体系、协同体系、监控体系、绩效体系。交易体系就是很稳定的，一定是专业的，这就像打的准不准一样。它们之间的协同如果出现扯皮，就说明没有把职责定清楚，导致很多企业也会为了节省人力成本搞一人多岗，这其实是不对的。

生产体系去做什么？比如研发团队里面怎么快速把产品上线，怎样快速让作战体系、指挥体系的产品不停完善，把原来协同不高效的地方变得高效。所有的衡量指标都要和用户体验挂钩，并且要让用户能够显性化感知到。当然，首先得修炼内功，然后开始秀肌肉，让我们的用户开始觉得这企业很不错，过两天觉得好像只有它能干，后面是它干的简直太好了。

企业就是做产品的，这不是空话，如果你们公司就一个产品，这个产品能够在用户侧体现出价值，就打赢仗了。倒推回来，这个产品做不到这样，就慢慢打开，哪些是需要人做的。因为人生下来就应该做创造性的工作，只要不是创造性的工作就应该交给系统做，“万物皆产品，一切进系统。”企业中的员工天天在做创造性的工作吗？他在做深度思考非常有价值的工作吗？没有，几乎所有的企业里很多人都在做着低质量重复性的工作。所以企业中人越多机会越多，一定要盯着人多的地方。当然了，我也经常去讲科技不与人争利，人跟人才争利，你让他更轻松了，天天拿着原来的工资，他不开心吗？可是公司不会这样，一定会让他去做更多别的内容，那么公司就会进步。要做的就是科技把基石一层层往上抬，人就要一直进步。学习型的组织怎么来的，被逼出来的，你不学习就被淹没了。

舍九取一

微观视角，公司就一个大产品是指挥官体系，下面可能有 80 个子产品，这些东西怎么做呢？什么叫卓越？三个一，如果你让用户达到一个目的，一站一键一秒，销售用什么产品，就一个，一键，为达到这个目标点一下，一秒完成，那用户体验一定很好，这是一个指导思想。所以第一认知是什么？我们要去做舍弃，什么要做到一站一键一秒，什么做到 60 分就行了，要在迭代过程中选点，不要什么都做。我选到了这个点，我用数据衡量的时候，另外记住一个数字就是十倍，既然这个地方是重中之重，我就要把它做到比现在提升十倍。世界永远奖励优秀的，不管是优秀的产品，优秀的人，永远都是。这里讲聚焦，开展工作的时候一定要敢于舍弃，这个不做，那个也不做，把九个都扔了，就做这一个。舍九取一，做到十倍的提升，能够在用户侧和企业外边用户侧让用户感知到。

产品为王

数字化转型的落脚点是产品，产品为王，因为产品是看得见摸得着的载体。网络访问，自助服务，按需付费，这是一个云服务，所有的服务在企业里都是云服务。每个产品都有几个阶段，工具、助手、专家产品和人的关系是什么？要过心理官，产品解决系统问题，人负责创新，用户驱动，产品思维，系统驱动。

以人为本，创新为要

以人为本，创新为要，我们的组织会变成学习型组织，创新型组织，企业创新是要靠数字化转型。如果公司里员工累成狗就不要谈创新，如果是艰苦奋斗期，大家不要谈创新，把基础的东西夯实。不同的阶段谈的是不同的，所以要让员工创新怎么做？闲下来，要让员工自由。

要打造一个高绩效的团队就要选择同路人，人 15% 是自律自驱的，85% 都不是自律自驱的，怎么办？你要选择同路人，要从世界上那么多人中选择 15%，选进来的不是怎么办？通过管理让他变成同路人。所以这时要管 85%，15% 要尽量少管甚至不管。管理是为了不管，不能管着管着，把 15% 也管成 85% 了。还要强调 IT 的运营，不能建设完项目就结束了，这个就像生小孩一样，不是生下小孩再生一个，是需要培养的，要有回报的。生一个就要把他养好，要有运营的思路，有了成本要把钱赚回来。

团队怎么激活？打胜仗，一年一次胜仗都不打，再激励都没有用，老打胜仗会自信心爆棚的。所以这是带团队一定要每个团队解决赢的问题，尤其第一次赢，赢了第一次就会赢第二次，赢要成为一种常态，每个团队都是。赢了就不用盯了，不赢就盯管理者，普通员工没有什么盯的，差不多就行了。

沟通创造价值，分享带来收获，世界的本质是价值交换，这也是 GTLC 能够给大家价值，学习最高效的方法是分享，所以每次分享我的大脑都有新的变化，回去再实践，不断持续往复。我觉得这个时代是坚持长期价值的人最好的时代，是 IT 人最好的时代。去做那些正确并且难的事，做着做着就都赢了！

作者 | 乔新亮 彩食鲜副总裁兼 CTO、前苏宁科技集团副总裁