山东东阿阿胶集团公司erp应用案例分析「山东阿胶和东阿阿胶一样吗」

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说明：东阿阿胶集团公司成功实施ERP案例，已被收录在《企业财务管理信息化指南》（国家经贸委主任李荣融主编，经济科学出版社出版）和《企业信息化优秀案例选》（全国企业信息化工作领导小组办公室审定，经济科学出版社出版）。并被《计算机世界》评为“中国企业信息化具有推广价值的50个案例之一”

一、东阿阿胶实施ERP的动因

山东东阿阿胶集团有限责任公司是全国最大的阿胶生产企业集团，1952年建厂，1993年5月改组为股份制企业，1996年成为上市公司，7月29日"东阿阿胶"A股股票在深圳挂牌上市，累计融资5亿多元。

集团拥有7个成员企业,（股份公司、阿华包装材料厂、阿华医疗器械有限公司、阿华制药有限公司、阿华生物药业有限公司、东阿泉啤酒有限公司、阿华保健品有限公司），3个分厂，员工2000余人。其中，高中级技术人员500人，总资产8.89亿元，占地24万平方米，生产中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器、药用辅料等6个门类的产品40余种。

阿胶集团从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，造成各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用，限制了企业的发展。具体来说，主要体现在以下三方面因素：

（一）企业内部环境

企业产、供、销脱节，库存、在制品储备高；流动资金占用大；生产周期长，不能及时交货；设备利用率和工时利用率不高；缺乏多品种、中小批量和复杂产品的组织及生产能力；企业生产、经营活动中的许多环节缺乏先进的管理方法；采购成本居高不下，缺乏有效的解决办法；产品利润率低；信息沟通不畅，上传下达不及时；上市公司对外披露信息滞后；成本计算欠准确；对异地销售分公司产品库存及资金不能有效控制；管理人员素质参差不齐，团队意识较差；缺乏科学的监督和决策机制；企业对市场应变能力差。

（二）企业外部环境

政策变化快，企业难以及时应对；部分原材料供应不足/不稳定；市场竞争激烈，需求多变；产品需求日益呈现高技术、多样化的特点；要求产品交货期短而准确；产品生命周期越来越短；客户要求高质量、低价位的产品；售后服务日益呈现个性化。

（三）企业战略方面考虑

集团公司业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的轵锆；国外竞争加剧，如何提升集团公司的核心竞争能力已成为重要课题；集团的整体战略需要信息管理系统与国际接轨。

二、软件选型

阿胶集团是一个高新技术型企业，技术开发实力雄厚，应用计算机系统来管理企业较早，对计算机技术及应用有着深刻地理解，因此，在选择软件提供商时，集团带着许多具体的问题，详细考察了在制造业特别是与自身生产特点相似的ERP软件的整体实施及应用情况，并在咨询专家的帮助下，在选择ERP软件供应商时制定了以下6项标准：

1、可扩充的ERP系统。考虑到公司业务不断发展，企业各方面的需求将不断增加，被选择的软件系统必须开放性较好，能适应企业未来发展的需要。

2、系统可充分定义。能满足不同业务流程及管理规范的要求。

3、系统易于维护。应具有结构化的程序及充分的技术基础和支援。

4、开发工具。任何商品化软件都不能完全适用于企业的需求，都或多或少有用户化和二次开发工作。所以，商品化软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单易学，使用方便。

5、售后服务与支持。有经验、有实力的软件提供商会提供项目实施过程中的各种培训、

项目管理、实施指导、二次开发及用户化改进等服务。

6、软件商的信誉和稳定性。我们认为软件供应商应当有长期的经营战略，能够跟踪技术的发展和客户的需求，不断对软件进行版本的更新和维护工作。

经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，集团最终选择了和佳公司的ERP软件。该公司具有雄厚的技术实力和丰富的项目实施经验，其核心产品ERP软件是国家863/CIMS主题专家组和中国软件行业协会力推的国产优秀软件产品，特别是和佳ERP采用特殊的计算方法，解决了流程行业和离散行业共用一套ERP系统的难题。

三、总体目标

阿胶集团早在1999年就通过了ISO9000系列国际质量体系，ISO14001系列国际环保体系认证，通过这两个体系的认证，企业的管理越来越规范，管理水平、工作效率、服务意识都发生了质的改变，希望通过ERP项目的实施，能够使企业在管理水平上与国际一流企业接轨，并取得较好的效益。

1、全面吸收ERP对整个供应链资源进行管理的思想，体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，体现事先计划与事中控制的思想。

2、在ERP管理思想的指导下，综合利用计算机技术、信息技术、管理技术，建立企业的制造资源计划（管理）系统，以实现企业工程技术信息、管理信息和质量信息的集成。在信息集成的基础上，引进先进的企业经营管理思想，先进的产品设计、工艺设计手段，完善的质量保证体系，把企业发展成为整体协调、全面优化的现代化企业，为企业参与国际竞争提供能力保障。

3、借助ERP系统，将企业的各方面资源（包括人力、资金、物料、设备、信息、时间、方法等方面）充分调配和平衡，使得企业原来内部分散、孤立的“信息化孤岛”通过Internet和Intranet连接到一起，实现企业由相对封闭走向开放，信息处理由事后走向适时，管理方式由传统走向现代的转变。

4、通过ERP各子系统功能模块的正常运行，达到降低产品成本，缩短产品开发周期和制造周期，减少设计和工艺出错率，降低管理费用，提高管理效率，压缩库存，提高生产系统计划控制能力的目的。

四、ERP项目实施准备

（一）ERP项目实施的组织结构及职能分配

在系统正式实施之前应首先建立健全组织队伍。在一个企业内建立组织队伍是实施成功的第一要素，项目管理阶段主要包括成立项目领导小组、项目实施小组和职能组。

1、ERP项目领导小组

阿胶集团ERP项目领导小组由企业一把手主持，它由与系统有关的总经理和副总经理、财务总监、销售总监、信息技术部负责人和项目实施小组经理构成。他们的主要职责是：提出企业计算机系统所要达到的目标，项目设计的范围及评价考核标准；组织调整不合理的，与计算机系统不相适应的管理机构、体制、和制度；协调各业务部门之间的关系，解决《和佳ERP》系统与现有管理发生冲突的问题；提出解决方案，调动及组织有关管理部门和项目实施小组，按计划逐步实施管理信息系统，并批准进行新老系统的切换；决定项目实施小组的人选；研究企业工作流程的调整及机构的重组；审批新系统的工作流程及工作规程，保证项目高质量地进行；监控项目的进度。

领导小组每周至少举行一次例会，领导小组组长需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题，一把手工作重点：抓培训效果及企业人员素质的提高；定期检查工作，制定严格的奖惩制度；转变企业职工的管理观念，推进企业管理深化改革。

2、ERP项目实施小组

ERP项目实施小组必须在系统正式实施之前成立，主要进行ERP项目实施的日常工作。项目组长是一个非常关键的岗位，人选是否合适关系到项目的成败，企业对项目组长的要求是：必须十分熟悉企业的管理情况，具备一些主要基层部门的管理经验；有改革创新的精神，熟悉ERP基本理论；有较强的组织能力，能与人合作，在企业中有一定威望。

项目实施小组的职责：配合和佳公司，保证实施计划的实现；指导、组织和推动职能组的工作；负责数据的采集组织，负责编码原则的制定，保证数据录入的准确、及时和完整；负责组织模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议；组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作；制定工作准则和工作规程，提交各阶段的工作成果报告等。

3、项目执行职能组

项目执行职能组是指各个具体的执行部门，职能组是在项目实施小组的领导下，研究本部门实施ERP系统的方法和步骤，掌握与本部门业务有关的软件功能，并准备录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参与制定工作准则和工作规程，做好新旧系统的切换，运行新的系统。它是企业具体使用ERP的部门。

（二）ERP实施前期技术准备工作

每个软件的实施都需要有个技术准备过程，特别是管理软件。而且，任何项目的推广应用都有一个从陌生到成熟、再到精细的过程，实施ERP项目更是如此。所以，我们在组织实施前，根据企业的实际情况，作了以下准备工作：

1、对相关员工作好实施ERP意义、方法的宣传和动员工作。

2、对员工作好业务流程重组、公司管理、职权职责、管理方法，特别是思想动员工作，使员工对未来变化有心理准备。

3、确定实施ERP项目的组织架构，有ERP项目领导小组，ERP项目实施小组等。

4、提交《ERP项目总体实施方案》，方案内容包括总体目标、组织架构、组织人员职责、实施计划、项目管理职责、项目管理办法、培训计划等，提请总经理审批。

5、召开ERP实施动员大会，宣布《ERP实施总体方案》，表明公司领导对项目的重视、支持、决心和信心。

6、对实施人员做相应的软件培训、实施方法培训、项目管理培训、开发工具及数据库、硬件操作系统等相关的培训。

7、建立企业内部网（Intranet），介绍ERP原理及实施知识，通告ERP实施的进展情况和存在的问题，各项目组、实施小组介绍实施ERP的经验，考核小组公布考核结果等。

五、ERP项目的实施

总结国内企业实施ERP的成功经验和失败教训，结合阿胶集团企业自身实际情况，我们按照“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破”的原则，在实施ERP过程的每个阶段和每项内容方面，最大限度的达到实施与应用紧密结合，应用与需求保持一致，满足需求并取得较好的效益。以下是各子系统功能模块的实施情况：

（一）系统控制

系统控制是ERP必备的子系统。它主要是管理包含在整个ERP中所有共享数据维护和操作权限设置。系统控制子系统的实施，实现了帮助计算机系统管理人员管理操作员档案，设置操作权限及进行数据备份和恢复工作。此外，还可以对各子系统共用的代码文件进行维护。

（二）财务管理

通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把阿胶集团的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产，财务与销售，财务与库存，财务与供应，财务与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如：帐务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导决策提供重要的信息来源；财务报表子系统可以直接从帐务子系统读取数据，可完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的帐务数据合并生成合并报表，从而适用于集团公司的财务管理等。

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（三）采购管理

实现了对阿胶集团采购工作的全程管理，建立了供应商信誉档案，确保原料供应的低价格和高质量，降低了原料成本；实现了采购管理与质量管理等企业各个业务环节的信息集成与共享，特别是可根据生产进度及库存情况实现企业及时合理的材料物资采购计划管理，完全实现了国家经贸委9号令所要求的物资采购比质比价管理的功能。

（四）库存管理

实现了对企业库存工作的全面管理。库存管理包括对出库、入库、移库和盘点等操作的管理以及对原料、半成品、产品库各类生产辅助物资的管理。通过库存管理可以准确知道各种物资在库存中的数量以及资金占用情况，知道它们的日平均使用量、积压和超储情况。尤其是能够实现库存与生产，库存与销售，库存与财务，库存与供应，库存与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享。

（五）销售管理（物，票，帐统一）

实现对企业销售工作的全面管理。做到物、票、帐的统一。使销售部门在销售过程中，

规范入库、提货、开票和发货的管理。另外，针对东阿阿胶集团在销售管理中涉及质检部门和生产分厂的管理业务，做到了质量管理和库存管理在销售业务管理中的统一，并使企业领导及时掌握销售情况，可以随时了解库存信息、客户信息、发票信息和质量信息等。同时建立合同档案、汇总合同量和预计销售额，监督合同执行情况；通过销售管理与财务管理的信息集成，实现了自动生成销售收入凭证及应收款凭证；对质量管理的联系，则实现售后服务和产品质量信息的跟踪反馈。

（六）生产管理

实现了对企业生产工作的全面管理，做到了用计算机编制各级生产计划，及实际各级生产统计，实现了生产与销售、生产与供应、生产与财务等各个部门的协调与统一的综合管理。其中，生产计划子系统是生产管理子系统的入口点，根据销售预测数据，能自动生成生产计划排产项目；能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划；物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产计划排产的产品分解成各自中间产品的生产计划和采购件的采购计划，同时它和主生产计划、车间作业管理、连续式生产、能力需求计划、库存管理和生产数据等子系统形成了一个能够及时反映企业需要生产什么，什么时候生产，生产多少的动态闭环计划系统。

（七）设备管理

阿胶集团属于流程型工业生产企业，生产设备的运转效率直接影响着产品的产量，通过实施ERP系统，实现了对企业生产工作的全面管理，辅助管理人员对生产设备的运行状态、设备维修及大修、日常巡检、备品备件进行信息管理，并实现了和固定资产子系统的连接，查阅设备技术台帐。

（八）质量管理

阿胶集团质量子管理系统以GMP认证作为中心环节，吸收了全面质量管理（TQM/TQC）的思想，通过对原材料的质检信息、半成品质检信息、产成品质检信息以及售后质量反馈信息的收集、统计、分析，向企业的各级人员提供了企业各环节的质量分析报告。质量管理子系统与采购管理子系统、连续式生产管理子系统、销售管理子系统实现了高度集成。

（九）综合查询和领导决策

综合查询子系统是专门为满足企业领导层的需求而设计的。阿胶集团领导层通过该系统可以对财务、采购、库存、销售、设备、生产等各环节的问题都能查询，彻底消除了手工报表的现象，为企业领导人决策提供依据，使决策更加科学化。

（十）其它子系统

除以上主要功能子系统外，阿胶集团还成功实施了办公自动化、电子商务和人事管理等管理功能模块，集团累计共实施和佳ERP系统近30个功能模块，涉及企业的人、财、物、产、供、销、预测、决策等诸方面的管理工作。围绕着企业在财务、销售、生产、采购、办公自动化、资金运作领域如何提高市场经济环境下的生存和发展能力，提高对客户的服务质量、降低运营成本，管理和优化供销链的主体，提供了一个全面的解决方案。

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六、软件运行环境

系统运行环境服务器：IBMRS/6000 操作系统：AIX

数据库：DB2

前端开发工具：PowerBulider

七、ERP项目实施的效益

一年多来，阿胶集团ERP项目许多功能模块实施成果，已经在财务、生产、库存及销售等管理方面得到体现，对资金的需求计划纳入管理的高度，实现了对资金运用的有效监控；对生产流程和生产过程进行了重新规划、理顺，形成了对产品生产过程的严格控制与跟踪；对销售发货及业务流程进行了规范和整顿；对库存管理进行了整顿，按照标准严格划分了货区、货位，并对库存物资进行了分类，做到了科学管理；对企业的组织机构进行了重新规划，实现了组织机构扁平化，取得了较为明显的效果，不仅提高了企业管理水平，同时，也获得了可观的效益，主要表现在以下两个方面：

（一）直接经济效益

2000年主要综合经济指标：

1、利润率：24.46%

2、成本费用利润率：35.46%

3、流动资金周转率：95.27%

4、总资产周转率：60.23%

5、总资产报酬率：15.26%

6、存货周转率：1.92次/年

7、应收帐款周转率：6.86次/年

2000年具体经济指标：

1、实现销售4.15亿元，利润1.04亿元，利税1.79亿元，分别比去年增长40.06%，66.73%和73.82%，净利润名列山东省医药行业和聊城市市直工业第2名，分别提前了2个和3个位次。

2、主导产品销量，阿胶增长61.27%，复方阿胶浆增长32.97%，阿胶单位耗皮降低2.86%,优等品年提高7.07%，合剂产品单位成本下降9%，吨煤产汽提高5.1%，复方阿胶浆材料成本下降10%。

3、核心公司全年回款4.51亿元，比去年增长49.2%，其中去年12月份回款1.08亿元，创历史最高水平；全年的销售费用率21.7%，比年初的计划目标降低了2.23%，节约费用1000.3万元。

4、应收帐款由年初的7000万元压缩到年底的1863万元，共压缩应收帐款5137万员，成员企业啤酒公司应收款实现了零的突破；财务费用下降了0.58%，净资产收益提高1.29%。

5、库存资金降低了35.5%，资金周转次数提高198.3%。，降低采购成本300多万元。

6、集团公司一分厂和二分厂，通过合理调配劳动力资源，从生产流程管理程序上入手，每个分厂全年从管理上节约的工时相当于一年少用了40个人，直接增效80万元；一分厂单位耗皮比计划降低了2.86%，二分厂全员劳动生产率是全公司最高的，达到了71万元/人/年；三分厂在吨煤产汽方面，实现吨煤产汽7.94吨，比计划提高了5.1%。

7、核心公司、成员企业、分厂都推行了比质比价采购管理，核心公司全年节约资金599.92万元，阿华医疗器械公司同比采购成本节约了10万元，阿华制药公司节约了15万元，东阿泉啤酒公司节约70万元，阿华包装印刷材料厂节约了11万元。

8、全年在资金计划上实现计划管理预算，从下半年以后开始走向正轨，仅预算计划的审减就达到1000多万元。

9、各类业务数据、准确及时率高达99.2%。

10、减少各类管理人员20人，财务兑帐人员10人，打字人员3人。

（二）间接经济效益

1、运用ERP系统后，建立了以财务管理为中心的企业管理新机制。建立了财务预算控制体系，并逐步建立企业内部结算中心，每个成员企业内部形成一个银行往来帐户，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度，使资金效益发生最优化，产生最大效益。

2、通过ERP项目的实施，建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度，使资金效益最优化；销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理。

3、实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误。

4、实现了全面计划管理，公司各项活动、各项费用开支全部按计划、按定额支付，提高了资金使用效率和效益。

5、提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到充分共享，整体上提高了企业对市场迅速作出反映的能力。

6、企业所有常规产品和新开发产品的技术参数实行统一标准化管理，减少了数据冗余，增加了信息的准确化、标准化和集成化。

7、全面建成企业Internet网，并部分实现了与外协供需商业伙伴的网络化商务往来。

8、规范并细化了仓库管理，有效控制了各类库存资源，提高了对客户的服务质量。

9、促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。

10、为企业建立了科学的管理体系，推动了企业业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化，使各部门职责明确、科学合理。

11、培养了一批具备超前理念的技术骨干和管理队伍。

八、实施过程中人员的培训

ERP项目要取得良好的效果，企业必须在计算机应用和人才素质等方面有良好的基础，因为ERP是一种思想，不是单纯的软件系统，要用得好，用得精，就必须经过反复培训，一步一个台阶，使企业领导及员工逐步达到所要求的目标。由于受训者工作性质以及对计算机的掌握和应用程度的不同，和佳公司根据培训对象及培训内容的划分不同，为阿胶集团制定了以下培训方案：

1、公司领导─—如何运用计算机系统管理企业

培训内容：MRPII和ERP企业管理理论，企业数据获取与决策

2、中层领导─—如何运用计算机系统管理自己部门

培训内容：MRPII和ERP企业管理理论，如何指导和监督本部门的工作，如何组

织对上级的业务报表、各部门模块的操作示范与培训

3、业务操作员─—如何运用计算机系统

培训内容：PC机客户端操作，各业务模块具体功能使用

4、系统管理员─—系统操作及维护

培训内容：数据管理，各业务模块使用权限的调控，意外事故的处理

5、开发人员─—基本知识与使用

培训内容：软件开发规范、标准和方法，各业务模块的设计思想和结构，系统维护和

二次开发。操作系统方面的课程包括：网络及系统管理课程、应用软件方面的课程、制造业资源规划理论和概念、和佳ERP产品培训和PowerBuilder第四代开发工具语言程序设计培训等课程。

培训工作划分为三个步骤：

第一个步骤是理解概念。正确导入ERP及其单元技术，在软件系统上达到会用的程度；第二个步骤是强化原理培训。要求员工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应

用到实际工作中去；

第三个步骤是应用培训。把ERP理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。

培训的内容也由概念、实施方法等的培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次的培训。“东阿阿胶”在培训中坚持这种持续不断的培训方法，对ERP的顺利实施起了积极的推动作用。同时，在系统运行后，企业还进行了针对新员工和调换了岗位的老员工的培训，保证了系统的正常运行。

九、实施过程中出现的问题及解决办法

实施ERP项目是一项工作难度大的系统工程，基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上，由于企业的基础管理不是很规范，实施过程中遇到的阻力相当大，这主要是因为员工的认识水平不是很统一，以及部分员工团队合作精神较差引起的。思想的转变需要有一个过程，但项目实施人员不是被动地等待，而是及时向项目领导小组汇报项目的进展情况和存在的问题，取得一把手强有力的支持，必要时采取强硬的管理手段保证了系统的实施。我们也发现随着实施的更进一步深入，面临的问题更多，遇到的阻力更大，遇到问题我们总是通过各种办法解决：

1、及时向项目领导小组汇报项目进展情况和存在的问题，不断强化思想培训和技术培训工作，提高全员的认识水平，保证他们在思想上与企业保持一致。

2、资源调度冲突问题。软件提供商在实施ERP时，都或多或少的需要进行客户化定制和二次开发工作，这样可能会使系统的稳定性有所降低。协调处理需要时间，有时会开了一个又一个，但很难解决实际问题。另外，在实施中也经常会遇到因工作安排冲突，使实施工作很难进行下去。解决办法：明确各单位的项目负责人和联络员，要求实施部门的负责人为该模块的组长，该部门的业务骨干，为联络员，实行周计划、周例会和周考核的办法进行逐步落实推进。

3、计算机应用水平不一，培训难度较大。这里主要是针对一线使用计算机操作的业务人员，有的业务人员从未接触过计算机，自身年龄较大，畏难情绪较高。解决办法：培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次的培训。在培训技巧上，也采取了较容易接受的方式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有《你好，计算机》、《不打不相识，智能A、B、C》、《精彩华章，尽在我的WORD》、《天机算尽，表里如一EXCEL》和《I我所爱，E网情深；十个问答，化你疑心》等，保证了培训任务的完成。

十、成功实施ERP系统的体会

（一）企业“一把手”的强力支持

ERP系统不是单纯的计算机项目，而是一项管理系统工程，离开了“一把手”的支持将寸步难行。项目在实施过程中，阿胶集团公司总经理亲自任领导小组组长和总设计师，多次召开会议，听取进度汇报并协调整个项目的进行，对出现的问题果断进行处理，有力地推动了整个项目实施工作的推进。

（二）要立足企业管理创新

对ERP有不少企业存在一些误区，认为搞ERP就是买计算机，买软件，或者认为ERP是万能的，企业的所有问题都可以解决。还有些企业把搞ERP当成一种时髦，好象不上ERP，企业不够档次,这样搞ERP肯定是要失败的。ERP的实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。

（三）充分认识ERP系统的困难和艰巨性

ERP的实施是一个非常庞大的系统工程，它涉及到企业生产、经营、技术和管理的各个方面，还涉及到企业体制、国家大的经济环境等诸多因素，其复杂性和艰巨性可想而知。实施ERP的难点在于企业管理本身，而不是软件技术。由于管理体制的原因，企业管理中还有一些“人治”的色彩，有许多地方是无章可循或有章不循；企业有的部门管理基础薄弱，数据不完整，不规范；信息采集和处理手段落后；业务操作随意性很大，工作方式因人而异；各管理部门相互独立，各自为政等等。这就要求项目实施领导小组，必须从企业整体利益出发对各部门的业务流程进行整合、重组。业务流程的重组要改变人们的工作习惯和方式，甚至会触动某些人的利益，因此ERP的实施中必然会遇到很大的阻力。另外，规范企业的管理也不是一朝一夕的事情，ERP系统的建立和完善需要相当长的时期。我们只有对ERP实施的困难有充分的估计和认识，才能够有足够的动力和韧劲去发现问题，解决问题。

（四）遵循“十六字”的原则

ERP项目是一个高投入、实施周期长、投资回收期长的巨大的工程。整个项目一气呵成当然好，但是投资风险太大，一旦失败，就会给企业造成巨大损失。为此，阿胶集团在项目立项时就确定了“效益驱动、总体规划、重点突破、分步实施”的原则。我们认真分析了企业自身的优势和差距，找准实施ERP的切入点，从财务、销售、供应等企业最关键的几个管理子系统入手，并在短时期取得了明显的效果，增强了企业各级人员上下对成功实施ERP的信心。

（五）有效的、不间断的培训

ERP项目实施过程中，还要抓好各层次的培训，包括对领导层和业务人员的ERP管理思想、业务流程和操作方法的培训。使ERP理论和方法能够深入人心，取得企业上下对项目的理解、支持和配合。有些工作人员在项目启动前，从未接触过计算机更谈不上对ERP的了解，许多人患上计算机和ERP恐惧症，造成项目实施退缩不前。但通过大量的教育和不间断的培训，使他们消除了疑虑，增强了信心，并成为系统的最终使用者。

（六）有力的实施队伍和严密的保障措施

ERP的实施必须有一支强有力的实施队伍和严密的保障措施。实施队伍不仅是指软件人员队伍，也包括管理人员。管理人员是ERP系统运行的主体。系统的调研和分析、业务流程重组，最终系统的运行都必须有管理人员的积极参与和通力配合。如果没有一支高素质的管理人员队伍，再先进的ERP也只是空中楼阁。此外，还必须有一套严密的实施组织和措施，使每个子系统的实施按总体要求编排实施计划，每个程序落实到人，按期考核。项目实施小组定期检查评审项目完成情况，随时根据项目进展情况协调各部门的关系。

（七）加强基础数据的整理

ERP系统是一个严密的管理系统，其数据的是否准确、及时和可靠，是以各业务环节的数据完整性和准确性为基础的。人们常说，“三分技术、七分管理、十二分数据”，就是这个道理。一些常用的基础数据，如产品数据、客户数据等，系统的大多数业务处理都依赖它们，对系统是至关重要的。如果这些基础数据残缺不全或不规范，系统的运行将寸步难行。

（八）严格的时间管理与有效的计划控制

安排好有限的时间与制定合理的工作计划，是项目达到预期目标的关键因素。项目实施小组制定了详细的整体实施计划、指导计划、滚动计划、上线切换时间计划等，同时采用了一系列有效的时间管理方法。

（九）严格执行项目监理制度

由企业内部的审计部门和软件商的咨询部门组成的监督机构，对整个ERP项目的实施进行风险分析和跟踪，及时提出防范措施。监督贯穿于项目从规划、准备、实施到系统运行的全过程，跟踪实施进展和工作质量，保证项目实施得到有效的控制和达到预期目标。

（十）认真阶段性总结，遵循渐进原则

一个阶段工作完成后，须及时总结该阶段取得的成绩和存在的不足，考察阶段目标是否如期达到，为下一阶段目标及任务的完成提供可资借鉴的经验。实施过程中，要遵循科学的实施方法，既不能操之过急，也不能把时间拖得太久。操之过急则可能“欲速则不达”，拖得太久则会推迟效益的获取，不利于保持员工的工作积极性，因此成功的机会也会相应减少。

十一、总结

阿胶集团在2000年之所以能够取得这样大的成就，无疑信息化建设特别是ERP项目的实施，发挥了非常重要的作用。但需要强调的是，无论ERP的思想和管理手段如何超前，技术如何先进，但有一点是肯定的，企业离不开人，人的作用是首要因素，尤其是企业的管理层众志成城实施ERP的决心至关重要。在整个ERP项目的实施过程中，阿胶集团企业文化和基础管理的规范也起到了重要影响，二者是相互结合，互为促进的。如果集团的基础制度化管理不够完善，在公司内部没有实行员工竞争上岗的机制，那么，实施ERP系统的难度肯定是非常大的。

对于国内的企业尤其是国有传统企业来说，在实施ERP项目之前，如果企业的基础管理能够规范化，管理制度也相对较为完善的话，那么在实施ERP项目时，肯定会缩短实施时间，并将大幅度提高成功的把握。企业如果管理本身比较粗放，或者是还处在完全凭个人经验决策的阶段，这样的企业也并不是说不可以实施ERP系统，二者完全可以并行改进和实施，但难度相对较大，效果也不一样，因为二者的管理水平不在一个起点上。但如果不进行信息化建设，不实施ERP系统，肯定会更落后。信息化系统应该早点实施，而实施ERP系统，则早实施早受益。

来源：网络

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