如何分析b端产品的市场状况 「B级市场」

今天给大家普及一下如何分析b端产品的市场状况 「B级市场」相关知识，最近很多在问如何分析b端产品的市场状况 「B级市场」，希望能帮助到您。

编辑导语：做B端领域的工作前，都有必要去熟悉下市场情况，了解市场需求。那么怎么才能分析好B端产品的市场状况呢？本文作者从行业、客户群体、竞争对手进行了分析，做B端的童鞋一起来看看吧。

无论做哪行，是不是从事To B领域的运营工作，想要让自己更加心里透亮，必须熟悉市场行情。

和别人交流的时候，自己能够回答清楚这几个问题：我是做哪行的？目前发展怎么样？有哪些竞争对手？以后趋势如何？等等。

一、牢记所处行业的特性

我老是跟别人强调自己的做的“行业特性”，比如最近几年都是做Saas，而且客群是电商群体。这个行业特性是什么呢？总结几个关键字，如深度服务、高标准续费率、竞争压力大等等。

我这是一直在业内，深有体会，所以能马上总结出来。但是很多刚接触新领域的职场人士，往往没什么直观感受，查看流行的市场研究报告，只是理解字面意思而已。

行业特性，由商品类型、交易模式、发展阶段，主要是这三个因素来决定。详细展开如下：

1. 商品类型：平台型、工具型

B端领域中各类业务，大致了解一番后，你会发现无论怎么变，脱不开“平台型”、“工具型”这两种分法。

我最近两年搞自媒体输出，吸引的主要读者、观众，都在To B领域工作，大家从业的产品类型包括营销工具、企业服务、医疗器械、跨境电商、网络安全、CRM软件、人力外包、政府信息系统等等，很多产品和业务，大部分人可能想都没想到过。

大家在讨论自己产品时，不自觉地强调“我们做的是平台”、“我们是提供XXX工具的”，然后会发现，有些地方说不到一块去，比如“定制功能”：平台型的产品几乎不提供这个服务，除非客户很大牌；工具型的产品，特别喜欢做新的功能开发——前提是产研的ROI为正。对应地，两类产品的运营策略肯定在“功能定制”上，会有明显的差异。

2. 交易模式：一次性买断、按时/次/人付费

交易模式的差异，导致各类产品，会演变出不同的服务模式、竞争策略。

常见的交易模式，如“一次性买断”，在软件定制类的业务中很常见。相应的这个垂直领域的市场竞争中，招投标模式是主流——反正业务需求是既定又个性化的，完成这单生意就算完事，不需要考虑什么售后服务的问题。

近几年国内ToB领域盛行Saas模式，最常见的是按年付费，导致各家厂商的售后服务压力剧增——竞争对手一直在盯着你的客户，所以市场上的客户越来越容易获取，也越来越难留存。

这两种交易模式，对业务的影响有三种：

交付周期：按理来说，应该是谈成合作就要马上交付产品的，但实际上很多“一次性买断”的产品，因为各种功能、人力、资金、设备等不一定及时到位，所以会留出一定的交付时间，或者截止时间，少则一两周，多则几个月。产品的使用程度：如果客户选择按期续费的模式，那一定要重视对方的日常使用频率与反馈，它基本决定了对方是否续费；换成一次性付费的模式，后期怎么用产品，就不是我需要考虑的事情了。人力成本：相对而言，一次性买断的业务模式，己方人力成本更低一些。因为我只考虑产品生产、销售的事情就可以，毕竟没有售后这个环节。3. 发展阶段：起步、扩展、成熟

某个行业的起步阶段，玩家少，竞争也不激烈；其产品方案也是初级阶段，各个方面都不成熟，服务模式上，尽可能选择轻一些——越重越花钱。当然也有选择早期打磨产品 服务的，挣钱可以晚一些，内功一定要修炼好，典型的“厚积薄发”策略。

当这个行业进入快速发展阶段时，玩家会明显增多——大家都看到有人挣钱了嘛，肯定争相涌入，相应地，市场竞争开始激烈起来，价格战会随之出现。有的玩家不想搞价格战，担心降低品牌调性，会选择提升产品方案的附加值；但仅仅靠这个还不够，还得提升服务质量来留存老客户，吸引新客户。

行业发展到成熟阶段，有可能是玩家更多，但更多情况是出现寡头——充分的市场竞争环境，必然汰弱留强，诞生出极为优质的供应商，它的产品方案已趋于成熟，服务也更加完善。因为你能想到的各种奇葩客户、要求，它都经历过了，要不然活不下来，而且更奇葩的经历，平常人都想不到。

总结一下，某个行业特性的具体表现有：附加值高不高、客群大不大、竞争对手多不多、以后能做多久，这些基本可以从“商品类型”、“交易模式”、“发展阶段”得来。

【实操分析】最近新入行RPA领域（Robotic Process Automation），如何快速掌握市场特性？

分两步来：

1）找全各维度的信息，这里推荐3个方法：

行业研究报告，优先参考综合类网站，如199it.com。要多借鉴专业人士的分析结果。公司创始人内部分享，其中重点掌握的部分应该是创业背景、对未来的判断。要相信你老板的眼光与决策能力。走访市场，重点是对标杆客户、资深销售的访谈。要将各类信息拿到真实环境里验证，不能人云亦云。

2）结合“商品类型”、“交易模式”、“发展阶段”三要素来分析。

商品类型：RPA产品主要解决业务流程自动化的问题，是典型的工具型产品，且产品结构复杂，场景应用难度较高，有一定的认知、使用门槛。交易模式：由于目前服务的客户主要集中在金融、政务、制造、能源等大型组织，所以“一次性买断”是当前市场主流，且交付周期较长，实施难度大。发展阶段：RPA概念源自国外，近几年引入国内市场，，属于起步阶段，创业团队纷纷看好市场预期，未来会有高速增长。二、熟悉你的客户群体

做市场运营工作，一定要掌握B端客户的画像，其中最重要的一个特质，就是“多角色”，常见的分类有以下三种：

使用者：大多情况下的使用者是一线员工，他们更在意工作量能否节省一些，能不能提高自己负责工作的绩效。因为这些都是和本职工作最相关的，也符合人的天性，少干活、多拿钱。所以一些涉及员工实操的产品，比如绩效考核类、营销工具，做市场宣传、推概念时，抓住这两点就可以大做文章。

关键决策人：在销售群体中的术语为“Key Person”，一般是企业的老板、事业部负责人，或者组织机构里的一把手。他们一般不怎么使用你的产品，或者很少使用，但是相当在意购买产品后带来的效益，即投入产出比，因为他们要承担责任。所以在准备市场推广材料时，必须把“投入产出”的逻辑讲明白，还得佐以案例说明。

管理者：很多人可能会误认为这个角色应该是企业大领导，或者老板，但实际上应该把眼光放在小部门领导上。企业或组织中的中层领导，其实压力最大：上，要说明某些产品的实际使用情况，能应付得了老板检查；下，要哄着一线员工把工具真正用起来，能真正把工作效益提上来。所以这类人群更在意的是一线工作能力、绩效的提升，以及管理成本的降低。

那实际工作中，如何快速认识自己面临的客户对象呢？有以下三种办法：

1. 本身有相关行业经验的

举个例子，我之前是做淘系电商客群的，尽管换了新工作，但服务的还是同类群体。这种情况在职场发展中无疑是最省事省力的，因为我只需要复制同行经验即可。

还有另外一种情况，我之前做的是软件领域的售前顾问，很熟悉零售企业客户的业务痛点及需求，后续换新工作的话，可以尝试销售工作——这个叫“换行不换岗，换岗不换行”。

总之就是一句话，一定要利用好行业经验。

2. 没有相关经验的

大多数人属于这种情况，跨行业、跨领域来做当前工作，要熟悉客群，最简单的办法就是“找最近客户者”，比如销售、实施、客服、技术支持、运营等。

道理很简单，他们接触客户最多，知道的信息最多，了解客户想法最清楚，尤其是各类角色的诉求。

3. 最佳体验：假装自己是客户

问别人是很便捷的法子，但是不如自己亲身体验，以“客户”角度来考虑问题，才能逆向找出思维盲点。

假如你是一家零售企业，需要部署CRM系统，作为项目负责人，该从哪些角度考虑问题呢？总结而言有三个角度：

找产品：可以直接百度搜索CRM产品，一家一家去留联系方式；要看这类产品评价如何，建议去知乎查阅。问服务：厂商提供的材料中肯定承诺各种售后服务，作为客户可以先了解，拿头部厂商的服务标准来对比其他家，争取更多权益。谈价格：最核心的一点，要确认清楚软件系统费用，以及实施部署费用。真要采购的话，能有怎么样的优惠力度？当然，厂商确定好购买意向才会给优惠。

熟悉客户群，在市场运营工作中有什么好处？

1）帮你找准关键决策人

市场工作的基础是内容投放与线索收集，B端业务的市场工作难度大，原因在于Key Person不好定位。只有明确摸准这类人群的画像，才能以更低成本获取更多线索。

比如我做技术人员外包业务，我面临的客群就是各类金融机构，其关键决策人是IT部门负责人。做投放策略时，就需要找“IT”、“金融”、年龄可能要在“35岁以上”，及其他人群标签。

2）掌握使用者诉求

例如飞书原先是字节跳动的内部产品，因为大家一直在用它，使用过程中有哪些恶心人的设计、操作，内部打磨过程中早已磨平，所以飞书商业化以后，其市场推广方案、宣传内容的设计上，能够贴合用户真正痛点，比如官网中强调“引领下一代工作方式”的概念，就是瞄准95后人群，需要高效开会、自动生成会议记录的场景。

市场运营工作中，还需要注意潜在用户的培育。比如我目前从事RPA领域，现在面临的最大问题是：大多数人不知道什么是RPA，更别提怎么把它用起来。所以除了常规的获取销售线索以外，还需要告诉大家：每天固定的工作流程如网页信息获取等，都可以通过RPA工具来实现。

3）提炼最佳产品用法

更有价值的市场推广方案，不是“我们产品怎么怎么好、XXX用了我们产品都说好”，更应该是产品用法的提炼，尤其是如何真正落地到部门管理中。

比如有人问我“工地考核类产品怎么真正用起来”的问题，产品是给项目工地的施工人员做考核的。之前做市场宣传、客户开发时，功能、场景、案例都有在做，但是工头那边不知道怎么用这个产品把人真正管起来，因为没给人家提供配套的绩效考察方案，单纯告诉对方“你给他们结算工资时可以参考我们的数据”。这个例子，就是没有抓住“方案输出＞产品输出”的精髓。

三、掌握竞争对手的信息与动态

市场运营工作中，需要时刻关注竞争对手的动态，以便及时应对新的竞争变化。实际工作中如何获取对手的信息情报？有以下3个路径：

1. 行业研究报告

如果刚刚接触某个新领域，不清楚业内都有哪些竞争对手，就直接查阅行业研究报告，里面一般会有“行业玩家”、“产业图”的模块，能罗列进去的服务商，基本都是知名企业，市场上具备竞争力的。

常见的咨询机构，如易观、艾瑞、甲子光年、鲸准等，均能提供信息量大、质量高的研究报告。

除了这些咨询机构，市场人员，一定要加一些垂直行业微信群，里面会有各类报告及信息推送，付费群的信息价值更高，但是需要主动咨询、保持日常活跃才行。

运营专业社群的服务方，一般会开通知识星球，里面最有价值的就是业内大佬分享（多是创业者、知名企业高管、学者），以及业内各类分析报告。但是这个通道要长期参与并维护，才能拿到有价值的竞品信息。

2. 司龄3年的一线销售

找这类人群咨询，是因为他们直面竞品的机会最多，尤其是在我司工作3年以上的销售，几乎谈的每家客户都需要做一次对比分析，而且更了解竞品发展状况，以及各个阶段的前因后果，甚至有的销售就是从竞争对手那边过来的。

从销售那里获取竞争对手的信息维度，主要分为以下4类:

1）产品卖点的反馈：即竞品提炼出来的卖点，在客户那里是否真正能形成付费意愿？因为大家产品服务差不多、客户差不多——既然你的卖点行不通，那我的卖点是不是也有自hi嫌疑呢？

2）成交方案：销售如果丢单的话，内部一般有复盘机制，其中最重要的复盘节点就是：谁把单子抢了，什么价抢的？掌握这个信息，对于接下来的市场运营工作开展，会有极大帮助：竞品依靠低价抢单的话，我们就应该把宣传重点放在产品价值与服务深度上，而不是和对方打价格战。

3）客户口碑：尽管一些客户没签下来，或者被对手抢掉了，但不要放弃签回来的可能性，突破点就是“用了XXX产品，哪些问题还是没解决，或者新冒出来哪些问题”。当然了，如果客户使用竞品后没什么变化，或者效益更好，也要把能提升的点抓出来。这些只有天天跑市场的销售，才能敏锐捕捉到。

4）人事变动：销售在拓展客户时，肯定会和竞争对手遇上，几次下来免不了互相打探消息，其中人事变动的信息，外人一般接触不到，但是有关系好的销售可以获取。掌握这类信息，更多是为了帮助判断竞争对手的业务存续变化。比如，某竞争对手的销售负责人带队离职，该区域会出现一段时间的市场空白期，是不是重点投放、挖客户的机会呢？

3. 标杆客户的关键决策人

这一条路径，尽量争取，实在联系不上也不强求——毕竟标杆客户嘛，很多厂商都在盯着这家，尤其是关键决策人，每天接到各种邀约、咨询，其实人家很烦的。所以有访谈、咨询的机会，抓重点问，不要浪费时间。

业务需求的真实落实程度：和一线销售咨询的要点类似，都是为了验证竞争对手的产品实现能力，只是换了一个角度来获取信息。客户那边的关键决策人，因为要考虑投入产出比，所以一般能给出可量化的答案。

竞争对手的服务体验：既然是标杆客户，给出的服务范围及力度，应该是标准化、甚至超标的。只要对手为某个客户下功夫死磕，不计成本去维系，那绝对是核心客户，能影响一大片企业的那种。市场应对上，也得找同类企业，或者想办法挖过来。

所有信息获取工作做到位以后，需要罗列一份竞品名单，可以给自己储备信息，也可以用来内部共享。

1）公司基本信息

以下信息，从对方官网上，或者微信公众号里就能获取。

注册时间、产品发布时间：如果两者相差1年以上，说明这家公司的产品商业化路线有问题，也有可能在一直用不成熟的方案来找客户，试探付费意愿。很多ToB企业的产品打磨期比较长，公司成立1年后才发正式版本，也是常有的事——能在1年内提供商业化版本，更体现出决策层的眼光与研发实力。

公司创始人及出身背景：大多数情况下，公司创始人之前的业务背景，与当前相关。如马化腾创建腾讯前做的是寻呼通讯系统；马云创立阿里巴巴前做的是中国黄页。一家公司的主营业务，肯定是创始人在之前的市场中得到了商业化验证，才肯投入最大精力来做。

融资情况及时间表：在To B领域，基本进入C轮的公司，可以称得上赛道内的头部玩家，在市场占有率、品牌美誉度上，均能领先其他对手。但是要看最新融资与上一轮的时间差，如果超过两年没有新的进展，基本上处于业务停滞，或入不敷出的情况，在市场上属于不被资本看好的玩家。

2）产品方案

以下信息，可以在官方渠道获得，更真实、更有价值的部分，需要接触对方的业务人员才能拿到。

代表产品及功能：我们所面临的竞争对手，其公司代表产品，可能就不是我们的代表产品，只是人家的附属产品线之一。比如我做企业微信第三方开发的业务，我的竞争对手有微盟这家，但是对方产品线更多，企业微信的业务只是其中之一，对涉及产品对比时，要充分考虑对方的产品组合给客户带来的价值。相应的，即便大家都是做同一领域、同一客群的业务，但是主打功能卖点也会有差异化，比如同样是做智能客服产品，乐言科技专注于淘系电商客服机器人，智齿科技则提供全渠道智能客服产品，包括机器人与呼叫中心。

售后服务范围：大多数情况下，To B的售后服务是有偿的，典型的付费项目就是部署实施费用，一般是按人天来计算；但是实施项目交付后，就概不负责了，需要客户自己有IT运维的能力。如果竞争对手在售后服务上，做出比己方更有力的承诺，甚至是免费运维，大概率原因是对方的业务切入点准备放在服务上，目的就是挖标杆客户，打造行业标杆案例。这种情况不会常见，但需要防范，一是强调我方产品优势，二是对标杆客户升级服务标准。

报价：如果是处于直接竞争关系的话，基本上竞争对手的报价方案与我司类似，具体类型在第一部分中的“交易模式”中已罗列清楚。在调研竞争对手的报价方案时，需要额外注意的就是“为什么对方会收这个费用”

3）客户案例

以下信息，可以从对方官方渠道来获取客户信息，但是客户实际使用情况，要从己方前场人员来获取。

侧重行业：一般B端业务的起家，都是从某个垂直领取做起来的，然后再拓展到其他赛道。所以观察某家竞争对手的客户案例，就能看出对方在该领域的深度与影响力。例如某SaaS服务商展示的案例中，线下门店侧重零售、餐饮，且数量众多，再细看合作时间也有三年以上，那就基本断定其客户圈子趋于稳定，且续费状况良好。我们进局属于“挑战者”，面临压力会比较大，或者需要考虑新的垂直领域。

是否与我司有接触：如果有条件，尽可能多地实际接触一下竞争对手的客户代表，不一定亲自来，可以委托销售同事，或者查阅CRM资料库来获取信息。这么做的目的有三：一是了解产品/服务的真实情况；二是获取未满足的需求点；三是对比最终付费情况。

长期观察竞争对手的动态信息，一般有两类路径：

1）固定路径

官网：一是看对方展示的产品结构与服务保障，二是看客户案例，三是看高管团队与招聘信息，观察这三类信息是为了有个比较全面的认识，方便与乙方做对比。与此同时，保留一份所有竞争对手的官网名单，实际工作中也很有必要。

公众号：公众号作为默认的官宣出口之一，更新频率较稳定，内容有效性短，平时刷手机也能获取对方的公开信息并内部分享。部分竞争对手还可能会把自己的注册、体验版本，放置在公众号内，方便初次接触的人士来了解。

短视频：如视频号、抖音等，一般情况下，某一家公司能把这块领域的内容做起来，说明其储备素材丰富，市场人员稳定、预算充足。所以在创业初期的时候，不用急着在短视频领域搞营销动作，毕竟这上面的实际案例中，获客能力有欠缺；后期可以作为重点发力，用于品牌塑造与传播。

2）精准路径

竞业人员朋友圈：一般情况下，官方宣传口都会投放个人性质的微信号，我们可以从这里添加对方微信，用于收集朋友圈素材。当然这里面能看到的信息，都是对方精挑细选后展示出来的，有可能的话，添加一些对方一线销售、中高层的微信（同行展会、沙龙上），会看到不少平时注意不到的细节，。

合作客户群：对方业务中有面向C端用户的部分，可以尝试伪装成小白用户，混入对方的用户交流群内，默默观察群里日常发布的信息，以及其他用户反馈较多的问题。这类情况常见于电商SaaS、简易工具类SaaS等业务形态。

招聘面试：可以从招聘网站上分析对方近期重点招聘的岗位角色。研发比重高，说明对方有钱有时间；销售比重高，说明对方市场营销投入在加大；运营、服务类比重高，说明业务形态趋于稳定，处于精细化调优状态，正在搞客户成功的事情。可以考虑通过面试来了解细节，但是非必要情况下，不要这么做，长远来看，对个人职场品牌不是很有利。

文末总结一下：

面向B端的产品，因为其客群相对精准，所以市场状态的分析类工作，是有章可循的。分析的前提是搞清所处行业的特性，分别从商品类型、交易模式、发展阶段来展开，结论可以表述为“附加值高不高、客群大不大、竞争对手多不多、以后能做多久”等。分析“客群”，重点要区分“使用者”、“关键决策人”、“管理者”，每一类角色都有其业务诉求与利益诉求，需要分情况来处理。市场上，除了自己，还有竞争对手、友商等，运营人员需要盯着竞争对手的动作，提前发现问题并给出规避方案。

最后，一家企业内会有很多同事都在搞市场分析工作，可能老板也在亲自了解中，所以内部的交流、配合也很关键，因为实际工作中，更多的情况是自己做自己的部分，大家都在搞重复工作；或者前人已经完成了一部分调研、分析工作，后继者不知道，重头又来了一遍。这种后知后觉的挫败感，也很影响内部团结。

本文由 @段琛 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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