注会的公司战略与风险管理「企业总体战略包括」

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总体战略（公司层战略)是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。

一、总体战略的主要类型

企业总体战略可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。

(一)发展战略

是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。

发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。

1．一体化战略

一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。

(1）纵向一体化战略

纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。

优点：有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投人的质量或者获得新客户。

缺点：会增加企业的内部管理成本。

纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。

企业采用纵向一体化战略的主要风险包括：

①不熟悉新业务领域所带来的风险；

②尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强增加了企业在该产业的退出成本。

(2）横向一体化战略

横向一体化战略是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是实现规模经济以获取竞争优势。

在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略：

①企业所在产业竞争较为激烈

②企业所在产业的规模经济较为显著

③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位

④企业所在产业的增长潜力较大

⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等

2．密集型战略

研究企业密集型战略的基本框架，是安索夫的“产品一市场战略组合”矩阵，见下表：

3．多元化战略

概念：指企业进入与现有产品和市场不同的领域

当现有产品或市场不存在期望的增长空间时（例如，受到地理条件限制、市场规模或竞争太过激烈的限制)，企业通常会考虑多元化战略。

采用多元化战略的三大原因：

(1)在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。

(2)企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。

(3)与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。

多元化战略又可以分为两种：相关多元化和非相关多元化。

(1）相关多元化（同心多元化）

概念：是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。

适用条件：当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用同心多元化战略。

相关多元化的相关性：可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能或用户等方面的类似。

优点：采有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。

(2)非相关多元化（离心多元化）

概念：是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。

适用条件：如果企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场，较为现实的选择就是采用非相关多元化战略。

企业采用多元化战略的优点：

①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护。

②能更容易地从资本市场中获得融资；

③当企业在原产业无法增长时找到新的增长点；

④利用未被充分利用的资源；

⑤运用盈余资金；

⑥获得资金或其他财务利益。（如：累计税项亏损）

⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。

企业必须充分认识实施多元化战略的风险：

①来自原有经营产业的风险

②市场整体风险

③产业进入风险

④产业退出风险

⑤内部经营整合风险

(二）稳定战略（维持战略）

概念：是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

适用条件：对战略期环境的预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业。

【小提示】采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标，而只需要集中资源用于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。

采用风险：比较小，但是，采用稳定战略也有一定的风险。因为企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。

【注意】稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

(三)收缩战略（撤退战略）

概念：是指企业缩小原有经营范围和规模的战略。

1.采用收缩战略的原因

原因有多种,大致可分为主动和被动两大类。

2.收缩战略的方式

(1）紧缩与集中战略

紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。具体做法有：

(2）转向战略

转向战略更多涉及企业经营方向或经营策略的改变。具体做法有：

①重新定位或调整现有的产品和服务

②调整营销策略。在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。

(3）放弃战略

放弃战略涉及企业(或子公司)产权的变更，与前面两种战略相比，是比较彻底的撤退方式。

3.收缩战略的困难

收缩战略对企业主管来说，是一项非常困难的决策。困难主要来自以下两个方面：(1)对企业或业务状况的判断

收缩战略效果如何，取决于对公司或业务状况判断的准确程度，下列清单对于增强判断企业或业务状况的能力会有一定帮助：

①企业产品所处的生命周期以及今后的盈利情况和发展趋势。

②产品或者单位的当前市场状况，以及重新获取竞争优势的机会。

③腾下来的资源应如何运用。

④寻找一个愿出合理价格的买主。

⑤放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，转而投资其他可能获利较大的业务是否值得。

⑥关闭一家企业或者一家工厂，是否比在微利下仍然维持运转合算?特别是退出的

障碍是否较大，而且成本高昂？

⑦准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。

⑧用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。

⑨企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。

⑩寻找合适的买主。应否公开寻找买主，如何审查买主，买主是否会因购入企业的业务而对企业余下的业务构成竞争威胁。

(2)退出障碍

波特在《竞争战略》一书中阐述了几种主要的退出障碍：

①固定资产的专用性程度。当资产涉及具体业务或地点的专用性程度较高时，其转移及转换成本就较高，从而难以退出现有产业。

②退出成本。退出成本包括劳工协议、重新安置的成本、备件维修能力等。如果这些成本过高，会加大退出障碍。

③内部战略联系。这是指企业内某经营单位与公司其他业务单位在市场形象、市场营销能力、利用金融市场及设施共享等方面的内部相互联系。这些联系使公司认为保留该业务单位具有战略重要性。

④感情障碍。企业在制定退出战略时，会引发一些管理人员和职工的抵触情绪，因为企业的退出往往使这些人员的利益受损。

⑤政府与社会约束。政府考虑到失业问题和对地区经济的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出的决策。

二、发展战略的主要途径

(一)发展战略可选择的途径

发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购)、内部发展(新建)与战略联盟。

1.外部发展(并购)

外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。

2.内部发展（新建)

内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。

3.战略联盟

战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。

(二)并购战略

1.并购的类型

企业并购有许多具体形式，这些形式可以从不同的角度加以分类。

2.并购的动机

(1)避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险；

(2)获得协同效应；

(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。

3.并购失败的原因

并购方式的失败率是很高的，造成并购失败的主要原因有以下几种：

(1)决策不当

(2)并购后不能很好地进行企业整合

(3)支付过高的并购费用

(4)跨国并购面临政治风险

(三）内部发展（新建)战略（内生增长）

概念：是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。

【注意】对于许多企业来说，特别是对那些需要以高科技设计或制造产品的企业来说，内部发展已经成为主要的战略发展方式。

1．企业采取内部发展战略的动因：

(1)开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品；

(2)不存在合适的收购对象；

(3)保持统一的管理风格和企业文化；

(4)为管理者提供职业发展机会；

(5)代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；

(6)并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况；

(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；

(8)以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；

(9)风险较低。在收购中，购买者可能还需承担被并购者以前所做的决策产生的后果。（如：由于医疗及安全方面的违规而欠下员工的债务。）

(10)内部发展的成本增速较慢。

2.内部发展的缺点

(1)与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；

(2）企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险；

(3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；

(4)当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；

(5）进入新市场可能要面对非常高的障碍。

3．内部发展战略的应用条件

1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来 ；

2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约；

3）企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。

克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：

①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。

②企业进入新领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务。

③企业进入新领域后，有利于发展企业现有的经营内容。

(四)企业战略联盟

1.基本特征

(1)从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。

(2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。

联盟企业之间的协作关系主要表现为：

①相互往来的平等性

②合作关系的长期性

③整体利益的互补性

④组织形式的开发性

(3）从企业行为来看，联盟是一种战略性的合作行为。

【注意】它并不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。

2．企业战略联盟形成的动因：

(1)促进技术创新

(2)避免经营风险

(3)避免或减少竞争

(4)实现资源互补

(5)开拓新的市场

(6)降低协调成本

3.企业战略联盟的主要类型

企业战略联盟的类型多种多样，从股权参与和契约联结的方式角度来看：

(1)合资企业

(2)相互持股投资

(3)功能性协议

从联盟内容上来看，在开发、生产、供给和销售等价值链各个环节上都可能形成战略联盟，美国NRC组织根据战略联盟在企业经营不同阶段的合作内容对战略联盟进行了详细分类，见下表：

4.战略联盟的管控

(1)订立协议

战略联盟通过契约或协议关系生成时，联盟各方能否遵守所签署的契约或协议主要靠企业的监督管理，发生纠纷时往往不会选择执行成本较高的法院判决或第三方仲裁，而是联盟之间自行商议解决。因此，订立协议需要明确一些基本内容：

①严格界定联盟的目标

②周密设计联盟结构

③准确评估投入的资产

④规定违约责任和解散条款

(2)建立合作信任的联盟关系

联盟企业之间必须相互信任，并且以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导向。

联盟企业之间只有相互信任，才能在联盟合作期间获取共同的竞争优势，在一定程度上克服正式协议中难以避免的所有细节缺陷。