寻找精益最优解 筑好企业护城河

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精益化云会议现场。

卢英。

谷晓春。

宗伟。

叶洁纯。

美的集团灯塔工厂内，流水线上的机械臂相互协作完成零部件运输与组装。 梁钜聪 摄

4月28日，“精益化：疫情下的制造业平常功夫”云会议（下称“云会议”）在南方 上线，会上瓴誉咨询专家卢英、美的集团智能制造专家谷晓春、公牛集团BBS负责人宗伟、南方日报记者叶洁纯等专家及媒体人，围绕精益化如何赋能制造业高质量发展进行了精彩分享。

“精益化是不断变化的动态过程，是无穷无尽的。”卢英曾任职于世界级精益管理企业丹纳赫，并参与辅导美的、公牛、百丽鞋业等国内知名企业的精益转化。在云会议上，卢英分析了丹纳赫精益管理的独到之处，并分享了多家国内企业的实践经验。

美的是国内开展精益改善的标杆企业。从2020年诞生首家灯塔工厂至今，美的短短两年多能快速“量产”灯塔工厂的背后，其中一个关键的支柱正是精益化。现场，谷晓春介绍了精益化在美的集团的演进过程，以及美的集团的智能制造发展历程。

距离美的1000多公里外，位于长三角的公牛集团，同样通过精益化提升了企业提质增效的空间。会上，宗伟介绍了公牛如何对精益化这一“简单”的事情进行“疯狂实践”。

标杆企业的先行探索引发了外界瞩目。今年3月，叶洁纯跟随北京大学国家发展研究院教授周其仁走访了公牛，随后又深度调研了美的，对话卢英、谷晓春、宗伟等精益化实战专家。在云会议现场，叶洁纯从媒体视角讲述对精益化的洞察。9位佛山企业家组团参加了会议。

一场精益化的思想盛宴，正为佛山制造业突围带来全新启示。

●何帆燕 林东云 王谦 图片：主办方供图(署名除外)

●瓴誉咨询专家卢英：

解密美的公牛都在学的DBS模式

精益是平常功夫，但做好了可以成就一个卓越企业。实际上，真正用好精益并不容易，根据贝恩咨询公司在2007年发布的调查报告，只有19%的公司对所实施的精益满意。在《精益转型行动指南》一书中提到，只有5%—7%的公司被认为是成功导入了精益。

我们团队成立于2015年，先后辅导美的集团、公牛集团、百丽鞋业等企业做精益转换。我们团队成员都曾就职于丹纳赫的DBS办公室。

丹纳赫是一家只有36年历史的企业。但是36年里，它总共收购了600多家公司。这些公司被收购以后业绩都有大幅的增长，平均毛利率达到56%。丹纳赫的传奇是基于一套被证实是成功的，而且可以复制的管理体系——DBS（Danaher Business System）。DBS是在丰田精益的基础上，增加了非制造的成长工具等新工具，从而发展出来的一套独特精益管理体系。

精益的原理非常简单，就是消除浪费。那什么是浪费？丰田的定义是，我们要从客户角度来看待我们所有的工作，那些客户愿意付钱的，对客户是有价值的工作，那才叫价值；凡是对客户没有价值的就叫浪费。

这个概念非常容易理解，但实施的时候非常难，因为浪费本身的形态是千变万化的。在同一个公司里面，不同部门的浪费是不同的，即使同一个部门，在不同阶段的浪费也是不一样的。

丰田在它的实践中，针对生产过程总结了精益的八大浪费。比如，生产过程中所有的运输都是浪费，最好东西都不要搬动；最好所有的库存都不需要存，要生产的时候东西就出现。当然，这是一个方向，不代表能够实现。

丹纳赫DBS则是针对不同流程描述浪费。比如研发的浪费，同样功能的设计，原本可以一个零件就做出来，但是设计的时候没有考虑清楚，最后用了三个零件才做出来，这就是浪费。

丹纳赫的DBS和丰田的精益有不同的地方在于，它是针对全价值链的精益管理。丹纳赫创造了丰田精益体系中没有的成长工具。这源于三个理念：第一是我要持续改善的价值观；第二是当没有前人经验的时候，可以小心试错验证；第三是要预测客户明天的需求。

客户需求的变化会使得今天有价值的事情，明天有可能会没价值。精益化在战略层面就是要去预测客户的需求变化，以及这个变化可能会让现在的哪些工作变成浪费。

总体来说，精益化是不断变化的动态过程，是无穷无尽的。它整体的目标是为了让企业的每个部门都能不断学着改，有工具就用工具，没有现成工具，就做小试验测试，最后找到更适合企业的做法。

丹纳赫一直在收购公司，为了让被收购公司能很快完成精益转化，丹纳赫把精益转化的过程也标准化了。当一个公司被收购以后，它的精益转化包含四个阶段，耗时两年时间。先从制造开始，然后到研发，然后到非制造流程，再面向外部组织的提升。

第一个阶段是文化启动，大约需要三个月时间。要先做出一些精益化的样本，让大部分人都能看到，然后完全相信这件事。这个过程也培养了第一批种子选手。第二阶段，真正开始围绕生产线来做精益转换，大约是6到10个月时间，包括生产线相关的供应链的改善、物料的改善等。

到了第二年开始做更难的部分，这个部分跟市场、客户或供应商有关系，比如如何去帮供应商建立起精益能力，让它能够保质保量供应东西。因为这是企业外部组织，所以会更难一点。

第四阶段是导入精益的战略工具。有意思的一点是，因为要保证学习精益的成功，丹纳赫一开始不会更换被收购公司的管理层，并且不关注前两年业绩。到第二年底、第三年的时候再来考核，看是否做到了库存减少一半，生产效率提高一倍，品质不良减少一半。如果都做到了，就认为成功学到精益了。如果做不到，那就要开始考虑更换管理层。

DBS有很多工具都是以每个部门的改善为主，我们把这叫做精益性机会，可能会带来1到10的回报，但更大的其实是结构性机会。结构性机会指的是，我们要去分析未来的客户真正想要的东西，从这个角度看，现在公司的产销研衔接有什么问题。

精益战略管理讲的就是，围绕战略目标的研、产、销协同快速试错流程。战略是不能一条路走到黑的，要不断去调整，不断去思考。精益的战略管理流程就是一个快速的试错流程。你可以不成功，但是可以做低成本去试验。

丹纳赫原CEO Larry Culp说过，“DBS就是常识，只是大力做而已”。当每个人都在做，每个环节都在做，它就成为整个公司的正常工作流程，最终的目标是为了在不确定事件里面寻求最大确定性。

也就是说，我们不断地提前去看客户可能想要什么，然后从这个角度来思考我们现在的所有做法有没有可以改进的地方。在认知不断变化、客户的需求不断变化过程中，我们不断去调整，这种过程也让我们调整的能力更强了，改革的能力也更强了，最后人人都成为改革家，企业也因为这样的基础成为非常优秀的企业。

●美的集团智造专家谷晓春：

精益化不做好，智能制造就是空中楼阁

美的集团的转型带来了业务变革的需求，为此，我们围绕智能自动化、智能机器人、智能物流、智能信息化、移动大数据和物联网集成等六大关键技术，规划打造智能精益工厂。

我们首先明确了打造高品质、低成本、柔性化的绿色智能工厂的愿景。精益制造是智能制造的基础，这个做不好，什么都是空中楼阁。为此，我们协同推进精益制造MBS、自动化和信息化。

2004年，美的开始尝试精益制造；2013年，美的真正系统性开始推进精益制造。当时，我们向中国台湾资深精益顾问詹志辉老师学习了价值流拉动理论，做了“去库存”，同时开展数字化1.0的“632项目”。

2015年，美的开始与瓴誉咨询合作，学习丹纳赫DBS系统，也打造了自己的MBS精益体系和多家标杆工厂；2016年、2017年我们开始推进数字化2.0，以及自动化集成的项目。

到2017年、2018年前后，国家开始深入实施工业互联网创新发展战略，美的南沙工厂成为第一个工业互联网试点工厂，标志着我们基本进入了数字化精益工厂阶段。从2019年到现在，我们又导入了AI智能、智能自动化、数字孪生等，开始进入智能精益工厂建设阶段。

2020年，美的开始推进“两个全面”，进一步驱动了业务的变革和转型。首先，美的形成了大数据、云计算、人工智能等技术支撑，在压缩机、电机、磁控管、运动控制部件等所有核心零部件领域都掌握了自己的专利、研发人才和制造能力；美的还打造了美的工业互联网平台M.IoT，各类数字化人才共同开发软件，库卡顺德工厂也支撑了自动化硬件的需求。

我总结了一下，精益制造就像灵魂，贯穿了智能制造整个过程；数字化像大脑，自动采集分析生产过程中的数据并实现智能决策；自动化就像人的躯干，代替繁重、重复、危险或精度要求高的作业；工业互联网像神经网络，实现设备和作业流程互联互通，让智能制造真正能体现出最佳效果。

在做精益制造的同时，我们还明确了人才育成、方法论沉淀和精益转化三大目标。截至2021年，我们已经连续培训了10名精益化黑带大师，培养了1100名黑带人才，到今年年底目标培养1400名黑带人才。同时，智能制造首先在美的内部工厂形成最佳实践，结合自主开发的软件和自动化硬件，最终支撑了美的工业互联网系统M.IOT平台。截至目前，美的为智能制造已经投入了28亿元，在信息化方面投入了120亿元。

目前，全球的103家灯塔工厂中，中国企业贡献了37家，其中美的集团就有4家。世界经济论坛要求，灯塔工厂的数字化投入必须创新、独到，因此打造灯塔工厂的过程并不容易。而在打造灯塔工厂的过程中，我们也不断探索美的智能制造的升级，不断推进设备自动化、生产透明化、物流的智能化、管理移动化和数据决策化等方面的改造和升级。

以美的集团第一座灯塔工厂——南沙空调工厂为例，该工厂实现了订单全流程的透明可视，应用了工业互联网，实现了设备的互联互通，在供应链的协作、柔性制造和工艺和仿真等指标上都得到了非常好的改善。

顺德微波炉工厂是美的集团的第二座灯塔工厂。美的携手德国亚琛工业大学，应用了先进的德国工业4.0技术，无论是在智能物流方面，还是智能化生产线方面，都做了非常好的尝试，在效率、成本和交付方面取得不错的成果。

美的集团的第三座灯塔工厂是洗衣机合肥工厂。该工厂实现了T 3订单全流程透明可视、端到端的智能物流，人工效率提升45%，制造交付周期缩短56%，市场品质改善了36%。

美的集团的第四座灯塔工厂是冰箱荆州工厂。该工厂实现了品质全流程优化的转型，采用了AI的智能应用、柔性自动化，5G工业互联网等手段，最终人工效率累计提升52%，订单交付周期缩短25%，单位产品的费率降低了20%。

我们对未来三年的智能制造进行了规划。首先还是明确愿景：构建面向全球的智能制造能力中心，打造绿色高品质、低成本柔性化的智能制造工厂；其次是突破方向，分别是绿色、安全、智能、高效、全球这五个维度。

我们计划通过“370项目”打造黑灯工厂，通过应用机器人减少30%的用工；我们将通过多基地、多品类的联合管理模式，坚持技术和产品创新，提升用户体验，加快全球制造转型升级；围绕MBS能力中心、专家库、人才培养等方面，我们也制定了目标。

同时，我们也为灯塔工厂、数字化国家级示范工厂、海外标杆工厂、万人机器人占比等方面设定了清晰的目标，未来也要服务产业链上下游。但我们不会忘记智能制造的基础，例如价值流拉动、畅流改善、工人管理、计划刚性等。

美的在智能制造上的路还很长，希望能够赋能产业链合作伙伴，为中国制造的转型升级作出贡献。

●公牛集团BBS负责人宗伟：

精益是把简单的常识疯狂践行的过程

精益化其实门槛不高，它是把简单的常识疯狂践行的过程。关键在于我们到底是不是把精益落到实处，是不是一直坚持在做这件事。

公牛集团从2018年起确定学习丹纳赫DBS，形成公牛自己的业务系统BBS（Bull Business System，即公牛业务系统）。同年公牛成立了BBS部门，是集团总部的一级部门。2019年，BBS开始导入精益的大线转小线。长长的流水线变成精益小线，提升效率、柔性和反应速度。

这一步之后便全面启动职能规划，不仅仅是业务和事业部门要做规划和部署，公牛总部的各个部门都需要去做规划和部署。还有我们启动了精益黑带人才的培养。2019年出现了公牛培养的黑带第一人。

到了2020年，公牛开始由上而下地践行BBS。阮立平董事长亲自带队参加改善周。公牛也开始导入3P工具（Production Preparation Process，即生产准备程序）。因为有一些产品要从OEM变成自制，这个过程中3P工具给公牛带来很大的帮助和收益，实现了产销研制四个维度的持续的精益转换。

到了2021年，公牛最大的变化点就是将这个精益改善从研发制造，延伸到了研发和营销环节。公牛导入了BBS增长模型，在营销环节用精益的市场规划去扫描市场、规划市场和分析市场。

还有一个变化点是人才育成。公牛在推进精益化过程中持续培养精益绿带、黑带人才。目前公牛绿带人才已有546人，黑带人才11人。公牛还面向所有高管每年举办高管训练营。训练营里的课程设置包括BBS简介、关键工具用法、精益的基础知识和方法论等。

截至目前，公牛已累计完成了1139个改善周，这给公牛创造了巨大的收益。通过改善周，公牛沉淀了工具方法论。所谓工具方法论，就是那些抵达预期效果的方法沉淀和内化下来，形成标准化的、内部可复制的方法论。现在已经沉淀有22个，同时也建立了一些方法应用的标杆。

在持续地开展精益化的同时，公牛集团的经营水平也在不断提升。公牛集团内部有一个成熟模型，用于评估企业现在在哪里，以后要到哪里去。通过模型可以看到，公牛集团内部的优秀水平在2019年和2020年都只有“1分”水平。经过这几年的改善，现在公牛内部的优秀水平在“3分”左右。接下来，我们会往“4分”“5分”的方向持续地去改善，这个过程是无止境的。

按照丹纳赫的逻辑，精益化的第一阶段是学习改善，第二个阶段是自主改善，第三阶段是赋能改善。公牛目前是处于第一阶段刚刚结束，马上进入第二阶段的过程。

此前，公牛集团主要聚焦制造环节。在自主改善阶段，公牛集团的一个重要任务是导入应用增长模型。另外，公牛集团还要沉淀出自循环改善的能力，同时还要再建立能覆盖生产、研发、销售所有职能、覆盖全价值链的成熟度模型评价。这是公牛集团目前在自主改善阶段计划做的事情。

能力内化是公牛集团BBS的支柱之一。我们正持续地应用工具，把工具变成我们的能力。公牛集团BBS的另外一个支柱是体系建设。简单来说，就是把我们应用工具的方法变成每个员工的能力，变成肌肉记忆。

公牛工具分为三个模块，分别是精益基础工具，成长工具和领导力工具。我们制作了一个表格，对已经沉淀了方法论的工具标注绿色，正在用、正在沉淀中的标注黄色。每一个工具我们都有一个对应的“景点”，为了让大家看得见摸得着，我们会在车间或者事业部建立一个让大家看得见的标杆，用来说明如何使用这个工具。

丹纳赫的成功正是因为它不依赖于任何一个人，而是依靠整个体系的巨大魅力，那就是以人的能力内化和体系的完善作为基础，不断地践行DBS的方法论。

公牛集团接下来还要做几件事情。其一是将创新增长工具、降本增效工具等BBS工具嵌入到整个业务流程中去，变成业务流的一个环节。以投资成本管理为例。最近公牛集团通过应用3P工具对生产准备过程进行改善，帮助公牛降低了成本，这其中包括投资成本降低了20%到30%。

另外，我们还计划把工具的绿带、黑带资格跟人员的任职、晋升挂钩。比如说生产经理需要具备几个工具的绿带资格，在下阶段晋升过程中如果没有满足资格的要求，就不能晋升。

还有，我们会做一些自己的案例体系。公牛集团做了很多优秀的实践，我们把方法论沉淀下来，同时也把案例体系沉淀下来，变成我们自己内部的武器库，让大家都可以查阅。

●南方日报记者叶洁纯：

应对新问题，为何要研究精益化的“老方法”？

上个月，在北大教授周其仁的建议下，我们开展了以精益化为主题的调研。今年企业面临的形势更复杂了，为什么在新问题层出不穷的情况下，周老师会建议我们去研究精益化的“老方法”？

周其仁老师认为，越是面对不确定性，越要修炼平常功夫，而精益化就是当下对佛山来说很重要的平常功夫。我用几句话总结自己的调研收获：

第一句话是：“减就是加，对企业来说做加法是一种本能，但做减法是一种智慧”。

在公牛调研时，我们发现，公牛无论产研销、甚至战略都在做精益化，精益化在公牛简直无所不在。

公牛董事长阮立平认为，精益化是可以用在制造，但是对公牛来说，精益化最大的用处在战略、研发等其他领域，这恰恰是很多佛山企业家对精益化的盲区。

实际上，公牛并不是把精益化看作一个普通的工具，而是看作一种企业的管理思维。

什么叫精益化？“精”就是瘦，“益”就是越来越，精益化就是要让企业越来越瘦，如何让企业越来越瘦，就是减少浪费。什么叫“浪费”？客户不需要的就是浪费。

在企业发展的任何环节都可以存在浪费，所以到处都是精益化的用武之地。调研时，阮立平举例说，企业在做产品设计时，很容易陷入越做越复杂的迷思，因为大多设计人员希望通过这种方式显示自己的水平。但实际上这样做不仅增加企业成本，对用户来说使用也不方便

在我看来，精益化就是一种减法的思维，而减去什么，依据就是客户的需求。特别是面对现在越来越复杂的形势，做减法更是一种智慧。因为系统越复杂，企业越要学会快速地抓住复杂系统中最核心的问题，

第二句话是：“要学会积小胜为大胜”。

有很多佛山企业都做过精益化，问题是做过的很多，做得好的不多。实际上做精益化也有“死亡谷”，就是做精益化最容易在什么时候失败。

我们调研发现主要有两种情况：第一种情况是企业刚做精益化的时候，有些老总会因为每次做精益改善带来的效益只是一点点，因此很容易放弃。第二种更普遍的现象是，很多企业做精益化的过程中，做着做着就觉得做不出效果。

如何跨越精益化的“死亡谷”？美的也遇到了类似情况。但美的的做法是，做时间的朋友，把精益化当成企业最重要的平常功夫。从2003年开始，美的开始做精益化改善，至今已有19年。而且到了今天，美的国内32个工厂，每个月都在做精益化。美的就是靠着时间的沉淀，把精益化一点点地进步，做成越来越深的护城河，甚至是很多人望尘莫及的比较优势。

同样是做精益化，美的信奉积少成多，从一点点做起。公牛也是如此，阮立平说，“很多时候，我们只要比同行好一点点，你的机会就会比别人多一点。”有时候企业之间的厮杀，不就是这么一点吗？对企业来说，做精益化是一种低成本快回报的投资方式，因为只要你做了一点，就有一点的效果。而且一旦积累起来，还能为你的利润打开新的天地。因为当你把一个小事做到极致，就能成就大事。

还有一类是精益化做着做着，做不下去。美的内部把精益化改造的典型工厂，称为“凤凰涅槃”项目。精益化深入推进时，会打破过去的管理惯性，会引起流程、组织、业务各方面的变革，不是微改善，是深入骨髓的改革，所以精益化当真来做，是很不容易的。

那么，企业如何才能把精益化越做越顺？美的和公牛的方法就是：董事长亲自下场。公牛的阮立平身体力行地参加了很多场改善周，而方洪波则是在美的做精益化一度有些做不下去的情况下，亲自跑到美国去调研，并带回新的思路引入内部学习。

所以，能把精益化做成企业竞争力，越做越好的企业，一定是董事长要躬身入局，把精益化做成“一把手工程”。

第三句话是：“无精益，不数字”。精益化是无止境，可以长期修炼的。美的上个月又新增了2个灯塔工厂。美的第一个灯塔工厂诞生于2020年，算下来仅两年多的时间就量产了4个灯塔工厂。背后很重要的原因就是美的的精益化基础非常扎实。

美的内部把制造的进化过程，划分为精益化、自动化、数字化再到智能化。特别是第一步的精益化很重要。美的认为，狭义的精益化就是数字化的基础，是做自动化和信息化之前的必要前提。如果企业没有做好精益化，就去做数字化，那其实不是解决问题，而是在固化问题。

实际上，精益化和数字化还不仅仅是谁先谁后的顺序问题。企业哪怕数字化水平很高，也一样需要精益化。

目前，大多佛山企业很关注数字化。企业家一谈起数字化，很来劲；但谈起精益化，很没劲。我们要提醒的是，企业越重视数字化，就越要重视精益化。

第四句话是：“因为相信，所以看见”。像美的和公牛能把精益化做得这么极致，都是善于用好两种力量。一种是外部力量，美的和公牛都专门找了精益化的“教练”，与专业服务商合作；另一种力量是培养内部人才，像美的这些年已经培养了过万名精益化人才。

另外，美的和公牛内部都信仰一句话“因为相信，所以看见”。周其仁教授曾经评价，佛山的老总非常务实，大多相信眼见为实的东西。但是市场发展到今天，企业也到了要去学习相信看不见的力量。

有时候企业要进步，不一定要用多复杂、多耳目一新的方法。我们要敢于尝新，但更贵在坚持。在我看来，精益化的功夫，就像金庸笔下的扫地僧一样，招式很简单，但只要你愿意坚持修炼，你一样可以成为内功深不可测的高手。

■观点碰撞

突破变局，精益化如何在佛山落地？

“惊涛骇浪也不见得都是坏事情。”4月28日，“精益化：疫情下的制造业平常功夫”云会议上线。北京大学国家发展研究院教授周其仁在会议上发表主旨演讲。

近年来变幻莫测的外部环境对佛山制造业造成了哪些影响？“惊涛骇浪”中，佛山制造业该如何抓住机会、修炼精益化的内功？9位佛山企业家组团参加了会议，与周其仁、瓴誉咨询专家卢英等专家学者，以及美的集团、公牛集团等标杆企业一道，共同探讨疫情下制造业的突围之道。

在佛山，精益化已经是很多本土制造业企业正在修炼的功课，企业在精益化改造上积累了不少经验，也走了一些弯路，有的还有很多困惑。会议上，9位企业家围绕精益化如何落地、小微企业怎么办、精益化和数字化如何实现“1 1＞2”等话题，与周其仁、卢英、精益标杆企业代表共同展开了一场对话。

佛山企业家普遍认为，外部环境具有很大的不确定性，但环境越是不利，越容易触动企业内部变革。因此，企业在当下不仅要持续加深对精益化的理解，更要积极开展精益化实践，推动数字化和精益化更好地结合，以内部变革提升佛山制造的市场竞争力。

先行试水精益化▶▶被触动的企业内部变革

蒙娜丽莎集团股份有限公司开展精益化实践已久，公司董事张旗康正是主要负责人。他说，蒙精益生产和精益管理的基础的是“4S”（即整理、整顿、清扫、清洁），为了做好这“4S”、真正推动精益化落地，让一线员工同样“因相信而看见”，蒙娜丽莎做了示范生产线，还打造了示范车间，但仍感觉与标杆企业存在较大差距。

近一段时间，蒙娜丽莎内部出现了一次争论。争论的源头与其4月23日发布的年报有关：过去一年，这家企业创下了上市以来营收增长速度之最，但净利润的增幅却创下了史上最低。张旗康直言，蒙娜丽莎正面临上市以来前所未有的一个困境，如何通过内部变革提升蒙娜丽莎市场竞争力成为公司内部争论焦点。

对此，张旗康却显得有点乐见其成。“如果一帆风顺的话，可能我们就不认为我们哪方面做得差，整个业绩往下走的时候，我们就要去找到我们的方向在哪里。”他认为，环境越是不利，越容易触动企业内部的变革。

会议上，和张旗康持类似观点的企业家不少。

“在我的理解里，精益化是在目前充满不确定性的世界里能找到最大的确定性。特别在疫情偶发的情况下，对我们这些正在思考怎么去练内功的佛山传统行业企业来讲，是个很大的启发。”佛山市南海德耀纺织实业有限公司总裁梁耀恒说，他对美的智造专家谷晓春谈到的方法论沉淀很感兴趣，想知道过程中有没有哪些很好的方法，特别针对研发和流程的方法。

“我们推进精益化的根本动力，在于制造业激烈的竞争。”佛山市酷狄五金制品有限公司总经理刘新泉说，当人工费用已成为企业最大的开支，酷狄五金近年来一直坚持向美的、名创优品、百丽等大型企业学习，学习如何通过精益化来减少管理和用工成本。

在酷狄五金，践行精益化的成果是肉眼可见的。2020年以来，这家企业的业绩持续逆势增长。精益化思维让其产品品质大幅提升，酷狄五金成为业内首家与名创优品合作金额超过1亿元的供应商。

与酷狄五金一样抓住机会、修炼精益化内功的还有佛山慧谷科技股份有限公司。慧谷科技总经理邓飞舟说，慧谷科技体量比较小，只是营业额几亿元的中小企业，但通过精益化实践，其生产效率已经达到了国际先进水平，在国际也有越来越大的竞争力。

邓飞舟以“压机”的生产制造为例。“压机”是慧谷科技的一款关键设备，应用精益化思维，这家企业把整条100多米的生产线以秒为节拍“分割”开来，逐一分析制约产能的瓶颈，最终将原本130片/天的产能提升到400片/天，整线用工人数从15人缩减到5人。“精益化的作用不仅体现在生产环节。”邓飞舟说，慧谷科技目前已经将精益化实践延伸到了研发、营销等环节。

从“小草”到“灌木”▶▶精益化普及需要“教练工程”

不过，对于佛山市新东鄱纺织有限公司（新东鄱）董事长庞浩林来说，不管是行业“航母型”企业美的、公牛，还是蒙娜丽莎、慧谷科技和酷狄五金这样的“隐形冠军”企业，都无法成为企业的对标参考对象。

作为小微型企业代表，新东鄱坐落于中国针织名镇——佛山市禅城区张槎街道。在张槎，还有大量像新东鄱这样的小微企业，它们共同构筑了中国最大针织生产基地，让张槎针织名扬海内外。但是，与大中型企业相比，它们又大都囿于规模过小，难以实现转型升级发展。

这不仅是庞浩林或者张槎针织企业的烦恼，也是佛山众多小微企业的困境。要知道，尽管人们一提到佛山制造，就想到美的、海天等知名企业，但实际上，中小微企业才是佛山制造业的底盘。在佛山工业企业中，真正占据大头的正是中小微企业。

去年，周其仁在佛山提出了“草灌乔”的理念。所谓“草灌乔”，是指在大自然正常的生态中，是先长出草、再到灌木、再到乔木，最终形成草、灌、乔的生态结构。产业的生态也一样，既有像乔木型的大企业，也要有灌木型的中型企业，以及小草型的小微型企业。

小微企业的转型发展是佛山产业升级的决胜关键，而横亘在小微企业面前的难题就是资金的制约。“消除浪费的思想对我们也很重要，但小微企业也应该从哪些环节切入改革，并且小微企业更看重成本，每向前迈一步都要想，这个成本是不是企业所能承受的？”庞浩林说。

“精益化对任何规模企业都是有用的，但小微企业的确要考虑成本的问题。”卢英认为，小微企业可以尝试同行业抱团请“教练”的方式做精益化转换，同行共同分担费用，集中在一个公司做试验，大家一起观摩学习后，再回到各自的企业推广和复制。她透露，瓴誉咨询也曾与一家做管理培训的团队合作，用同样的方法为大批小微企业做精益化辅导。

“实际上，我们辅导百丽鞋业也是类似的方法。我们仅派了一个人去辅导它的一家工厂做精益化转化，它的另外5家工厂都是通过自行复制经验，在一年半内都实现了精益化转换。”卢英说。她建议，企业最好从制造环节开始做精益化，因为制造环节的精益化工具最为成熟，可以满足低成本试验的条件。

在周其仁看来，企业练平常功夫，要有师傅。而练好了的企业，也可以成为别人的师傅。丹纳赫走出了一批精益化专家，而公牛也开始面向制造业输出精益化管理经验。当越来越多的企业有需求，就会促进生产性的专业化服务的发展。

“企业要从实际情况出发，草有草的教练，灌木有灌木的教练，乔木有乔木的教练。从乔木走出来的教练，是可以教灌木的，灌木也可以当草的教练，好的草也可以当普通草的教练。这样就是一个非常丰富的工程。”周其仁说。

实现“1 1＞2”效果▶▶用精益化搭建数字化底座

要修炼“精益”这门内功，佛山制造业面临的挑战不少。如何推动精益化与数字化结合之问便是其中之一。会议上，这一问题更是成为最受关注的话题。华兴玻璃股份有限公司董事、副总裁李智校更是直接奔着这个问题来参会的。

“我们做精益化有一些年份了。现阶段，在有了精益化基础以后，我们希望能够往数字化的方向去尝试。”李智校说，在他的理解里，数字化是需要现当前现阶段的各种数据作为基础来进行的，而他的疑问是，在企业向数字化转型过程中，该如何推动精益化与数字化结合，才能实现可持续的改善功能。

和李智校有着相似困惑的还有曹泽荣和杜颖甫。

曹泽荣是广东坚美铝业集团副总经理。围绕数字化转型，坚美铝业去年就企业未来5年发展重新做了顶层设计，重新梳理了业务流程。“在此过程中，我们发现，过去10年来公司所建立的一些与IT相关的不同模块目前是‘孤岛’状态，迫切需要打通。”曹泽荣说，在数字化推进的过程中，针对企业内部很多现有的管理手段和方法，坚美铝业需要来一个精益化的2.0升级。

杜颖甫是广东联邦家私集团有限公司副总经理兼广佛营运总经理。联邦是一家多SKU的传统型企业，仅正常的SKU就达2000多个。这便决定了，无论是从产品研发，还是生产、销售方面考虑，联邦做精益化的压力都非常大，无论落到哪一个环节上，开展起来都遇到不少阻碍。

“虽然在精益化、数字化的转型中走了不少弯路，但这样的转型对我们企业整体效益跟效率来说，提升是非常大的。”杜颖甫说，所以联邦需要一些点子，让企业能把产销研这三个环节用精益化串联起来，把精益化做得更好。

对于企业家们提出的问题，美的集团智能制造专家谷晓春和瓴誉咨询专家卢英分别从自身实践出发给出了建议。

谷晓春说，现在的华兴玻璃，有点像做的数字化1.0，也就是“632项目”时的美的。当时美的的制造体系内各个事业部之间没有完全打通，没有统一的标准，所以“632系统”就是基于美的“一个美的、一个体系、一个标准”这个原则去做的。

“我们请了项目组，基于当时的制造条件，把所有的业务流程全部做了一次梳理，梳理完之后形成了最优化的业务流程，然后用数字化系统把它固化。”谷晓春说，这个过程简单来说，就是先通过精益化的方法，让业务流程更加优化，然后上数字化系统。用这种方式上数字化系统，就能出现“1 1远远大于2”的效果。

卢英则专门给杜颖甫提出了建议。她说，提升产品销售的最终目的是要提升销售收入。“那么，影响我们最大限度地满足客户需求的痛点到底在哪里？是宣传不够好？还是产品设计不够好？还是我们打造的整体产销研流程不够好？”卢英说，可以带着这些问题逐步去梳理，用精益化的工具代入进去，不断去验证，看看最后企业希望达到的目标是否能变成正向的，看看是否有回馈，如果有正向回馈就再不断加深。

作为精益化、数字化方面的佛山本土服务商，广东新瑞智安科技股份有限公司董事长崔强也给出了建议。他说，数字化必须基于真正的业务逻辑判断才能够形成正确的驱动。所以，如果能通过精益化把企业的物流、信息流等业务流梳理好，那数字化就能带来非常大的效果。

据其观察，佛山企业目前在做数字化转型的时候，实际投入很大，但是成效并不是那么理想。基本上，企业都用80%的投入获得了20%的收益。“如果我们能够把精益化跟数字化结合好，通过真正合理的精益化的架构和流程，再加上数字化应用，我们应该能够把它反过来，用20%的投入获得80%的收益。”崔强说。