电商的企业文化是什么「电子商务企业文化的概念」
今天给大家普及一下电商的企业文化是什么「电子商务企业文化的概念」相关知识，最近很多在问电商的企业文化是什么「电子商务企业文化的概念」，希望能帮助到您。
作者：夫子（电商老板知识体系研究第一人）
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1、文化是最容易被忽视的事情
对于开店类电商群体来说，其一贯奉行干货原则，讲究实用性，大家也特别喜欢收集各种技巧和秘籍，比如7天上“豆腐块”、30天日销过10万元，等等。这些所谓的干货，还要在短时间内有效果，是骡子是马拉出来遛遛，有效果出来就牛，就是干货，没有效果就是垃圾。我不知道这些内容对于执行层面的真实价值有多少，很多看上去牛的干货，例如，如何做到30天日销过10万元，文章里面有各种真实的截图、各种细节，可是看完之后虽然心潮澎湃，但是打开自己的店铺还是无从下手，反而把自己弄得焦躁不安，急功近利。
我天然对“速成”这玩意不感冒，这和英语培训7天过六级、化妆品7天美白、减肥10天瘦20斤，是一样的不靠谱。但没办法，很多人喜欢看这些内容，从本质上说，这是自己投机取巧的内心在作怪，这是一种人性的弱点。他们太喜欢一夜暴富了，太喜欢那种轻松迎娶白富美的故事了，也就是俗话说的买彩票心理，希望自己能被这样的事情突然砸中。
可悲的是，目前电商圈里面到处都是这种速效实用主义者，都存在买彩票心理。在沙龙分享、电商会议、卖家培训，甚至是平台的小二朋友圈分享中，到处都是各种各样的速效药。只有很少的人能够真的沉下心来好好修炼内功，所以有人说，成功的路上其实一点都不拥堵，走的时间长了，那些吃速效药的人都已经死得差不多了。更何况，很多人不负责任，造出这些速效药的人可能自己都未尝试过，或者其隐瞒了很多其他维度的内容。比如7天上“豆腐块”，你知道其所在的类目处于什么竞争状态、用了什么词、什么产品、什么价格、花了多少费用、前面做过什么活动、后面又有什么活动力度、有多少老客户等。没有这些基本的前提，那些速效药也就是面粉加糖混合一下，骗骗外行人的文字游戏而已。
这样的速效实用主义，导致我们忽视了很多见效慢的实事，比如产品选款，选款好坏直接关系到运营效果，因此对选品能力的修炼特别重要。这也不是短时间内可以练就的，更不用说“文化”这种虚事了。所谓“虚”的维度，“虚”不是虚无，不是没有，而是一直会有持续的影响，但平常无法感觉出来。对这些维度的修炼和提高才是持久的。越是容易学的越没有竞争力，越是难以学会的越具有核心竞争力。
经常有卖家朋友说自己到了天花板无法突破，业绩每年都停滞在几千万元，饿饿不死，吃吃不饱，好像无形之中自己在一个框框里，就是跳不出去。这就是虚事，你看不到，但其却持续在影响着。
我总结出电商里面的虚事，也就是文化、战略、人和管理，称之为“电商四大虚”，也可以说是“创业四大虚”。创业肯定包括电商，电商一定在创业中，所以创业的基本面，也就是电商的基本面了。
在“电商四大虚”中，大家最不重视的就是文化。因为文化看不到、摸不到，更无从下手，但这不代表其不存在，就像WiFi，我们看不到、摸不到，但手机离不开它——其实我们不需要研究它是怎么连上手机、怎么上网的，只要学会如何使用它来服务好手机就行。
文化就是这样一个最重要的维度，常常被大家忽视或误解。
它看不见，却真实存在。
回到前面所说的干货中，我们经常读各种电商书、参加各种培训、听各类电商大咖的分享、看各种所谓的干货，这些内容固然有一定的借鉴意义，但从本质上说，很多层面的分享是很难用语言传递的。我们听的有些东西是理解不了的，或者是片面的。越是虚的东西越难理解，短期内看对业绩销售流量转化没有直接效果，想象一下：如果干货有用的话，那岂不变成了成功学，人人都能成功？所以说电商实用主义其实也非常偏激，所谓的干货也就听听，而这些虚的事情更是被大家鄙夷。
我们忘记了，最不起眼的事情和简单的东西，才是最难学会和得到的。最难学会的才具有核心竞争力，如果看看帖子、上上培训就可以获得竞争力，那岂不遍地都是大卖家？
2、文化就是底层代码
那么究竟什么是文化呢？对于所谓的文化，如果你还理解为墙上的标语、给同事过个生日、在公司内部叫花名、团队出去outing一下，等等，那说明你还停留在初级层面，这样的理解就太肤浅了。就好比在大多数情况下，你看到别人家的孩子总是比自己的孩子听话，别人家的老婆总是比自己的老婆好，这只是因为你没有看透，因为你没有深入地和他们相处，在一起时间久了其实你就会发现还是自己的孩子好、自己的老婆好！
对于“文化”这个词，其实我更愿意用基因来表达，或者再准确一点，叫作组织基因或基因共同体。它肯定不是出现在墙上的东西，也不是虚无的，我认为它是组织的底层代码，是社会基因，是冥冥之中的宿命，这说得高深了。家庭有家庭文化，所以教育出来的孩子都不一样，处理问题的方式、方法、行为模式也不一样，这是家庭基因，血缘和行为的混合体，所以每个人的行为都被家庭基因所左右。左右组织的就会有组织文化，我认为只要是两人以上的团队，就一定有某种文化存在。
有一部很火的电视剧叫《平凡的世界》，这部电视剧看得我热血沸腾，这其实是一部阐释个人文化的电视剧，我强烈推荐电商圈的朋友们去看看（不好看，找我退精神损失费啊）。如果你时间富余，还应该去看看原著小说。主要的故事梗概，就是孙少平、孙少安两兄弟的关于生活、爱情、工作的奋斗故事。故事的主人公孙少平无论是做队长、干农活，还是开砖厂，抑或是谈恋爱，他的文化都是先考虑别人的感受，再考虑自己，所以他会放弃很多本来该属于他的东西，包括爱情。而孙少安，做任何事情都会有始有终，如种地、教书、搬运、挖煤，所以他在任何行业都可以做到优秀。对于个人而言，文化就是底层行为模型，或者认知模型。其中还有很多人物角色，他们都有自己独特的认知和行为模式，这就是俗话所说的“江山易改，本性难移”中的“本性”。还有一句话叫“3岁看小，8岁看老”，我们内心应该有两种基本模型，一种是内在小孩，一种是内在父母，这是我们对这个世界产生反应的原动力。
所以，一个重要的观念就是要承认世界上每一个人都是独一无二的，你和你的团队成员都是如此。最大的失败和痛苦就是花大量的时间去改造一个人，或者妄想把一个人培养成和自己一样。德鲁克说，作为管理者只要用好每一个人的长处，至于改变他，那是上帝应该做的事情。不知有多少痴心少女，说自己可以改变这个男人，或者这个男人愿意为自己改变，这就是妄念。
3、组织文化先要识别每一个人的本性！
组织文化虽然不是个人文化的合集，但作为管理者首先要看自己，然后识别团队内每一个人的本性。换句话说，要知己知彼，知己在前，知彼在后。
前些年一部超级火的电视剧叫《亮剑》，这部电视剧我看了不下10遍，里面的台词差不多都可以背下来了。我认为这是一部讲组织文化最好的教科书级的电视剧，没看过的，赶紧找来突击一下。故事主要讲核心人物李云龙领导的独立团，如何能够打出漂亮仗，也从这个中层角度阐明了我党为何能够创业成功。单就这个弱团在李云龙的领导下如何慢慢变大、变强这件事，是不是对我们梦想从小卖家变成大卖家，甚至超级卖家有很多借鉴意义？独立团的文化一方面是李云龙个人本性的放大，比如从不做亏本买卖、爱恨分明、敢打敢拼、不放弃不抛弃任何一个同志、重情重义等，同时也是团队所有人的本性聚合，是大家相互影响，在战斗中相互提升的一种精神气。对于团队而言，文化就是集体意志和潜移默化的影响，所以文化不是一个政委的工作，而是所有人的工作，尤其是业务领导人的气质首先要匹配这种味道。最后电视剧的结尾阐明了这种气质，叫作“亮剑精神”：
古代剑客们在与对手狭路相逢时，无论对手多么强大，就算对手（方）是天下第一的剑客，明知不敌，也要亮出自己的宝剑。即使倒在对手的剑下，也虽败犹荣，这就是亮剑精神。事实证明，一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤。英雄或优秀军人的出现，往往是以集体形式出现的，而不是以个体形式出现的。理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格与气质。任何一支部队都有着它自己的传统。传统是什么？传统是一种性格，是一种气质！这种传统与性格，是由这支部队组建时首任军事首长的性格与气质决定的。他给这支部队注入了灵魂，从此不管岁月流逝、人员更迭，灵魂永在。这是什么？这就是我们的军魂。我们国家进行了22年的武装斗争，从弱小逐渐走向强大，我们靠的是什么，我们靠的就是这种军魂，靠的就是我们的军队广大战地指导员的战斗意志。纵然是敌众我寡，纵然是身陷重围，但是我们敢于亮剑，我们敢于战斗到最后一人。一句话，狭路相逢勇者胜。亮剑精神，是我们国家军队的军魂。剑锋所指，所向披靡。
建议做管理者的同志，把这一段话烙在心上，可以说关于组织文化、团队文化的精髓就在这里了。
4、组织文化不光是政委、HR的事情
文化建设还有一个误区，就是很多人往往把这件事情交给HR，或者认为找了一个政委，招了一个人事专员，就万事大吉了，这就大错特错了。
顺便说一下，很多卖家团队没效率，其实有两个原因：一是分工界限太明确；二是开会太少。我认为，分工太细是主要原因。对于开会太少这个原因，这里卖个关子，在后面的沟通章节再和大家分享。分工界限太明确，往往导致不是为最终目标和效果负责，而都是在为人为划分出来的地界负责，比如我只负责采购，销售不归我管；我只负责财务，成本不归我管，等等。在没有完善文化的公司中，分工太细就是一种效率低下的表现。同时外部的环境也在变化，以前都是确定的事情，所以分工可以确定，而现在突发事情太多，需要的文化就是要打破分工界限，拥抱变化。比如一个售后投诉扣分，是客服还是运营负责；大量的库存堆积，是运营还是采购的责任，抑或是产品设计的责任；一次活动失败，没有达到预期目标是谁的责任；好不容易招了一个新员工，一个礼拜就离职了是谁的责任……太多的问题不能用清晰的部门界限来划分。
所以才会有这是HR的事情、这是政委的事情、这不是我们的事情等现象发生，我发现很多老板也存在这种观念。分工一明确，就会导致凡事都要划界限，而没有人为结果来思考、负责，然后每个部门应该承担什么样的职责，一起达成目标。因此，大部分人都会认为文化工作都归HR管，财务部门管财务，生产部门管生产，这不是定岗定职吗？
其实，我们除了要承担自己部门的事情外，每一个部门都需要交叉理解其他人的工作，都要为总体目标去努力和完善，这才是效率的根本。
所以说，对于文化工作，绝不应该是政委或HR一个人在战斗。
组织文化、团队文化是每个个体成员的本性合集，又汇聚成某种群体意识，看不见又真实存在的东西。
举个例子，假如你作为老板或者运营总监，你自己的底层行为模式是不是会极大地影响团队处理某些事情的结果，比如犹豫、害怕犯错、优柔寡断？在要快速反应的路上你是不是会屡屡吃亏？你的团队如果不能够指哪儿打哪儿，不能够在攻坚时咬牙熬过去，最应该反思的是不是领导人自己的本性呢？反之，群体的本性也会影响到领导人意识。所以一起吃过苦、一起熬过痛苦时期的团队更容易成功，比如战友、同学，每每渡过难关，在进行攻坚战役时有这种底层基础存在，事情往往能够顺利地解决。
我初为运营总监时就吃过很多这种苦头，首先是个人完美主义，一件事情没有想清楚就不愿意去落地，结果就导致很多事情没法开展。一个人单独做事情的影响还很小，但一个团队做事情时就容易出各种状况。有些想法，自己觉得非常完美，往往一激动，主观上就会认为大家都能理解自己的意图、计划，结果就导致很多事情想得很美，却落不了地，也就不可能产生效果。
曾经一直认为关于文化、信念、精神这些东西都是最不重要的，但随着年岁的增长、阅历的增加，以及同很多有成就的企业家接触之后发现，本质上人与人之间的差别就是受这些东西的影响所导致的。
比如我们准备电商活动，制定出活动目标和方案，如果你作为负责人不是百分之两百地坚信目标，不够坚信这个团队能够完成目标，那么你内心的犹豫、困惑、摇摆、害怕，其实团队里的成员是看得出来的，因为在不经意间就会从你的行为、语言、表情当中表现出来。这就是会影响结果的很大一个因素。
文化就是一个团队、一个公司、一个组织的基因，是我们的底层代码，团队行动顺这个基因做事就顺，不顺这个基因就多半不利，就会出现大量被动的弊端。很多人都在争论究竟是文化匹配业务，还是业务产生了对应的文化呢？这个问题有点哲学的味道，鸡生蛋还是蛋生鸡，我们就不去纠结了，要不然真就变成老学究了。做事情是否顺，唯一的一条就是回头看看你的团队在做业务的过程中是否顺利，因为这些都会变化。在工作中，如果你发现自己和下属的关系越来越紧张，和上级的关系也越来越紧张，这个时候就是你做事情不顺文化的最直接表现了。这区别于你好、我好、大家好的假和谐、和稀泥，这种假和谐大家其实是能够感觉出来的。
我们既不用太刻意，也不用太随意，只要是符合自己的本性，符合团队的本真，这时就是团队效率最高的时候。这说起来容易，但做起来太难了。
用一句比较流行的话做结尾：
这个世界最大的公平在于：当一个人的财富大于自己认知的时候，这个社会有100种方式收割你。直到你的认知和你的财富相匹配为止。
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