saas!为产业互联网而生的商业模式「产业互联商业模式」
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近期笔者因为企业支付产品的事儿，接触和拜访了近200多家产业互联网，在B2B水深火热的几年后，分水岭早已泾渭分明，其中抱着大腿的不少，商业模式彷徨的也有之，继续加大供应链金融的有之，悄悄出手者有之，倒闭缩量的也不少。我们今天不去谈数据和比例。我们谈谈走访平台有一个特别的突出的指向点，就是产业互联网平台高比例在布局SaaS。当然了，有些作为企业战略在调整，有些还在闷头鼓捣产品，有些在已经在朋友圈大肆的销售自己产品了，还有些在研究突破点。
所以：产业互联网为什么要整SAAS?于是我在探寻这些结果后面的逻辑和原因。亿邦动力贾鹏雷说过：2020后所有的大型互联网均进入到帝国主义阶段，特点是具有极强的垄断性。⽆论你如何辗转腾挪，都⽆法逃脱几⼤电商平台的垄断。“我们的独⽴和⾃由从何⽽来？”在去中⼼化系统中，任何⼈都是⼀个节点，让每⼀个企业拥有属于⾃⼰的平台。不⽤绝对的依赖平台，⼀定程度上⾃⼰掌握数据和⽤户。⽤成本更低、效率更⾼的SaaS模式“武装”⾃由⼈，链接生态资源，降低对平台的依赖，形成相对平等的共⽣关系。
01商业模式变化如沧海横流
在2015年开始的2B这场浪潮中，大量的平台拔地而起，就是想快速的进入到对应产业“帝国主义”.但是可惜，几年后不论是撮合交易，还是统购分销，还是供应链金融，都没有获得良好的价值输出。物是人非，成者寥寥。大部分平台还集中在一个节点下的贸易、围绕一个节点在作底层的堆叠。当然平台横切的逻辑也未能获得成本的降低。我们说在物流仓储，技术，财务一定的情况下，通过技术输出能够有效降低后勤人效比，大量提高技术投入分摊率，但目前的几家产业互联网集团从股价和运营结果来看，不过是亏损的子平台之上的控股公司而已。当单个亏损去实现规模的时候，亏损就是规模放大效应的亏损，并没有实现横切的本质价值。或许这也是二级市场不振的原因。大家发现这些企业的整个商业模式仍然是贸易商的模式。我突然想起来了某钢网的苦难历史，浓墨一点而过。当然我们会说国联股份的估值不香么，我的结论是，这碗菜确实还正在热腾腾的时候。所有做一家赚钱的公司看上去容易，BUT做一家值钱的2B公司好难呀,当然类似宇坚朗五金和怡和达的估值，我们暂且留个关子，有兴趣的可以去看他们的招股书和业绩报表，我们再来分析。
02业务模式的利润如星辰点点
总共有那么几个经销商或者KA客户，利润不能再低了，哪怕控制好财务风控，也好比落入凡尘的姑娘，管理的难点太突出，好业务三亲六婆已经安排，剩下的鸡肋丢到联营公司，别说联营公司，就算是自家的业务飞单在2015年行业已经不是什么新鲜事了。不论采取什么共有业务池，还是私域池，管理业务太难了。经销商的合作模式从供应链，供应链金融，系统，甚至并购也好都很难让经销商的忠心给激发出来。似乎怎么干都很难把渠道资源有效聚拢起来。我记得早期新零售起来的时候，动不动就是翻牌店家数据，我当时就哼哼两声，业务的覆盖讲究四率，覆盖率和转化率&复购率确实好看，但是只要参与过运营就知道怎么做数据了，真正的核心数据是渗透率。一个打折、一个针对补贴，就可以快速实现以性价比的客户上线采购，快消确实几分钱就是核心竞争力，得到数据基本都有了，但是采购项次的分析，永远实现不了渗透。采购规模意义再大，在2B逻辑下，核心指标就剩下了渗透率了。那么亏损在哪里？大部分企业都在为可得性，价格去实现三大指标，但是单客户的渗透不够，单位配送距离增大，多SKU下的库存成本，应收账款下不良成本，随便一个数据足以吞噬所有利润，可惜都被财务数据美化掉了。可怜的整个2B都有这么一个问题，一动就全国规模发展，区域客户集中渗透不够，品类采买渗透不够，单客户忠诚渗透不够。业务模式下管理成本急剧上升，再好也是呵呵。产业互联网到今天的产品价值还是得不到最大的体现，整体性投入和产出还是不成正比的。技术投入对业务的倍增效应没有出现，还是工具性质，于是造成业务、系统双成本先运作。放弃业务直接管理，通过系统的能力去掌控行业，并参与产业的穿透，SaaS需求似乎就会逐步走上来。SaaS化战略逻辑怎么打？我们可以先看看SaaS布局图。
企业管理的方方面面都有涉及，还是以点带线，产业互联网的垂直平台SaaS软件我猜会越来越多。主要还是六大类节点性需求分布，很早就研究SaaS在2b赛道的可能，结论是2b平台系统在SaaS的可能性有，但是场景有限。1:强势的资源方打通上下游，但是非核心资源货或产品部分想打通难度极大。比如核心企业对上下游的系统打通，but上下游也是基于核心产品或者客户打通。这块我们把他们叫做产业数字化，钢铁，塑料，化工，建材，五金，有色上游资源性企业将来一定都会来一波SaaS 运营模式输出。但是怡和达的出现，让我们看到另外一个层面的将来，就是核心产品制造非核心商品OEM 互联网渠道销售（压缩扁平化渠道管理，客户量级变小） 高效供应链管理的数字化是资本市场目前比较有兴趣的方向。2:流量性客户和订单，俗称小b,控制性弱，运营性强。这块其实算b2b2c，结论是流量不可控下，获取流量和流量转化是重点。SaaS主要是为了区块化精细化管理，通过资金盘手段去格式化合作模式，快速获得客户和交易量，上层供应链公司维持较好的供应链商品供给，提供SaaS化的系统支持，如果构建好全国的主营仓储布局，构建好低成本的物流配送，加盟连锁公司提供高效销售能力，同时降低人力管理成本。单个模块化就能有效激活，这也是体现技术互联网的价值。
03大SaaS微盟，泛微，金蝶
节点性服务无外乎几大类，营销，客服，OA，ERP,财税费控，供应链,支付,签章，人力~非核心产品外包是趋势。开发投入大，产出小是趋势，或者应对小b的流量业务获取ERP。大部分企业没有能力，或者开发周期，成本产出是不够的，再说单个节点对企业核心信息的影响有限，总体还是不错的。
机会：有云的企业，通过SaaS合作生态化布局，是产业互联网切入机会和方向.所谓底层的底层基础设施的构建技术型企业通过对行业的了解，通过提供上游整体的渠道解决方案，提高上游企业渠道管理效率获得利润，也是获得优秀供应商资源的好方式。大型企业通过构建数字化手段，把渠道不断扁平化，通过信息化，不断提高决策效率和能力，提高服务底层级客户提高供应链柔性和企业生产计划调正较低库存和产品跌代，都是不错的选择。中小型企业要善于利用SaaS，降低技术投入（产业互联网这一波主要大技术投入都入坑了），主力投入到业务管理，做利润性企业。同时攀附高枝，抱大腿，在波浪中降低不确定性。
作者：员外
