小米创史人雷军「小米4」
今天给大家普及一下小米创史人雷军「小米4」相关知识，最近很多在问小米创史人雷军「小米4」，希望能帮助到您。
总有人离开，也总有人到来。
翻出小米成立时那张“小米粥闹革命”的照片，共有七位联合创始人：林斌、黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋、王川。黎万强、周光平、黄江吉已悄然离开。留下的联合创始人，角色也在一一转变中，林斌近一个月内卸任了4家小米关联公司法定代表人，刘德这两年也更像是一个小米的大家长。
2018年9月，小米集团联合创始人、高级副总裁刘德出任新成立的小米组织部部长，工作重心也从生态链一线转移到组织部。这份变动曾被外界解读为一种“休息”。转眼一年多过去，在接受《中国企业家》采访时，刘德忍不住感叹：“组织部的工作比想象中的忙。”最忙碌时，他一天开了超过20个会。
“（组织部部长）这个岗位以慢工为主，但不意味着工作密度不大。”刘德介绍，组织部协调和谈话的对象是集团20级以上的干部，这个群体约200人，以当下小米2万人的员工规模看，就是前1％的员工。组织部部长还有另一个任务，就是引入集团VP以上的高管。
大学教师出身的刘德，擅长“春风化雨”式的沟通，不管在生态链还是组织部，都是与人打交道的高手。与组织部同时建立的是参谋部，则协助CEO雷军制定发展与督导战略执行，参谋长为王川，2019年7月改由集团副总裁张峰担任。
组织部和参谋部就是小米的“大脑”，而曾经这个大脑只是雷军本人。上市后，将合伙人从一线拉出来，参与、强化这个大脑，是小米目前正在做的事情。
今时不同往日，小米已经不再是10年前的那匹黑马，2019年全年收入突破2000亿元，成为了最年轻的财富500强公司。
接下来怎么走？是雷军和团队思考最多的问题。
单纯看数字，小米现在做到了2000亿，但是，下一个10年，小米的未来在哪里？曾经高效扁平的团队模式，带动了狂奔般的增长，当这匹黑马成为2万人的团队，上市诞生了千名财富过百万者，小米如何找回曾经的创业激情？
雷军也在寻找。
4月6日，雷军带着小米几乎所有的高管（除了远在印度的Manu）重走了一遍创业路。疫情特殊时期，他们戴着口罩从中关村银谷大厦出发，经过望京卷石天地、清河五彩城，终点到达新建的小米科技园。不同于小米7周年时的7人团队，这一次的高管队伍有了14人。
一些手机圈熟悉的名字出现在小米员工名单中：金立原总裁卢伟冰、联想移动业务中国区负责人常程、小辣椒创始人王晓雁、暴风TV CEO刘耀平、努比亚联合创始人苗雷等，小米最新一则人事变动是，曾在魅族、TCL、华为等公司负责营销业务的杨柘出任小米中国区CMO。
他们曾经是小米对手、友商高管，加入小米，组成网友戏称的“复仇者联盟”。对此，雷军回应，小米高管80％以上是内部提拔，以内部提拔为主，外部空降为辅。事实上，小米上市后，从内部先后提拔了颜克胜、崔宝秋、何勇和高自光四位集团副总裁，数量超过外部引入高管，还提拔了大批一线年轻的部门总经理。
小米成立第一年的91位员工，有65人在小米十年时依然奋斗在小米，这让雷军非常感动。
“整个小米新的十年要以团队和人才为核心，要放下已取得的成绩，重新创业。要有重新创业的决心，未来的十年才能真正做好。所以在未来，我们还是以海纳百川的心态来吸纳最优秀的人才。”雷军表示。
“我更关心的是新十年的开端，我们能不能够有放下的决心，重新能够凝聚一帮未来能走10年的人，一起把企业能够再推上一个新的高度。”这是雷军也是小米当下的期愿。
成为“战争机器”
小米的管理结构分三个阶段。
第一阶段是成立头4年，那是一个全民做手机时代，所有的小米合伙人都集中在手机这一个业务领域发力。
第二阶段是2013年到2017年，小米采取“诸侯制”，即每个合伙人带着一个业务往前冲，大家各自奔跑，而“中央”就是雷军。诸侯时代，小米营收从700亿做到了接近1100亿元。
第三个阶段，是小米上市后，管理模式从诸侯制进化到郡县制。2018年的“913”组织结构调整中，小米成立了组织部和参谋部，原来四大职能部门：电视部、生态链部、MIUI部和互娱部，被重新划分为10个新部门，一批80后走上了部门总经理的位置。
“它（小米管理结构）要求我们从过去的个人能打仗，或合伙人能打仗的局面上迅速改变，成为整个组织能打仗，把小米做成所谓的‘战争机器’。”在“913”大调整中，刘德从生态链一线到担任组织部部长，他告诉《中国企业家》，小米必须改变，因为外部的竞争更加激烈了。
手机行业的“寒冬”从2017年开始。2018年中国智能手机整体出货量同比跌幅达到11％，这一颓势延续到了今天。
华为逆势增长，在2018年拿下了中国市场25％的市场份额，成为唯一市占率增长的品牌，同期小米市场份额12％，排名第四。调研机构Counterpoint数据显示，手机份额向华米Ov、苹果五大头部品牌集中，它们的出货量之和占整个市场的84％。中小品牌的生存空间被压缩。然而，头部品牌之间的竞争更加白热化，你进我退，你死我活。
小米的“战国时代”终结，管理层悄然开始“换血”。
2019年11月29日，小米宣布内部高管调整，“小米粥”团队又添变动，联合创始人黎万强因个人原因离职，一直在手机业务一线的林斌晋升为集团副董事长。在2019年11月的那次调整中，一直负责海外市场的高级副总裁王翔升任总裁，并协助雷军分担大量管理工作。
王翔向《中国企业家》回忆，雷军就管理的问题与他谈论过很多次。
“小米拥有一个非常新的业务模式，业务范围涵盖了手机、电视等硬件产品和成千上万的生态链产品，还有各种互联网服务、精品电商、金融业务等。”王翔表示，“小米之所以能够成功，核心是效率和创新，但是曾经高效的扁平化结构显然不适合现在的小米。”
用雷军的话说，小米内部的管理开始从“游击队”向“正规军”转变。但这个时候，高管、中管与员工之间出现了管理中空，干部“缺人”成为一大难题。
在雷军看来，在干部选拔的优先级上，内部培养大过外部直接引入。上市后，新提拔的集团高管里，内部晋升的高管人数也更多。只是在外界看来，小米之前很少引入外部高管，所以新人也就倍加引人注意。
5月9日，前暴风TV CEO刘耀平用小米10智能手机发布微博，宣告加入小米，成为小米电视事业部总经理。这一职位经历了王川、李肖爽，从创业到破局，现在到了转型竞争时刻。同时，在一年半的时间内，手机业务早已组成业内所戏称的“复仇者联盟”。
小米初创时期，洪锋和其他创始人一样，主要精力都花在找人上，有一些谷歌老同事被他说动，主动降薪来小米。“天天像唐僧一样到处找有没有靠谱的人。”
再一起走十年的队伍，如何能像最初十年那样，保持旺盛的生命力和竞争力？
洪锋向《中国企业家》分析，首先这（小米创业）是一件有梦想的事情，这是吸引人才的基础，人不仅为钱而活，早期小米创业者，能掏出小米手机跟朋友说“这是我做的手机”，这种满足感不是钱能买来的；其次是要花足够多的时间找靠谱的人；第三则是建立合适的激励机制，从内部提拔人才。
“让大家觉得公平，干好就多拿，干得不好就再见。”洪锋直言，曾经他负责的MIUI部门拆分成了6个部门，就是为了让最高的领导层直接看到更多管理者，整个机制的管理半径要够大，才能发现人才、提拔人才，让年轻靠谱的人走到关键岗位上。
眼下，小米的组织架构调整尚未完成。洪锋认为，坚持再做两三年，整体干部的梯队和丰富程度会更上几个台阶。
存量市场的扩张
4月下旬，王翔陷入无缝连接的会议之中。
2017年到2019年，王翔的日程是奔波在各个国际市场，两年时间他跑了70多万公里，是真正的“空中飞人”。升任小米集团总裁之后，他的大部分时间待在中国，受疫情影响，这段时间的各种会议基本都转移到了线上。曾连续两天，王翔的会议日程从一大早进行到半夜，早上8点对话全球投资人，接着与亚洲投资人深度沟通，下午1点开始一小时的欧洲投资人会议，紧接着是投资决策会，下午6点开始对话欧美投资人，一小时一组，延续到半夜12点。
“最近我们在发美元债嘛。”王翔向《中国企业家》解释，除了每周雷打不动的高管会议，他还要与世界各地的投资人对话，为了顺应时差，他只能将自己的所有时间安排上。
4月2日，小米在中国境内银行间市场发行首笔熊猫债，即指境外和多边金融机构等在华发行的人民币债券，金额10亿元人民币，期限365天，这其中20％的募集款项用于支持抗击疫情，其他用于补充营运资金，偿还境内贷款。
4月23日，小米发布公告，称发行10年期总金额为6亿美元的美元债，票面利率3.375％。
小米的经营性现金流从2019年开始上升，2019年年报数据为238.1亿元，投资现金流为-315.7亿元，筹资现金流为82.1亿元，此时的小米正处于高速发展期。不过，受疫情影响，2020年第一季度，小米经营性现金流、筹资现金流为负，投资现金流为正，市场衰退的影响蔓延开来。
小米在4月发行的熊猫债和美元债无疑是为了缓解疫情下的市场压力，同时为市场恢复和继续扩张做资金准备。
“3月底我们的产能基本恢复，智能手机市场的恢复是超预期的。”王翔告诉《中国企业家》，智能手机和电视的恢复较快，毕竟都是刚性需求，手机也没有上门安装的过程。海外疫情影响比国内再多一个周期，小米在欧洲主要的市场西班牙、意大利，疫情已经得到了控制，印度的状况也在转好。
很快，手机厂商之间的硝烟会再次弥漫。
小米发布的2020年第一季度财报显示，手机业务实现营收303亿，同比增长12.3％。据Canalys数据显示，2020年第一季度全球智能手机出货量同比下降13％，小米逆势增长9％，是唯一取得出货量增长的公司。在2019年清除4G库存的情况下，小米在5G市场的渗透率为25.9％，高于市场平均值。
但是小米的市场份额占比并不乐观。根据调研机构Counterpoint统计，2020年第一季度，小米的国内市场份额同比下跌至9％，排名第五，这其中有战略性放弃4G销量、All in 5G的因素在内，所有上榜品牌中，只有华为的市场份额上升。
“我们对全年整体情况还是很乐观的。”小米中国区总裁卢伟冰告诉《中国企业家》，小米产品种类多，产生的影响会相互抵消。疫情的影响分两段，在中国影响最大的时候，海外没有影响，海外疫情严重的时候，中国相对开始恢复，产品线、市场分布较广的公司，能将疫情的影响减小一些。
从Redmi总经理到小米中国区总裁，卢伟冰在微博玩出了更密集的火花。除了与用户深度互动，第一时间获得反馈之外，卢伟冰也将此视为一种吸引眼球的手段，在舆论战中化被动为主动，能够更直接地去澄清疑问，并传达小米想要传达的信息。
小米10年，第一代米粉的年龄也长了10岁，对于老用户，小米的产品也要随着他们的阅历、年龄升级，同时挖掘新的用户来源。无论是小米CC系列的推出，还是擅长打造商务产品系列的杨柘的加入，都是小米用户群维度的扩张。
卢伟冰告诉《中国企业家》，他们对产品是否成功的指标，除了销量、新老用户比例，还有一个指标就是用户NPS（净推荐值），即用户买了小米产品之后愿不愿意向别人推荐。
站在市场第一、第二位的品牌，不可避免地会流失用户，小米若是要将市场份额回归到曾经的辉煌，需要把这部分用户吸引到小米来。但这绝不是一个轻松的任务。
“我觉得小米今天在中国市场，跟排第一的企业是有差距的。”卢伟冰直言。
第一个差距在于渠道，小米一直擅长以互联网的方式直接到达用户，重视线上渠道，对线下渠道的重视度没有那么高，所以在线下市场的渠道覆盖率、用户接触点相对较少。当产品货值越来越高，用户对于线下接触的需求更高，而在线下市场，Ov和华为拥有更大优势。
第二个差距是小米在双品牌战略的执行上稍微晚了一些。手机市场已经进入存量市场，把握这个市场的重要点就是用户细分，以多品牌的方式来满足不同的用户需求。Redmi品牌很早就存在，但直到2019年初，小米和Redmi才开始真正形成双品牌战略。
第三个差距在于在某些技术应用方面，小米还需要更快追赶，更长时间的积累。
“今天这个市场就是一个非常强的存量市场，是没有新用户的，一方面你要去留住你的老用户，另一方面你要从别人那里去抢用户。它是一场非常艰苦的战斗，没有太多的巧劲。”卢伟冰总结。
生态链2.0
小米营收达到100亿，花了4年的时间；经过3年，2017年营收达到1000亿；两年后，到2019年突破2000亿。小米的下一个目标是什么，多快能够实现？
“手机 AIoT”将是小米业绩增长的双引擎。
AIoT的背后是小米搭建已久的竹林生态。小米生态链是一个关于梦想与信任的连接，“入股不控股”的模式很有商帮生态的特点，这一模式挑战了传统的商业模式，也自始至终接受着外界的质疑。从2013年的下半年干到2018年下半年，刘德的工作重心都在生态链。
从投资第一家生态链企业时，就不断有人问刘德：“不控股怎么管理？早晚会崩盘，只是时间问题。”直到生态链企业的数量达到200家，这些疑问依然存在。
IoT业务产品品类繁多，相比手机产品，接到的用户投诉无疑也是最多的，刘德常常接受各方“问候”，生怕一个事故砸了小米品牌。一次，气急之下，刘德终于爆发，怒问：“今天有没有崩盘，有没有重大事故，有没有损失？没有！”
“一家公司跟小米有共同的利益，又有共同的价值观，就不会乱来。”刘德告诉《中国企业家》，生态链企业的创始人选择是重要标准之一，那就是志同道合，“简单说，就是不赚快钱，希望干一件大事。再者，创始人在本领域有经验优势，关注赛道足够长，本人也具有产品和用户思维。”
刘德认为，一家公司究竟能做多大，能不能成，还是创始人的问题。制度决定一切，而非控制。不控股，创始人是公司主体，才会真正地努力。
小米用十年时间，证实了小米生态模式的可行性。而让雷军更欣慰的点在于对中国制造业的影响。雷军告诉《中国企业家》，小米通过生态链的模式带动了100个行业的转型升级，成就了一大批创业者，使整个中国硬件产品得到了质的提升。
“小米把产品的标准提高到除了质量以外，要求好看、好用，接着全过程的系统优化和效率优化，我们把这个叫商业效率革命。在强大的驱动力下，才会有永恒的性价比。”
随着IoT业务的成长，更多的公司开始尝试建立生态，比小米晚5年的华为，在构建生态链上也借鉴了不少小米做法。孵化企业首先要统一三件事：价值观、方法论和产品的标准。在孵化过程中，小米、华为这样的公司能提供的资源便是品牌红利、渠道红利和用户群。
目前，小米生态链公司的发展已具规模：华米在纽交所上市，云米在纳斯达克上市，石头科技登上科创板。6年前，加入小米生态链的企业都是从零开始，它们可能根本想象不到自己会有今天的规模。除去上市的这几家，再往下看，小米整个生态链体系还有很多排队等着上市的公司。
但是小米开始减速。
“是扩张减速，不是战略上减速。”刘德强调，小米目前的生态链合作伙伴，可能不只是早期的创业团队，还增加了有一定规模的、更优秀的企业，比如中等规模、行业冠军，大家一起来做大；再者，小米上市之后，市场对于被投企业的监管也不一样，你要对股东负责，清楚告诉股东这个公司的价值所在，为什么可以投它。
不过，成长起来的生态链企业，已经成为后来者的借鉴目标。
最先上市的小米生态链企业华米科技，在双方关系上也做出了最新诠释。2019年底，华米创始人、CEO黄汪在沟通会上，将小米定义为“同等条件下的最优先的合作伙伴”，这是一个双向选择，在某个产品上的合作，取决于多种因素，包括技术研发能力、利润分成比例、数据共享或者市场判断等等。
“华米仍然是小米生态链的重要成员企业。”黄汪强调，华米与小米还在研发下一代小米手环5，将持续在小米生态圈中寻求业务及战略的最大协同效应，求同存异，聚焦于健康战略，实现双赢。
刘德则将小米生态链企业比喻为兄弟公司，而非子公司。
“我们从一开始就以生态链企业是个独立的公司为逻辑，做自有品牌，做渠道扩张，自己管好供应链，不期许它一辈子围绕着小米做配合，我们期许它成为一个超级大公司，或者成长为小米这样规模的公司。”
独立的公司，有自己的成长路径，在一个阶段上与小米互补、支持。刘德认为，这样的生态逻辑才能处理好多家公司与小米的关系。
不可复制的小米
放下所有的东西，清零出发。
这是雷军在小米十周年对于小米的期许。十年节点，小米需要重新审视愿景、使命、梦想和目标，还有文化、商业模式、一起作战的人，一匹黑马如何继续奔跑，关键是血液里保持创业的DNA。
在顺为资本创始合伙人、CEO许达来眼里，小米一直在变化。
最初小米和顺为在一栋楼，上下跑几步就能聊个天，多跑几次，整个公司都能碰上个熟脸。后来，顺为搬到了东三环，小米的办公地点也开始变化，从小米总参，再到最新的小米科技园，受疫情管控影响，许达来再也无法自如进出小米园区，每次串门都得提前打个招呼。
小米园区里人越来越多，面孔也越来越新鲜。许达来看到小米内部逐步成立更多业务部门，年轻有干劲的管理者接任了这些部门。
“这是一个非常健康的发展趋势。任何的企业发展到一定规模和一个阶段，必须要培养新鲜血液，才能够确保它接下来十年二十年的持续增长。”许达来告诉《中国企业家》，培养人才，应该是雷军这几年最重要的事情之一。
当一家公司从初创到一定规模再到IPO，自然会诞生无数百万富翁甚至亿万富翁。许达来戏称，每当硅谷有公司IPO，他常常能在这些公司的停车场发现大量豪车，“IPO对于投资机构和创始团队来说肯定是好事，但后续要做的事，是确保原来的创始团队还有新血保持战斗力，而不是只享用成功的果实。”
2018年7月，小米上市之后股价破发，17港元的发行价一路下跌至“腰斩”，港股首个“同股不同权”公司遭遇了“上市即巅峰”的命运。这或许是雷军最大的痛苦，因为这关系着对信任小米、信任他的投资者们的交代。尽管这背后有中美贸易战带来的诸多衍生的痛苦原因、行业大势的变化，都投射在这个领域唯一的上市公司小米身上。随着后续新品发布，尤其是小米10在疫情期间的首个发布，股价继续回暖，截至6月5日小米股价为13港元。
许达来将股价回暖的原因归结于资本市场更加了解小米的模式，从而有信心。“过去一段时间，我跟资本市场的朋友聊天，有两个感受，一是他们对小米业务更了解了；第二，很多人觉得小米股价被低估了。”
小米上市以后，每个季度的财报就如同一份交给投资人的成绩单。财报中的重要指标，包括手机出货量、互联网收入、IoT设备的出货量及收入增长。
“小米到了这个规模，我们也不应该希望它像一个初创公司突飞猛进地增长，增幅在30％以上我觉得就是一个非常健康的增长。”许达来直言。
如果时间倒流，有一个团队要复制小米模式，他们能否成功？
“复制小米是基本不可能的事情。”许达来告诉《中国企业家》。小米创立之初，当时的大环境和趋势，正是移动互联网浪潮，这是一个难得的机遇期。小米的模式，以硬件为切入点，接近零毛利做硬件，以互联网模式获得收入，这个想法有点疯狂。
许达来评价，一个疯狂的想法需要一个非常有战斗力的团队去执行，这是一个艰巨的任务，需要一个有远见的人来牵头这个事情，雷军就扮演了这个角色。
“雷军亲自做这件事，就是这个想法实践的核心说服力。”许达来坦言，他最初对于小米模式也有点质疑，但他与雷军从2005年就认识，对于金山的业务有过高频度的深度沟通，“了解雷军的格局和思考，以及执行力和用人，所以我选择相信。”
十年前，小米站在风口。十年后，小米面临着一个更为复杂的市场环境。
“今天国内互联网的规模远超过10年前互联网人的想象：10年前，一家公司上市前估值10亿美金的情况在美国都鲜有出现。但在今天，中国未上市的公司里，估值过百亿美金的企业就有好几家。”
“如果再看十年，按轨迹继续走，我希望国内的互联网公司继续壮大，出现更多伟大的公司。”许达来表示。什么是伟大的公司？“拥有非常正的普世价值观，同时不断创新、突破技术的可能性。”
小米下一个十年，期待这样激动人心的伟大时刻。
本文源自中国企业家杂志
