小米什么都卖,就是不卖雷军「雷军把友商地上摩擦」

今天给大家普及一下小米什么都卖,就是不卖雷军「雷军把友商地上摩擦」相关知识，最近很多在问小米什么都卖,就是不卖雷军「雷军把友商地上摩擦」，希望能帮助到您。

图片来源@视觉中国

文｜庄帅

在电商业务上雷军也开始用战术上的勤奋，掩盖战略的懒惰！

年前就有传闻雷军对小米有品不到100亿销售的业绩十分不满，严重质疑精品电商模式增长速度太慢，内部开会希望进行战略调整。

春节后在朋友圈看到「小米有品推手」的信息，据传雷军准备了2个亿亲自杀入微商（微商另外的说法为：社交电商和会员制电商）。

从1月初发出的预热海报，到2月20日开始陆续有人在朋友圈晒加盟图，可以看出小米有品推手的商业模式在定义上的变化，实质仍然是「购买礼包加盟代理、分销卖货赚佣金」的平台微商模式，而不是亚马逊Prime会员和京东Plus会员的传统意义的会员制电商。

在「无社群，不电商」的预热海报里，还用了「起盘」这样极具微商特色的字眼，如果真是雷军亲自负责，那他内心应该是将小米有品推手视为微商来操盘的。

先简单分析为什么小米要进军微商？

提到小米有品，不得不提及另外一个做得更好的精品电商——网易严选。曾经在网易的一期财报分析中仔细地研究了《网易电商不易》的原因。

网易电商遭遇的困境和小米有品是相似的。

小米商城和小米有品一直以来都是内部流量体系在驱动。网易主要变现到电商的流量是邮箱，小米是手机。

随着网易邮箱活跃度的下降，网易电商一直在增强外部流量的获取，这几年强化了营销团队，屡屡创出微信朋友圈H5刷屏级神话。

而整个小米一直在微信上显有营销强化获取流量，更多只是公关。

小米的巨大困境则来自于微信、百度、阿里系、头条系的小程序战略的不断推进，小米手机内置的小米商城和小米有品APP活跃度受到极大挑战。

第二个原因则是阿里和京东纷纷加大精品电商的投入力度，网易严选在供应链能力比小米有品要强很多，所以份额还能保持住；而且这几年网易严选的营销能力和品牌建设可圈可点。就是这样，网易新一季的财报显示电商的业绩增长仍然跌至两位数。

小米有品在这样的竞争并不占据平台优势，最终和网易严选一样入驻京东、天猫，还有线下开店。

这样一来，小米有品将逐渐成长为新一极的独立电商平台的机会，线下则增长有限。

小米集团在5G商用之前，如何寻求更高效率更低成本的业绩增长？

微商（社交电商）成为雷军重点考虑的战术，不仅有许多先行者缔造了一个又一个增长神话。对于股价持续下跌的小米来说，是继手机战略 AIoT「双引擎」战略之外，试图打动投资人的、在短期可以预见快速增长的商业模式。

2019年1月11日，雷军在小米年会上宣布，小米将正式启动「手机 AIoT」双引擎战略，作为小米未来五年的核心战略。未来5年，小米将在AIoT领域持续投入超过100亿元。从2019年起，AIoT，对外意味着AI IoT，即人工智能 物联网平台。对小米内部而言，AIoT就是「All in IoT」。

虽然之前的许多微商（社交电商）平台取得了瞩目的业绩，并获得了资本的青睐，并不意味着小米有品推手能够得到同样的结果。

小米有品推手看起来很美，现阶段却严重违反了零售电商的「一致性原理」。

这个是我通过十年来总结线上线下结合的零售电商案例得出的零售电商基本原理之一。

2012年在王府井百货负责电商的业务和系统规划时，就在内部提出需要在天猫和京东开设旗舰店，以降低获客成本，讨论半年后被否决。

董事会一方面认为王府井百货和天猫、京东是竞争关系；另一方面认为王府井百货的品牌形象和天猫、京东「不一致」，如果开店将破坏消费者对王府井百货的印象。（后来随着天猫和京东的品牌升级，以及王府井百货电商平台独立获取流量的困境，正式上线运营一年后选择在天猫和京东开店）。

再次简单解释什么是零售电商的「一致性原理」：

在进行线上线下结合的新零售的实践过程中，必须使企业的形象、产品和服务具备高度的一致性，否则将使消费者的认知混乱和影响购买转化，严重的将引起连锁反应，导致灾难性的后果，甚至使企业倒闭！

该原理共包括三大模块：形象、产品和服务。

小米有品的形象、产品和服务一直是非常明确的：

线上线下的形象一直以来都是「精品电商、性冷淡高逼格、高性价比、极客（男性消费群体为主导）」；产品则是ODM严选和生态链企业提供，极少的SKU（仅为8000~10000个）、复购率低、客单价中上、3C为主部分家居和美妆；服务部分我简单百度看了后发现并没有做到「极致体验」，根据判断，多数售后服务不满应该是发生在引入的第三方商家上。

也就是说小米有品的平台化如果真要进行战略调整，变为综合品类电商平台的话，运营还有很大的提升空间。

但是在微商的群体中，表现出来的形象可没这么「精选」，而且以女性居多。在一份艾瑞的2017年微商行业研究报告中显示：微商行业的从业人群主要有三类：工资较低的打工者、在校大学生和全职妈妈。

这三类人群构成主要是因为最早一批微商的产品主要以复购率非常高的化妆品和食品，之所以选择复购率高的产品切入，一是这两个品类中心化综合电商和垂直电商做得都不是很好；另外这两个品类关系型的模式更利于销售。

其次是这三类人的时间相对充裕，有更强烈的赚钱欲望又没有太多的赚钱机会，微商变成最佳选择：时间灵活、地点自由、运营简单（发图片刷屏即可）。

这些是微商的优势，后续也演变为劣势。因为门槛不高，导致鱼龙混杂，口碑和形象也变得极差。

最近两年被微信多次封杀，使得正规军的微商平台不得不多次做出调整，野战军几乎消失殆尽。

不过对于客单价较低的食品和日用品，微商的这些口碑和形象不至于遭遇灭顶之灾，从业人员仍然不断增加。

随着这两年京东、每日优鲜等正规军的加入，微商模式在系统和供应链、服务能力的强大支撑下，微商和微信的态度也在不断发生变化。（详见深度分析文章：《社交电商的「买代分离」》和《社交电商的去中心化工具思维和微信中心化野心》）

小米有品定位精品、严选电商，整个页面都做得非常简洁大气、性冷淡风十足，雷军自己的个人形象从做小米手机开始一直在对标「高大上」的苹果和乔布斯。虽然信奉「得屌丝者得天下」，却努力想摆脱小米低端、屌丝的形象！

小米有品和红米手机都是在这个意志下的产物，一个「有品」、一个得屌丝让小米变高端。

可微商的三大主力人群并不怎么「高大上」，且在「利益驱动」下做的事情很多时候还让许多人反感。

他们能否在小米有品的培训体系下，除了保持小米有品精品电商平台形象的「一致性」，还能通过微信朋友圈、微信群、小红书社区刷屏分销小米有品那些复购率不高、低利润产品而持续获利？

显然要打上一个大大的问号！

当然，如果小米有品选择放弃之前的精品电商平台战略，转向综合品类的电商平台，在短期内快速扩充品类，强化生鲜及食品、快消品，让更多第三方品牌进驻小米有品，有效提升品类利润率，使分销商赚钱。

那么问题来了，线下的实体店如何与改变了形象和战略的新小米有品保持一致？

如果实体店也一起做出大的战略调整并符合零售电商「一致性」原理，那么小米有品的微商之路能够轻松实现快速增长么？

个人认为其风险比稳步推进精品电商的战略更大，包括现有的精品电商团队（目前小米有品团队有相当一些从网易严选挖角或跳槽的中层）、管理模式、运营模式和盈利模式全部要做出巨大的调整，并和天猫、京东及其它所有成熟的社交电商平台竞争。

这种竞争将更为惨烈，还要时刻面临微信那把悬在微商头顶上的「达摩克利斯之剑」。

再说了，雷军当年做米聊的时候就一直把腾讯当做竞争对手。

从这个角度也可以解释为什么网易严选迟迟未进军微商，只是加强「微信朋友圈刷屏」的获客营销能力和线下合作（包括亚朵酒店、民宿、严选实体店等），这是在坚定「精品电商」战略下正确的战术选择，并且符合零售电商「一致性」原理，能够健康发展。

这样分析下来，雷军花2亿进军微商，非常有可能根据看似美好的战术来进行战略调整，变得「以战术的勤奋，掩盖战略的懒惰」了！

更多精彩内容，关注钛媒体微信号（ID：taimeiti），或者下载钛媒体App