云集 会员制电商「最火的会员制电商平台」

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科技自媒体/ 财经三剑客

作为以社交驱动的会员精品电商平台，尽管云集才出现短短四年，但是其发展势头无疑是迅猛的，并于去年5月份以中国会员电商赴美第一股的角色，成功登陆纳斯达克。

和传统的电商巨头或者商超巨头相比，社交电商最主要的聚集点还是在微信群和朋友圈，通过熟人关系，加上一系列的口碑传播和营销策略，将朋友变成用户的过程。

这种社交裂变，本该是资本所看重的经济效益，然而，事实似乎并非如此。

数日前，云集交出的首份年度财报让投资者颇为不满，其2019年营收同比下降10.3%至116.7亿元，净亏损同比扩大121%至1.24亿元，至今已连亏四年。

原来自上市以来，云集的股价一直处于下滑通道，截止5月4日收盘，云集股价已经从发行价的11美元跌至3.61美元，市值仅剩7.66亿美元，较上市之初蒸发约七成。

曾经，无论从订单数量还是会员数量上来讲，云集都是一个极具潜力的电商平台。

从云集电商的模式上来看，会员裂变增长是云集早期业绩爆发增长的原因，直至现在业绩增长仍更多的依赖于会员数量的增长，而又受制于“会员电商”模式，云集业绩增长乏力。

显而易见，长期的亏损已经成为云集不可言说的痛，如果这一问题不能解决，云集的未来发展堪忧。

流血上市，亏损成顽疾

一年前，云集成功赴美上市，成为“中国会员电商第一股”，看似华丽的背后，实际上是云集难以言喻的亏损历程，仅获两轮融资的云集，在资本的寒冬中最终决定通过赴美IPO来解除扩张中的资金压力。

显然，上市只不过是云集一直亏损的状态下，企图依赖融资自救的手段罢了。

我们都知道，云集的运营模式是以优惠的价格提供高质量的产品给付费会员用户，并激励会员在社交网络分享云集的商品。

也因为这一模式，云集在招股书中将自己定位为“会员电商”。

因此不难发现，云集的快速扩张主要依靠改革后的会员人数激增，且会员成为主要的消费阵营。

也得益于会员制下的收徒模式，云集微店的用户增长速度非常快。

查阅数据可以发现，在2016年，云集微店的注册用户为250万，2017年这一数字上升至1690万，2018年则达到2320万。

但是，用户增长并不一定能带来可观的收益。

相对于云集而言，通过会员推荐机制，店主会员自发去寻找消费者，刺激老用户主动为平台带来新用户，通过用户之间的社交关系完成客户裂变。

这种方式看起来天衣无缝，实际上就算你辛苦拉来会员也只是观望，并没有形成长期购买的冲动，大多数为了拉新回本而做的简单信息传递，购物的目的不在于购物本身的时候，获客成本就会无形增加。

加之云集的商品采用自营模式，库存就会积压严重，一边是销不出去的产品，另一边是发展不来的会员，进退之间，云集摇摆不定，开启会员制电商的道路步履维艰。

会员制不仅造就了云集的成功，也给云集带来了未来发展的困境，特别是库存方面的持续走高，也为云集未来的发展带来不小变数。

会员制是鸡肋

相比“社交电商”，靠微商起家云集更愿意强调自己的“会员电商”定位。

上市之后，云集启动了“0元开店”会员体验计划，开始弱化手机开店赚钱，转而强调“购物享受批发价”，意味着云集开始弱化分销模式，向C端会员折扣电商转型。

云集电商上市后，会员模式下会员裂变增长进入瓶颈，业绩增长第二落点仍在探索中，推出商城业务效果暂未可知。

不仅如此，偏重自营模式的云集毛利较小成本较大，在此基础上去年销售和市场营销等成本不断升高升高，短期内云集无法改变“烧钱”现状。

流量是电商，甚至可以说是所有互联网公司的核心资源，电商平台都努力从外部获得更多流量，保住已有流量，并掌握流量分发的权力。

中国移动互联网用户规模增长放缓，网络购物 app 的日均使用时长基本不变。

云集借助会员制的概念在做产品促销，所有的会员都有销售的任务，为了赚取佣金，产品质量的好坏反而不是最重要的。

而渠道下沉是建立在产品质量为前提的一次博弈，如果基层消费者对你的产品不认可。

但靠资本助推下的流量不会长久的，云集在一个市场上获客的时候，这是一个标签，一旦这个标签形成就很难撕掉，但是完成获客总是要付出一定的代价的。

而另一方面，因为会员制度并非是云集独有，相对于整个电商市场，会员市场要小的多，很多参与网购的人并没有意愿发展成为会员。

同时一旦成为一个平台的会员，不同于视频、音乐等有版权问题的平台，会员基本不会再去开通成为另一个平台的会员，这就导致了会员增速放缓成为必然的趋势，推动云集发展的，也将阻碍云集的发展。

会员制是一个有价值的模式，从它推动云集上市，阿里、亚马逊、Costco等众多巨头纷纷开展会员制就可见一斑。

会员制 社交电商是云集的一大优势，但这一模式可能难以持续。

首先，国内互联网流量已经增长困难，电商平台的获客成本不断提升。

其次，云集会员的主力军“宝妈”的数量并非无限，未来必然出现增长瓶颈，因此云集已经开始面临如何转型的问题。

如果说会员制成就了云集，但由于会员制的“三级分销”模式，也让上升中的云集迎来发展中的困境，如何转型、如何探索新的模式，才能从根本上解除发展中的硬伤。

互联网“红利”，硝烟四起

当下社交电商已是一个万亿规模，涉及数亿人购物消费的大市场，多重因素倒逼行业进行深度改革。在这样的大背景下，会员制的“人头费” 模式也将受到市场的“驱逐”。

一方面，在官方不断打压下，社交电商平台会发起自我净化。

一方面，微信为首的社交平台已开始严厉打击扰乱秩序的违规社交电商，存在“拉人头”问题的平台会逐步被清理出局。

随着互联网的“红利”席卷。社交电商已经被业内看作近两年年已经来临的风口。

巨头入场，中小玩家纷争：京东拼购、苏宁拼购、贝店、网易推手、微选、云品仓、淘宝特价版，此外还有洋葱海外仓、有好东西等拼团、分销，基本上已经成为国内电商的“标配玩法”。

通过用户分享，在社交媒介（微信等平台）利用社交关系帮助商品传播，低门槛促销活动来抓住用户贪婪、炫耀、兴奋等人性需求刺激用户帮助产品找用户，以此完成销售裂变的电商模式。拼多多是当仁不让的典型案例。

这种模式的商业逻辑，建立在社交平台庞大的免费流量池之上，通过多人拼团可以拿到折扣的吸引力，在微信10亿用户中将对低价敏感的用户筛选出来。

这种模式，可以用低成本激活曾被主流电商平台忽视的“五环外”人群的购物热情，拼多多成功后，淘宝、京东等电商巨头也开始通过各种方式将触角伸进这个领域。

另一方面，社交内容电商的崛起也不容小觑，以内容驱动成交，用户基于同一兴趣聚合在符合“调性”的社区，由用户自发创造的海量质量内容来吸引更多同类用户聚集在一起，然后引导用户裂变与成交的电商模式，最为典型的就是小红书。

电商市场瞬息万变，云集5年前抓住时机，迅速做到上市，但在如今互联网洗牌大潮的处境下，再不变，将会面临被淘汰的命运。

变则通，不变则亡

持续亏损以及会员硬伤病根难除，再加上互联网外部环境竞争激烈的背景下，留给云集的时间已经不多。对于云集而言，云集不仅需要一个足以扭转自己在人们心中形象的重要节点，还需得有一个拿得上台面的盈利模式，需要对产业链更加深耕。会员制的核心在于优质产品和服务。在保证高品质和低毛利以及高速周转的同时，把高性价比的商品和服务提供给会员，让会员主动付费，并保持相对较高的忠诚度，而相对于云集的“分销”模式下的会员制，这才是云集需要学习并且转变思维的精髓。

而随着社交电商模式作为一种新兴的商业业态，它的潜力的确巨大，已经成为电商领域无法忽视的一股力量。

云集需要在一众竞争对手中能够找准自身定位与方向，有效解决目前面临的重大争议，或许才能找到活下去的希望。