付费会员制电商平台有哪些「会员制社交电商」

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近年来，随着付费会员制的出现，中国商超在付费会员模式上持续探索着，但目前国内消费零售的购物渠道多，同时各个渠道在商品上存在严重的同质化，商品不能构成强吸引力，还未能将优质用户形成较强的绑定效应，但付费会员制趋势良好。

会员制在企业的业务职能定义中，通常叫CRM（会员关系管理）。有些企业会放在负责新客拓展的市场部一起管理，有些企业更重视一点的，想跨部门调用更多企业内部资源，会成立单独的部门负责，并直接向总裁、CEO级别高管汇报。

付费会员制，是企业职能标配的CRM工作的一次大升级。即用户通过付费，自身获得商家提供的多类型、高收益的专属权益，同时商家通过用户付费，筛选用户并提高其对产品的粘性以及活跃度，增长并提高用户生命周期及价值。

付费会员制的两种逻辑

1、完全以会员费为导向，将会员费的收入视作为企业盈利的核心。

2、会员费是进入的门票，核心是优质的商品、全面的服务。

在现阶段线上流量红利枯竭。QuestMobile数据显示，2018 年底，移动互联网活跃用户规模达到11.3 亿， 2018 全年净增仅 4600 万，同比增速已放缓至5%以下，中国移动互联网整体用户规模增幅持续收窄。在此背景下，推出优惠力度大的付费会员制度能留住更多用户，为用户提供较多优惠条件之余，更能有效地刺激消费，通过长期的目标运营，留存优质高忠诚度用户。

Costco、Amazon Prime、阿里88VIP、全家便利店如何运营付费会员制？ 国内大多数电商平台推出的会员制度在形式上效仿的是Amazon Prime。阿里的付费会员制，不同于京东和亚马逊，88VIP跳出了零售的眼光，企图突破纯零售会员模式，以更大的生态模式推动付费会员。

Costco会员对比 Amazon Prime

传统零售商Costco与电商Amazon在付费会员制度上有本质区别：Costco完全以会员费为导向，以长期的会员增长为目标，将会员费收入作为企业盈利的核心。而亚马逊的会员权益则是获得优质的商品、全面的服务。同为付费会员制，而Amazon Prime会员与Costco的差异在于Prime会员最后的目标还是在于商品，尽管会员费贡献了不小利润（2018年Q4占比5%），但会员体系下更多的附加服务是为了更好地卖出亚马逊平台经营的商品。官网显示，年费119美元的Amazon Prime有诸多功能——免费两小时到货，音乐视频、照片（无限量存储照片）、免费下载Kindle电子书等等。JP Morgan的数据显示，这个119美元的年费会员价值约784美元。

在收入和人口构成方面，Costco会员和亚马逊用户非常相似。根据Moffett Nathanson的数据显示，57%的Costco会员同时也是亚马逊的Prime会员。

线上付费会员代表——亚马逊

亚马逊Prime作为线上会员制的鼻祖，成为国内外电商学习和模仿的对象。其在中国官网上Prime分为三类：年度会员、季度会员、Prime 腾讯视频VIP联合套餐。Prime会员的设计遵循了这些要素：解决痛点、特殊权益、增值服务、免费体验、自动转换。

解决痛点

以往海淘邮费是一笔不小的开支，亚马逊中国的会员权益突出了跨境满200元免邮费，通过付费成为会员，就可以在会员期内享受免邮。国内购物则直接0门槛免邮费。

特殊权益

会员专享折扣和每周三会员日，给会员特殊权益的同时，还通过定期活动，强化会员和亚马逊的联系，养成用户习惯，有没有购物需求都会在周三登录网站看看。

增值服务

电子书免费阅读，这属于亚马逊生态体系内的福利，购物相对是一个低频行为，但阅读是一个相对高频行为。低频结合高频场景，可以进一步巩固会员壁垒，提升会员的续费率和忠诚度。

这也是京东plus为什么和爱奇艺会员联合，让用户在更多元的场景下感受会员的价值；亚马逊也和腾讯视频推出的联合会员，也正是这一思路下的升级产物。

免费体验、自动转换

Prime提供用户30天内免费体验，但是在体验之前需要绑定银行卡。30天后，则会自动续费，用户在免费体验中也就不知不觉地成为付费会员。免费体验会员权益，也被国内各大电商借鉴并不断优化。如：微信读书的组团抽免费体验卡，将社交关系和会员权益结合，实现裂变和传播。

线上付费制会员对用户的价值

1、用户所获权益和优惠力度都被成倍加强。

2、付费制会员对企业的价值。

3、对核心的用户建立了差异化的服务，使得彼此的关系更加亲密和持久，提升忠诚度。

4、能够更加专注于服务核心用户，以提升所有平台用户对高服务品质的向心力。

5、能够获取会员的信任而形成口碑，便于传播。

6、付费会员对品质的要求更高，愿为高品质付出20%的溢价。

电商发展渐入瓶颈期，增速越来越慢。只有让顾客成为自家的忠实客户，才能在“电商下半场”比拼中获胜。付费制会员重新定义了盈利模式。打破“低进高出”的零售规则。

由于会员付费一般是以年为单位，会员在做续费决定前必然要衡量上个会员周期内在优惠与服务上的获得与满意度。付费会员制目的是增加用户粘度和忠诚度，促进消费，最终形成自己的生态系统，通过差异化的优质服务，让普通用户转变过来的付费用户进行持续消费。

全家集享卡付费会员

全家便利店的集享卡会员则是储值 积分双重功能（虽然入会免费，但是由于提供了储值功能，也将之归入付费会员进行讨论）。

全家的会员特点：储值、积分兑换、关系企业通用。

用户将钱存入集享卡，本身是用户一个沉没成本投入的过程——用户存了钱，需要便利店购物的时候首选会是全家，卡里有钱，自然是先消耗“花掉”的钱了。

而积分是通过购物获得，这其实也是沉没成本的变形。积分可以享受优惠，用户付出成本（购物）获得积分，留着不用可惜，过期了也可惜。用户会惦记着这些积分，和全家的联系也就更深更密。

会员在关系企业的通用，可以理解为为会员提供的一种增值服务。扩大会员的使用范围，用户的价值感也进一步扩大。

付费制尊享卡会员亦是全家便利店率先试点。早在2016年，全家便利店在上海门店开推1年收费100元的全家尊享卡会员。当时的计划是用1年时间推行150万会员，结果不到1年时间，全家尊享会员目标提前完成。

顾客缴了100元，尊享会员给了区别于普通会员的“四大专享服务”：1、双倍积分；普通会员消费1元送1分；尊享会员是乘以2；2、尊享礼包：产品优惠力度加大，成为尊享会员就赠送100元大礼包；3、专属尊享会员的甄会选网上商城会选，对标线上Costco；4、专属的会员食堂，在上海正大乐城开业甑会享食堂，市价30元的盒饭，尊享会员只卖15元，只收成本费用而已。

根据会员的消费数据获取、留存、分析形成的会员系统大数据，集享联盟开始真正的“会员经营”：

1）消费导流：

常做的案例，消费者在全家便利店“买满30元”，集享会员系统会自动送出两张德克士的产品消费券，这样就把全家的消费者引导到兄弟品牌德克士去。而这种消费导流中，集享联盟会员系统也会锁定一下会员日常的活动范围，实现针对性的赠送，让导流效果最大化。

2）门店拓展

比如，德克士在成都市场份额比较大，门店密集，品牌认知度高，那德克士在成都的会员系统就可以帮助全家便利店在成都的拓展，全家便利店能根据德克士会员的日常消费记录，判断出区域内消费者口味的偏好、搭配习惯等。

3）提升进店频次

会员系统能帮助品牌强化到店顾客的黏性。以湃客咖啡为例，从新推咖啡，到上海单店日均超过100杯的“起量”，与尊享会员系统关系很大。湃客咖啡上线之初，全家尊享会员缴纳100元会员费，尊享会员“礼包”全部是湃客咖啡。缴了100元会员费的全家尊享会员，要在两个月内使用完“礼包”，基本上每个礼拜都要来全家便利店。而一旦养成喝咖啡习惯之后，即使“礼包”用完了，会员还会继续买咖啡，而且咖啡可以带来很多“并买”的效益。

集享联盟的会员年龄层以30岁以下的年轻人居多，30－35岁区间是排名第二大的客群。付费会员，平均到店频次跟客单价都会比一般会员多1.5到2倍。

4）了解会员消费喜好，帮助口味研发

会员系统可帮助品牌商家精准了解消费者的口味偏好，做产品的口味研发，降低新品开发的成本。比如全家冰淇淋口味，德克士炸鸡要辣味还是原味，会主动发问卷给会员做数据调查，基本上多数会员反馈出来的口味，都会成为当季热卖爆款。

依靠会员数据，了解会员消费喜好后，还可以进一步实现精准推送优惠信息。比如针对性的从后台发放问卷，相比起此前很多的消费调研、问卷调查等，会员系统更直接、有效。

过去，全家便利店每年耗费非常多的费用和时长做消费者调研、消费调查，包括做量化调查、直化调查，有了会员系统，对于会员的调查就简单高效得多。

“比如说一个顾客是习惯买咖啡的，我们就希望可以推送他一个全家甜品的优惠券，去促成他再多买一个甜品离开。而若在德克士，如果他喜欢买炸鸡，可能会给他柠檬饮试饮券，会员系统能帮助培养顾客消费习惯。”

阿里88VIP付费会员

2018 年 8 月 8 日，阿里在广州的年度盛典上公布了 88VIP 会员计划，打通了阿里巴巴旗下的天猫超市、天猫国际，以及优酷、饿了么、虾米、淘票票在内的多个会员体系。

阿里会员体系最大的特点就是“杂”，可以看做是阿里系产品和服务权益的整合，用户成为会员之后，被捆绑在阿里生态内的可能性大大增加，毕竟“吃/玩/住/听/看/购物”都在一起了。

归根结底，阿里就是要通过会员卡将用户留住，留住阿里生态体系之内，流量怎么转，都在阿里这个大流量池里。从某种意义上说，和微信试图通过小程序和社交构建的生态是异曲同工。

而阿里的筛选用户策略也很有意思。淘气值1000分以上的用户会员费是88元/年，而淘气值1000分以下的购买价888元。

这一策略也说明阿里的88会员和亚马逊，Costco等的不同：不是针对大范围的用户，而是更将运营会员体系的重心放在了中高端会员之上。

设计一套会员体系，精准制导需求，消费分层的同时引领消费升级，就是88VIP的初心。

通过淘气值和88会员，阿里筛选出了一批更愿意付费，有更高付费能力的用户，通过打包各个维度的权益，进一步将这部分高价值用户培养成更忠实的用户。

不同于亚马逊以免费物流作为最大卖点去吸纳和留存prime会员，阿里以用户体量最大的淘宝为流量入口，联动外部品牌商，拿出天猫国际、天猫超市两大直营业务，并撬动优酷、虾米、淘票票、饿了么等旗下业务，去打穿数据墙，提高用户留存，以及各个APP之间的用户转化效率。

一年来，88VIP如同一根线，将散落的珍珠串联成项链。去年9月阿里投资者日公布的数据，100个88VIP会员里38个转换成优酷会员，32个开通饿了么会员，27个成为淘票票会员。

这一模式跑通以后，阿里巴巴将品牌联盟扩展到了388家，并注入了淘宝心选、阿里健康、飞猪等业务，拓展消费场景，将88VIP升级为“吃、玩、听、看、买、游”一卡通。

根据阿里公布的人群画像，88VIP的会员主要有以下三大特征：高消费力，大多数88VIP会员年均消费金额超过10万人民币；高口袋宽度，他们的购物范围十分广泛，从美妆鞋包服装到牛奶家电家居几乎无所不包；更重要的是高引领力，他们不仅喜欢网上购物，乐于尝试新品，也习惯分享，这一群体的网络活跃度非常高，在全网产生了超过1亿的优质评价。

正如曾鸣所言，“精准商业要建立在和用户的持续性互动关系之上。在这种持续性互动中，对产品和服务进行迭代和优化，从而更加精准。这个模式下诞生的产品是一种‘活’的产品。”

相比7亿淘宝用户，88VIP固然还是一群小众用户，不过他们却在数据层面显现出“种子用户”的巨大影响力，refa美容仪、西班牙安瓶、脱毛仪等产品的走红，都离不开他们的参与和引爆。

由此，88VIP不仅贯穿了阿里生态体系的各个业务单元，也推动了外部品牌的数字化进程。

会员特征共性效应显著

按照亚德里安•斯莱沃斯基的说法，“需求，是一种不寻常的能量形式”。会员模式之所以变得日益重要，正在于作为可运营的消费者资产，它为需求的精准化满足提供了指引。

欧莱雅集团就是一个典型的例子，它在天猫开设了多家旗舰店，最大痛点是缺乏协同，形不成合力。

去年阿里巴巴推出88VIP以后，欧莱雅第一时间加入品牌联盟。“新的时代下对生意的把控要从人的角度出发，抓住高价值的人群”，欧莱雅大众消费品部运营总监Alvin披露，去年在阿里的协助下，欧莱雅打通了旗下的四家品牌旗舰店，实现了消费者的互通和互融。

这样一来，“旗舰店高消费力和高转化潜力的客人可以引流到其他的三个旗舰店，在旗舰店买女士护肤的客人，通过凑单行为可以在其他三家店铺给男朋友或老公购买男士产品”。

得益于此，欧莱雅集团的电商业务2018年同比增长40.6%，贡献了11%的销售收入。

欧莱雅集团董事长兼CEO安巩由此坚定了推行数字化战略的信心，“即便在世界上最偏远的地区，在线发现、分享美妆和在线购买产品已经变得易如反掌。数字化已经成为美妆的强大加速器。”

怎样做付费会员制

如何服务好付费会员，以此来提高付费用户的消费频率和价值，成为了付费会员运营的关键。

1、长期性的价值考量

早在2005年，亚马逊就推出了Prime会员制。资本市场对此是一片看衰，因为用户支付79美金的年费，一年可以享受20次包邮，而当时的快递成本很高，一单高达8美金，一年的快递成本就是160美金，远远高过79美金。

即便现在，Prime会员数已经超过了1亿，但本身会员业务还是亏损的。因为想盈利，就要减少用户权益；而减少用户权益，Prime会员增长就会停滞。

Prime会员带给亚马逊的价值在于，Prime会员的购买频次是普通用户的4倍，且续费率达85%。更恐怖的是，Prime会员已经覆盖了北美四分之一的家庭，但亚马逊还没有计划开始收割。

资本市场相信Prime会员业务随时可以赚钱，只要亚马逊自己愿意这么做。这就够了。

2、交叉性的权益设计

目前会员卡的方面国内没有出现行业标杆的原因，多半在于权益单一，何为单一？比如我用一张会员卡刷卡打折，增加积分，那它顶多是张折扣卡。品类单一所以很容易被人们忽视，以往好多会员卡千篇一律。作为会员制度的运营方，总是尽可能在自己的角度上“霸占”用户，不愿意引进第三方资源和服务，“开放”这个词，知易行难。

而因此，交叉权益设计是包括将整个会员及相关会员生态打通，会员权益得到充分满足。目前市场上好多品牌也正进行会员交叉权益调整，比如以前买京东plus会员，赠送爱奇艺会员就是一次不错的尝试。

3、等级化的积分设计

关于等级的设置，本质上是为了让用户持续的黏在产品上，持续、定向的输出行为。一般情况下，不同等级的会员会配置不同的权益，并借力这个利益去拉动用户向着更高的等级去努力。包括多分享几条内容，多延长点活跃时间......一直去付出，持续去升级，就可以解锁不同的权限了，当然这里面会涵括用户想要的东西。

等级的设置跟产品、运营关系最为密切，将诉求于用户的粘度、停留时间、行为分权重嵌入到等级的计算中，引导用户完成相应的行为以达到升级的效果。

也有很多产品会刻意弱化等级，有时候是为了建立用户的平等关系，有时候是为了弱化用户突出内容，例如用没有等级感的头衔去替代不同的用户级别。

用户如果看到了繁琐的升级政策，先不说完成升级所耗费的时间精力，学习升级政策也是一个不容易的过程。很多等级的运作都在变得越来越扁平化，但是主要还是结合产品的情况（使用到什么深度，才可以感受到产品的价值，依据这个来分层用户），结合用户的情况（用户在日常生活中的特定圈子社交等级）。

付费会员制在中国能不能成功，并不在于人们在意识层面对会员制的认可，而在于账目的推算，每个人都会有或多或少的计算，譬如服务费299元，每天购买多少东西在什么时候能回本，甚至连通货膨胀率都要算作一个影响指标。因此新的零售会员制要从会员中来到会员中去，创造一个双赢的会员模式，可以明确的是，零售割韭菜的时代已经过去，以数字化（上游、供应链、店铺、线上等）全链路提高会员服务效率的智慧零售与餐饮时代已经到来。