茑屋书店的启示「茑屋书店的经营之道」

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奥利奥不只卖饼干，可口可乐不只卖可乐，欧莱雅不只卖化妆品，盒马不只做超市，书店更不只卖书……到底什么是新零售的“新”之所在？

“如果苹果只做计算机批发，不开Apple Store实体店会怎样？如果爱马仕就是单纯地做围巾，没有实体店，会是什么样子？”在下定决心开日本最大的实体书店之前，增田宗昭问了自己这个问题。彼时图书出版业大震荡，关店潮在全球范围内蔓延，传统书店岌岌可危。

但这一切并没有阻止增田宗昭开书店的决心，他深信自己手里握着未来。如今，茑屋书店不仅在行业的一片愁云惨雾中存活了下来，还成为新零售领域的范本和先行者。

茑屋书店的标签有很多：森林图书馆、北野武最爱的书店、日均人流量破万……30多年间，茑屋书店在全世界开了1400多家店，霸占了日本90%的图书营业额，每月盈利上亿日元，其母公司CCC旗下的“T-Card”积分卡活跃用户更是占到了日本人口总数的50%以上。

新零售有一句戏称：“盒马鲜生是拿着超市的租金做餐饮，而新书店则是拿着书店的租金做零售。”新零售到底应该是什么样子，目前中国市场上还没有一个满分的回答，但“不务正业”的茑屋书店却是一个非常好的案例。

1 茑屋1.0：“书 X”初养成

上世纪70年代，百货刚刚兴起，日本百货大佬——西武百货创始人水野诚一就已经预料到20年后百货即将面临的衰退。于是，在1974年，他便把百货和大型书店结合起来，形成了一种新的营销模式。在当时，这样潮流之先的百货 书店吸引了一大批爱书人士，这其中就包括增田宗昭。

难道只有百货商场可以和书店一起经营？书还可以 什么呢？带着这样的疑问，增田宗昭开始创业了。

1983年，他在自己的家乡大阪府枚方市开设了一家可以租赁唱片、录像带，又能买书、喝咖啡的店。这是他自己策划的一种全新模式——录像带、唱片、书籍的三位一体。之所以要以“书店”冠名是因为当时的录像店成人色彩很重，书店更有格调一些。

彼时日本的书店、CD店、DVD店行业没落势头明显。增田宗昭的第一个书店就遭到了很多人的质疑。但增田宗昭坚持的原因非常简单：当时日本的唱片CD卖得很贵，一个就要上百人民币，很多人根本没有机会听或看。茑屋书店就是要提供给人们一个场所，让“对生活有品质追求的人”更容易找到喜欢的、适合的好东西。

这间经营到晚上11点的书店很快获得了年轻人的青睐，仅一年便扩张至55家。1985年，增田宗昭成立了CCC（Culture，Convenience，Club）公司。CCC的定位是一家策划公司，正如名字本身的意义，旨在为消费者提供文化与便利，倡导不一样的生活方式。公司不但刚成立便拥有了会员经营和社群经济的雏形，还锚定了今后的发展领域：书店、图书馆、商业设施和家电。

原因很简单，这四个领域的底层逻辑都是“生活方式的提案”，只是提案的载体不同。增田宗昭要做的就是通过生活方式附着的不同载体，来重构这些传统业态。正如增田宗昭所说，“卖书不是卖书籍本身，而是卖书籍里面的内容，书籍里面所表述的这种生活方式。”

1986年，茑屋书店开始连锁化，如7-11一样慢慢成为日本人生活中习以为常的存在。在接下来的几年里，增田宗昭开始在日本各地开设不同风格的茑屋书店，不同地区的店面有着不同的经营模式。这种传统一直延续至今，如今茑屋书店在全球已经有了1400余家分店，但每一个门店的定位、设计和功能都不尽相同。比如，在老人为主的社区，它就会按照老年人的生活方式和习惯需求进行设计，处处体现温暖贴心；在小孩儿多的社区，就会采用明亮的装修，搭配儿童活动中心；在年轻人多的地方，则会把店面设计得年轻、新潮、充满活力。

在增田宗昭的观念中，如果按照第一家店的成功模式复制一家一模一样的店，结果一定是失败的——只有真正关心不同用户的需求的店才可以长久生存。“如果顾客不来会觉得自己吃亏了”，这是增田宗昭一直坚持的开店宗旨。

如今，不管你走到哪里都能看到可以租赁DVD、购买书籍和唱片的茑屋书店，对日本人来说，它已经是他们日常文化消费生活的一部分。周末如果想在家观影，就一定会去茑屋书店找到他们想看的作品，租回家。

2 茑屋2.0：书店触网

进入21世纪，CCC上市，随之网络时代悄然来临。人们对于文化产品的消费发生了巨大的变化，单纯依靠线下产品的茑屋书店，面临着巨大的挑战。

增田宗昭意识到了网络时代带来的危机，便开始展开网络购物、媒体广告、移动内容业务。2002年，网络配送服务开始运行。用户可以通过网络进行DVD预定，由附近的店面送货上门，归还时，可直接通过附近邮局归还。这无疑是茑屋书店利用网络进行升级的一次全新尝试。

但是随着互联网业务的推进，增田宗昭意识到了问题，这并不是他的初心。如果只是卖书，那亚马逊就够了，而增田宗昭要追求的则是“亚马逊办不到的事”——生活的提案。要做到生活提案，靠网络是行不通的，一定需要实体的空间。靠着自己“做企划”的初心，增田宗昭放弃了网络，又全身心地投入到实体店业务的规划与创新中。

但放弃互联网并不意味着“舍弃了网络而选择了实体”，2003年，增田宗昭布局了一个新的企划方案：跨业种通用积分服务——“T-Card”。

虽然很多商场都推出了积分卡业务，但T-Card最大的优势就在于更广泛的通用。一张小小的卡片就将书店的用户与众多百货中心、超市形成连接，构成了全日本最大的零售用户群体。增田宗昭把用户关系变成了一种有价值、可变现的资产，通过数据赋能和特许经营，T-Card串联起了日本人生活中需要经历的各个场景。

截止到2018年9月，T-Card联盟企业数达940928个，这其中包括了全日本最大的加油站、消费者身边高频的宅急送、罗森便利店等衣食住行各个方面。会员数量也达到6788万人，活跃用户占到了日本总人口的50%以上。

这样国民级的数据网络，每天甚至每时每刻都在积累更新覆盖日本人的购买信息。在十余年的积累后，这张大数据网变成了茑屋书店甚至CCC最有力的“竞争武器”。

许多人好奇茑屋书店这样的实体书店到底是如何实现盈利的。增田宗昭道出了其中的秘密：盈利中只有20%来自于图书音像制品销售，其余80%则来自于T-Card特许经营业务。增田宗昭想做的并不是怎样把书卖出去，而是一家策划公司——只要让用户开心，怎么做都可以。而T-Card带来的全面数据网正是茑屋书店提供精准服务的核心所在。

“如果你不了解你的消费者，你就无法取悦他。就像是经营一家餐厅，如果客人喜欢吃肉，那我们就准备肉食；如果客人喜欢吃鱼，我们就准备鱼。”许多人明白这句话的道理，但却很少有像增田宗昭一样把这句话落实到实处的。“我们这些店家，必须积极提供生活提案，找出对每一位客人而言有价值的商品。这种提案力是我们应该具备的。”增田宗昭认为，实体店要具备“推荐”的能力，告诉顾客“这对你是有益的”。

3 茑屋3.0：叫板互联网

很多人认为实体店面已经失去意义，但增田宗昭的看法却恰恰相反。“要将企业与品牌的概念直接让顾客看见、体验、分享，在网络这样的场合是很困难的，毕竟网络是虚拟的。”

大品牌无不以压倒性的品牌实力设计原创店面，在待客、质量、装潢与展店策略上不遗余力。没有什么是比店面更好的品牌广告了，苹果、爱马仕都深谙此道。增田宗昭说：“在涩谷十字路口前最精华的地段，开一间展现CCC概念的店，应该会比任何广告都有冲击性吧？”

就这样，2012年，增田宗昭在实体书店最困难的时候，开始规划一家规模巨大的线下书店。所有人都不理解增田宗昭为何要在“出版萧条”“脱离书本”的背景下，开一家那么大规模的书店。这怎么可能成功？为了证明自己的企划没有错误，增田宗昭便在日本中产阶级聚居的地方——代官山，开设了第一家“真正意义”上的茑屋书店。

增田宗昭的逻辑在于，随着人们精神文化需求的提高，网络已经不能满足人们的需求。为顾客提供多元化体验，将成为实体书店的趋势：实体书店应该以美学体验向顾客展示品牌性格，吸引消费人群；以设计体验给人以视觉、听觉、触觉与嗅觉的舒适感，提升品牌价值；以服务体验增进与消费者的互动，促进消费行为，使顾客对品牌产生忠诚度，增强消费黏性。

以代官山茑屋书店为核心的代官山T-SITE生活方式中心由此形成了。这家复合型文化空间茑屋书店超越了过去的茑屋书店，以内容提案的方式重构书店空间，为用户带来极致体验。从书店的外表设计到店内的各种设施陈设布置，每一个细节都体现了增田宗昭对于“生活方式”的追求。它不仅包含餐厅、照相器材店这样具有独特氛围的店铺，还有包含书籍、杂志、音乐、电影、餐饮......多重业态的搭配组合。

网络与实体发挥相乘作用最有利，增田宗昭一直坚持，“我要卖的不是书，生活提案才是我认为非卖不可的东西。我希望代官山茑屋书店变成拥有许多生活提案的文化森林。要做到这点，靠网络是行不通的，一定需要实体空间。”

代官山茑屋书店的三栋两层建筑几乎保留了原木自有的特色，半透明的玻璃门与落地窗让屋内空间与屋外自然巧妙地搭接在一起，阅读的同时可以体会到自然带来的轻松与平静，森林图书馆由此得名。

为了将用户的体验更加升华，茑屋书店没有像其它书店一样按照不同图书的类别摆放图书，而是以“爱书人的个人书架”为理念，设置混合性的书架。以相关主题、兴趣喜好为排列方式，让人们可以轻而易举地从自己想要的书找到关联好物：料理区除了料理书籍外，还有世界各地的食材可以购买；旅行区的后面则是一个个性化的旅游设计柜台，为有需求的客人即刻制定计划......增田宗昭说，“只要我们能向顾客提交一份他‘想要’的方案，那么签约便是水到渠成的事情。”

茑屋书店以“书 X”模式构建体验场景，用设计、服务、感知来营造亲切感和共鸣。“新零售”概念里的人、货、场重塑，在这里生动实现了。

茑屋书店针对“黄金人群”（拥有较多知识储备和较强鉴别能力的高品位人群），采用了“专家级导购”的营销策略。这一策略的逻辑与英国著名的《百万富豪的礼物买手》真人秀节目中那些拿着重金去帮富豪“花钱”，提供服务的核心逻辑完全一致。只是茑屋书店将这个“富人的特权”批量化和标准化了。最终茑屋书店代官山店，以每天约600万人民币的收益击破了质疑的声音。

“企划”是增田宗昭反复提及的一个词，茑屋书店要做的是一个企划公司，而不是一个仅仅把书卖给顾客的书店。那些效益不好倒闭的书店的问题就在于“卖书”，没有站在顾客的角度去思考如何才是他们想要的方式。而茑屋书店正是把“卖场”变成了“买场”，站在顾客的角度，为他们的内容选择提供了多种多样的方案与建议。

2015年，茑屋家电开业，这次的新尝试则是增田宗昭对零售业模式又一次新的探索和尝试，相较于前一次的“意义覆盖”，这一次的“覆盖”则更加彻底。将“书店”和“家电”跨界结合，从“内容提案”到“生活方式提案”，更新了一种全新的生活方式设计。与代官山茑屋书店相似的是，在茑屋家电内，不同区域类别的书籍旁边仍然搭配着可以直接买走的产品。例如，美容书旁边摆放的是多种多样且富有针对性的美容仪；B&O产品在唱片区设立“店中店”......

接下来的几年，茑屋书店又开设了湘南T-SITE、枚方T-SITE，各种提供新生活方式的设施在日本一个接一个地建立起来。在这个书籍、CD、家电贩卖都不景气的时代，它以“生活方式提案”为切入点，实现了一次又一次逆袭。

近年来茑屋书店的营业额屡创新高，代官山店甚至还带动了整个代官山地区的发展。有人说，它打破了诚品书店对于“生活馆”经营理念的推崇，也结束了诚品书店在亚洲的传奇。如果说诚品书店是为读者提供一个适合读书的环境，让人们心甘情愿地想要将喜欢的书带回家，那茑屋书店则像一个“未来自己”的空间，放着你即将遇到和爱上的物品。

对于增田宗昭来说，成为“世界第一的企划公司”一直是他的目标，但这个第一并不是第一名，而是无论让员工还是顾客都感到最快乐、最幸福。在未来，“选择”与“推荐”将成为企划的关键，因此大数据必须进行变革。而增田宗昭的公司CCC拥有着庞大的顾客数据，未来增田宗昭要实现的就是将两者更加紧密地联合在一起，让顾客在多样化的商品中，找到最适合自己并且能够感到兴奋的东西。

4 挑战“中国市场”：拭目以待

中国作为世界上规模最大、最具潜力的消费体，茑屋书店自然不愿错过。今年有消息称，茑屋书店中国首家店将在2020年落地杭州，但它的经营模式在中国有可能行得通吗？

中国有着比日本更激烈的竞争环境，网络经济的繁荣，极大地压扁了传统零售商的生存空间。随着阿里、京东、苏宁对新零售的布局，这条赛道的竞争必将更加激烈。在不同的国情、收入水平和消费能力之下，茑屋书店能否精准把脉中国人，成为他们的企划顾问，还要打个问号。

但积极的一面在于，西西弗、单向空间等新型书店近年来在中国的门店数量呈现不断增长的趋势。比如1993年诞生的西西弗书店，仅2018年就新增门店83家，且大多数门店不到一年就实现盈利。2018年，西西弗书店营收更是高达9亿，较2017年的5.2亿增长了73%。2019年，西西弗的目标是全国新开店100家，营收向15亿元冲刺。

据《2018-2019中国书店产业报告》显示，西西弗书店、樊登书店、仁义礼智信书店均计划在2019年开店100家以上，在未来三年，计划开100家新店的品牌书店则有机遇空间、中信书店等11家。

西西弗、单向空间等书店将业态拓宽，通过空间美学设计把书店营造成一个舒适的场景，以此提升读者的体验感。这套打法，其实多半都借鉴于茑屋书店的成功经验。如今“师傅”来到中国，理论上应该更胜徒弟一筹。

5 结语

2016年的云栖大会上，马云首次正式提出了“新零售”的概念，之后“新零售”成了热门。传统便利店、传统老牌商超的社区零售、电商巨头的便利连锁、便利蜂为代表的互联网便利店，谁才是新零售真正的样子？谁将“人”“货”“场”全面打通？谁将线上、线下和物流完美融合，全方位升级了用户的体验？茑屋书店不一定是中国市场最好的范本，但一定有极好的参照意义。

传统的销售似乎面临着不可挽回的颓势，周末笔者到北京西单的君太百货吃了个饭，除了餐饮和车库，很多楼层冷清得让人心寒。线下渠道不行了么？答案必然是否定的，苹果的Apple Store总是人满为患，朝阳大悦城连工作日也热闹非凡，“悦界”（大悦城里的一个区域的名称）的单向空间书店一直都一座难求。

那些将购物中心从“空间运营商”（把空间卖给品牌让品牌自己去服务顾客）升级到“用户运营商”的企业，为顾客提供有吸引力的生活提案，成为品质生活的“导师”，成为顾客未来生活的企划师，必然让顾客受益，进而惠及自己。

奥利奥不再专心卖饼干，而开始越来越像个游戏公司；可口可乐也从来都没有专心致志地只卖可乐；欧莱雅也不只是卖一瓶不干燥的霜；所有奢侈品都不是卖给你衣服和包包。从“场景革命”开始之前，企业就知道消费者在消费的是一个个场景，而不是单纯的商品。新零售的意义在于，如何利用大数据分析，将这些碎片化的场景，建构成有意义的、有趣的、个性化的“人”，为每一个顾客提供场景和意义的一体化解决方案。

这正是新零售的“新”之所在，谁能掌握了这一点，谁也就掌握了未来。

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