连锁超市生鲜食品供应链探析论文「超市供应链管理」

今天给大家普及一下连锁超市生鲜食品供应链探析论文「超市供应链管理」相关知识，最近很多在问连锁超市生鲜食品供应链探析论文「超市供应链管理」，希望能帮助到您。

（报告出品方/作者：国泰君安证券，刘越男、于清泰）

1. 会员制锚定用户，产品匹配迭代，供应链提效率

1.1. 会员制是特色：定位精准决定万物生长

如何解读仓储会员店这门生意？广义的仓储式商场是以生活资料为主， 采用倾销一体、低价销售、提供有限服务的零售业态，其中部分采取 的会员制只对会员提供特殊权益/只对会员开放。

从生意本质来看，仓储超市营收=会员费 商品销售，其中会员费占据 营业利润70%以上，因此仓储会员店是以会员制为核心，为特定的目标 客群匹配商品/服务需求，并持续更新迭代，最终通过有限 SKU 实现高 周转供应链的超市业态。

因为会员制是经营起点，所以客群的精准定位使得供给更加明确。对 标中产阶级的结果就是采购清单明确 用户对品牌溢价承受能力强，超 市可以集中采购 规模经营，从而在供应商博弈中占据上风，借助强议 价能力再对产品持续迭代，以此实现吸引更多用户注册的正向循环。

目标客群=中产阶级 有车 有孩家庭，该群体更具稳定性，更愿意为高 品质和服务付出溢价，对于价格不敏感，忠诚度也较高，采买频次稳 定，这为日后超市对产品升级、毛利率水平提升以及复购留足空间。

另外，会员制本身会导致用户产生“损失厌恶”心理，希望通过持续 的购买来覆盖会员费的支出（最终会因消费惯性超出实际需求量），但 “损失厌恶”效果不可持续，仍需要完善的会员体系创造价值。

会员级别的设置是对用户的再分层，更忠诚的用户享受更多权益。以 山姆会员店为例，山姆会员卡分层的核心在于 3%（Plus 会员）和 1% （Club 会员）的现金返利，叠加配送服务、储蓄福利、家庭保险和汽 油补贴以及额外的消费者增值服务，越是深度绑定的用户消费越是划 算、性价比越高。

基于此，续卡率/转化率是仓储会员店的重要跟踪指标，续卡率和转化 率对应存量用户留存与拉新转化，象征着门店在区域的渗透率及用户 对商品/服务的真实满意度，也反应出核心用户的复购表现。以此为参 考，对用户群体的针对性管理最终会带来更高质量的粘性和忠诚度。

1.2. 产品对标升级：甄选 SKU 定位中产，自有品牌不断优化

仓储会员店采用“宽类窄品”，用甄选 SKU打造最高品质。传统商2-3 万的 SKU 增加用户的筛选成本，相互制衡导致相似选项的吸引力明显 降低，仓储会员店将目标锁定在特有品牌以提供差异化供给，SKU 控 制在 2000-3000 个，较窄 SKU有效降低筛选成本。

自有品牌是超市利润提升的关键，仓储会员店有更强动机建立品牌优 势。同样以山姆为例，公司作为沃尔玛旗下的仓储会员店，手握母公 司六十年积累的全球供应商资源网络进行货品输送，其自有品牌 “Member’s Mark”提供的特色产品在保证高质量的基础上，比同类型零售门店价格再低 30-50%，严选供应商帮助门店实现高品质。

另外，欧美多年的线下模式迭代加剧行业内卷，产品上新门槛远超国 内超市，一个新品类的上架从设计出样品，到产品总监、食品安全总 监和业务线经理多轮试吃、审核和投票后才允许小规模试水，销量不 持续或换季时则迅速下架，始终保持品类的高质量和季节性优势。

严苛品控切实提升用户体验，保证会员体系价值。仓储超市需要维持 产品的高质量和新鲜感，让用户认知到会员体系价值。例如山姆要求 车厘子品质为前 35%的 JJ 级，奇异果必须是精选佳沛金奇异果，且每 个重量超过 120g，牛肉采用澳洲谷饲牛肉，即在精选牛种和优质饲养 环境下进行谷物喂养 100 天以上。

公司在保证产品高质量的同时设定高客单，对更高级别会员辅以大折 扣优惠，深化用户对会员体系的价值感知。

用于引流的平价商品总能独树一帜，打造爆款锚定年轻群体。山姆上 架新品定向投放在小红书、抖音快手等渠道，部分平价商品保有极高 性价比，例如原味麻薯面包（39 元/24个，约1.6元/个）、黄油牛角面包（36.6 元/24 个，约 1.5 元/个）、提子蔓越莓司康（42.8 元/7 个，约 6.1 元/个）等高频消费早餐食品类受到一二线年轻用户追捧。

定位于家庭单位，采用大包装，长期带来更强规模效应。受地理因素 局限，仓储超市消费的履约成本较高，用户更倾向于一次性买齐一周 的食材货品，销售也更多采用大包装，大体量使得个人购买显然不如 家庭单位划算，但集采能够为超市带来更强的规模效应。

1.3. 供应链：控费提效保利润，精细化运营补短板

如果说产品高品质来自严选供应商 甄选SKU，那么高性价比和稳定利 润率则来自远场选址 自有物业 高周转 定向营销等控费能力实现。

降费渠道一：仓储超市多选在偏远的城乡结合部并采用自有物业， 最大程度压低租金 装修成本。仓储超市以庞大占地面积 简洁装 修风格得名，存销一体化模式降低费用开支，相较传统超市在市 内核心商圈驻扎的打法租金成本更低；

仓储超市倾向于物业自持，一方面摊薄物业成本，另一方面降低物业租金上涨风险。2020 年 Costco 共有门店 795 家，其中自有门 店 629 家，租赁门店 166 家，分别占比 79%和 21%。

降费渠道二：精选 SKU带来更精准库存预测，降低管理费用并提 升效率。传统超市为满足客户一站式需求，需要对上万种品类进 行预测，而生鲜食品需要提前几个季度甚至一年进行需求量判断， 仓储超市甄选 SKU指数级的降低预测难度，最大程度控费提效；

降费渠道三：集中采购减少中转环节，降低配送成本。窄SKU的 优势在于批量采买能够减少长尾品类带来的中间商资源内耗，大 幅提高配送的效率和精准度；

Costco的30%商品直接由厂商送至门店，70%由厂商运至仓库中转 站，采用越库配送法（Cross-docking），商品不进库直接在站台上 向各个门店配送，整个流转时长控制在 24 小时内。

降费渠道四：基于会员制优势，对单一客群的定向投放提升营销 ROI。仓储超市相较拉新，更强调存量用户续费率，因此为核心 用户提供对应产品和服务能够带来更高的投资回报，营销费用转 化率远高于其他客群。

综上所述，仓储超市通过人员精简、自有物业、交叉运输和自有品牌 引流等措施使得费用率低于传统超市 14%以上，在天然毛利率较低的 情况下依靠高周转把销售净利率做到 2.5%并维持稳定。

零售就是细节（Retail is detail），精细化的供应链管理是超市的竞争核 心。超市行业竞争更强调“薄利多销”，在品类和规模中权衡是企业优 化成本的重要策略，仓储超市基于供应链优势，真正提供差异化供给， 只有持续对产品进行迭代才能弥补品类的局限性问题。 低成本采购价格和高性价比的产品供给，不但助力 Costco 的 ROE 提升 至 20%以上，在价格定位中也较 Amazon 等电商平台保有价格优势。

2. 海外复盘：双巨头争霸，细节决定成败

2.1. 时代背景：肥沃的土壤是模式成长的前提条件

仓储超市风靡美国得益于供给和需求端共同推动：汽车保有量高 家庭 规模增长 中产阶级规模庞大：

汽车保有量高：美国都市圈的城市结构 汽车行业蓬勃发展综合导 致家庭私家车保有量极高，2003 年美国每千人汽车保有量 468 辆 VS 中国 10 辆；

居民收入水平不断提升：1945-1980年美国居民人均可支配收入和 消费支出年均复合增速分别为 2.07%和 2.42%，但二者差值不断拉 大，从 2,451 美元增长至 2,916 美元；

家庭规模稳健增长：二战后美国国内经济稳定发展，家庭规模也 快速增长，从 1950 年 39,929 家增长至 1970 年的 52,227 家，年均 复合增速 1.35%。同时从家庭结构看，有孩家庭占比虽然在下降， 但 80 年代也高达 31%，家庭户结构始终是美国主流；

中产阶级是中坚力量：美国中产阶级在 1979 年群体规模占比为 39%，收入规模占社会总收入的 46%，同时从收入增速与家庭平均 水平对比来看，中产阶级收入增速的稳定性更加显著。（报告来源：未来智库）

供给侧为仓储超市发展创造土壤，同时消费升级趋势在家庭消费中彰显，独有模式和差异化供给顺应需求侧变化，因此模式得以快速度过 冷启动并进入成长阶段。

从行业发展阶段看，仓储会员店崛起于超市行业的成熟期，彼时行业 已进入模式迭代和细分增长阶段。

超市行业在下沉中实现规模繁荣：50年代美国经济换挡提速，中 产阶级规模扩张的同时从大城市向低线迁移趋势显现，此时超市 业态在下沉过程中规模攀升，进入快速扩张的成长期，超市渠道 日杂销售额占比从 1948 年的 22.8%增长至 1958 年的 53.9%。

滞胀导致失业增加 基础设施成熟综合倒逼折扣超市崛起：70年代 美国进入滞胀期，失业居民增加的同时品质消费意愿减弱，加之 超市企业供应链成熟，沃尔玛和 Kmart 等带头进行业态变革，大型 平价超市应运而生；

行业进入成熟期，业态逐渐多元：80 年代超市行业进入成熟期， 仓储超市开始盛行，以 Costco 为主的企业在严选 SKU 的同时提供 质量保障，迅速实现规模扩张。

2.2. 历史沿革：寡头互搏实现业态升级，“薄利多销”是共识

寡头互搏史：背水一战的 Costco依靠供应链穿越周期，山姆依靠沃尔 玛充当战略辅助。

Costco是一家将“薄利多销”贯彻到极致的企业：Costco在1983 年的美国西雅图成立，早期对于产品质量和利润率的严格管控要 求使得公司在价格竞争中始终占据上风，重大转折来自 1993 年与 Price Club 的合并一举收割 94 家门店，1993 年营业收入以 Costco 151.55 亿美元 VS 山姆 147.49 亿美元首次登顶。

Costco的打法深度贯彻“薄利多销”理念，通过牺牲利润的方式扩 充体量，例如公司要求除自有品牌 Kirkland 产品利润率在 15%外， 其他商品利润率不得高于14%，而彼时百货公司商品利润率为30%。

姆依靠沃尔玛保驾护航，作为战略辅助补充业态。山姆较 Costco 成立更早，于 1983 年在俄克拉荷马成立第一家门店，依靠 母公司庞大的供应链能力和供应商资源，在 1988 年就拓店 105 家 成为业内第一，但单店体量的限制在营收端以 38.29 亿美元 VS Price 40.53 亿美元位列次席。

山姆较 Costco 更注重全球化延展，也是最早嗅到中国消费升级 中 产规模攀升气息的品牌，在 2003 年就开设第一家门店，2014 年登 录阿里巴巴开设网店，目前在中国市场以 36 家门店位居榜首。

在整个寡头竞争阶段，Costco相较山姆无疑是更具韧性的。相较于沃 尔玛庞大的规模，Costco在经营和供应链管理中更加寸土必争，通过更 低价格笼络供应商，当产品销量超出制造商约定规模时，会选择进一 步降价，对于“薄利多销”的痴迷让 Costco 在沃尔玛资源打压下仍成 长为全美第二大零售商。

经营细节的把控助力 Costco切入市场：更低成本、更大批量、更优质 的员工待遇。沃尔玛的长期统治为企业带来超额利润的同时也带来管 理能力的下滑，体现在不断压低的员工工资、供应商施压和外包质量 下降。Costco为激励员工提升销售效率，持续优化员工福利政策，不但 在保险计划中承担牙科费用和主动支付 8%的健康保险费，85%的公司 员工享受健康保险且沃尔玛和 Target 的这一比例不足一半。

Costco 依托更加精选的 SKU 降低成本并大批量进货，同时给予工人更 丰厚报酬，通过优质服务锚定轻中产阶级，尤其是小企业主，强调续 卡率也帮助公司降低 2%的营销费用，细节上的执着为公司带来极强的 管理能力和经营效率。

2.3. 海外格局：业态多元供给丰富，一超多强格局稳定

美国线下业态多元化供给能力强，仓储超市定位非常明确。线下业态 供应链成熟且服务能力极强，针对不同细分需求能够匹配多元业态供 给，其中仓储超市切入 SKU 数量较低 复购频次稳定的板块，既能保证 产品的精选优质，又能保有较高周转水平。

超市已成为美国最主流的零售业态：经过长达数十年的垄断竞争，超 市已经成为美国居民采购消费的主流渠道，从销售份额看，日用品板 块中，仓储会员店和超市的渗透率从 2001年的 38.53%增长至2021年的 71.63%，而食品饮料的渗透率自 2000 年起就始终在 84%以上水平。

Costco在仓储超市行业一家独大，但是从整个超市行业看，单一模式 难与沃尔玛抗衡。Costco 目标客群明确但会员费存在天花板，根据 Numerator 对 Costco 客群画像统计，公司主流用户群体为美国亚裔女性， 年龄段集中于婴儿潮时期（1946-1964 年），年收入在 12.5 万美元，年 消费次数在 23次，单次消费金额在 114美元，平均单次购买 9件商品， 以此推算单人年消费金额在 2,622 美元。

随着年轻群体向城市地区迁移 人均汽车保有量降低，对集中采购的青 睐程度在下降，叠加核心会员群体老年化加剧，致使会员费收入存在 上限，仅靠产品销售过于薄利，面对全品类的沃尔玛存在天然劣势。

因此从仓储超市营收端份额看，Costco在三巨头中虽然以71%的相对份 额遥遥领先，营业利润也约为山姆的三倍，但从整个超市行业看， Costco 份额仅为 17%，与沃尔玛 71%的份额仍有差距。

2.4. 增值服务是输血利器，第二成长曲线不断延展

基于上述会员费增长瓶颈，Costco在通过开拓增值服务的方式弥补利 润。在 90 年代公司就为会员提供照片清洗、验光和眼镜保养、药品补 贴、汽油补贴、助听器服务中心、印刷服务等多项业务，一并打包在 会员制度内，以此丰富 Plus 会员权益，增加用户升级的意愿。

对标中产阶级，仓储超市的增值服务通常聘用科班出身的专业人员， 并使用前沿设备就地服务，通过服务品质来收取更高额的服务溢价。 目前公司附加服务收入占比已超 18%，会员费占营业利润比例已从 2014 年的 75%降低至 2021 年的 58%。

2.5. 供应链整合能力强，物流履约是集中体现

物流履约能力是仓储会员店高周转的重要保障。以Costco的越库配送 法为例，传统物流配送需要建立多个配送中心和仓库作为库存周转， 而越库运输实现了货物在运输过程中不落地或进入仓储设施立刻进出 货作业，直接从生产车间进入指定用户运输/配送车辆，有效避免落地 作业导致的二次装卸搬运和人为的物资损耗。

以此为基础向终端建立配送中心渗透，利用物流网络进一步提升效率。 Costco 在全球配有 24 个物流中心，商品进入配送中心后并不进库而是 在站台上分拨配送，实现从供应商处接收货品到抵达门店全流程 8 小时 的高效配送。

3. 国内需求变化：一线仍是主阵地，下沉亟需验证

3.1. 边际变化：城镇化提速，收入城际分化，单身无孩主流

仓储超市的目标客群和发展条件非常明确，因此可以通过对标跟踪需 求特征和基础设施变化，判断国内是否已经具备业态渗透的条件：

城镇化进程加快，人均汽车保有量创新高但增速放缓。全国城镇 化率在进入 2020 年后快速增长，2021 年突破 65%水平，同时人均 汽车保有量达到 0.2 人/辆，但同比增速显著放缓至 1.85%。

一线收入高基数增长拉开差距，但低线同比增速更快。从居民可 支配收入城际变化看，一线城市增速更稳定，在基数不同的前提 下，同其他层级收入绝对值差距在拉大。另外，越低线的层级增 速越快，2000-2020 年均复合增速：一线 9.53% VS 二线 9.60% VS 三线 9.44% VS 四线 9.70% VS 五线 10.20%； 但从年薪结构看，一线城市 8,000 元以上收入群体占比仍然较高， 与新一线城市的差距十分显著，上海 22% VS 北京 23.6% VS 成都 12% VS 重庆 9%。

单身/同居/无孩家庭挤压三人户以上份额。从一线城市家庭结构看， 90 后更倾向于同居而并非成立有孩家庭，多人家庭份额在显著缩 减。一人户家庭份额从 1995 年 9%到 2019 年的 26%，抢占的是三 人以上的家庭份额，而两人户家庭份额从 1995 年的 19%增加到 2019 年的 37%。

一线整体租金攀升，但非核心圈层变动不大。从一线城市商铺租 金整体看，整体而言属于振荡上行，北京/广州/深圳租金水平从 2012 年的 709/783/925 元/月/㎡增加至 2021 年的 795/1,303/1,153元/ 月/㎡。

但非核心圈层租金面积变化并不大，以上海为例，核心圈层收 2012 年 46.5 元/月/㎡ VS 2021 年 51.7 元/月/㎡，但非核心圈层 2012 年 18.6 元/月/㎡ VS 2021 年 18.97 元/月/㎡。

基于以上分析，我们认为一线城市仍是仓储超市竞争的主要阵地，高 基数下的快速增长带来巨大发展潜力，90 后 同居 无孩家庭要格外关 注，即社会经济发展水平的提升将带来“平均家庭户规模”的下降。 另外，新一线和二三线城市在高增速下保有极高性价比，但目前下沉 难度仍然较大，需要静待轻中产阶级群体数量和收入规模的成长。

3.2. 流通体系：多级分销的链条是海外对标的枷锁

与海外有异：国内商品流动采用多级分销模式，短时间内难以改变。 以农产品为例，美国和日本生鲜的生产主体为合作社和农业协会，对 应流通模式为多级批发的长链条模式和大型配送的短链条模式，二者 流通效率较高。

但目前国内 91%生鲜生产者为“小农生产”，虽然供应链有所升级，整 体还是传统多级分销模式，流通环节多且效率低。

上游生产分散/非标化严重，中游流通环节加码，下游零售终端众多。受制于农产品标准化程度低影响，源头产地极其分散，生产后经纪人 需分批采购至批发市场，随后多层加码和消耗后送达终端，链条较长 导致产品加价率极高，同时产品损耗增加，另外商超和电商对于生鲜 竞争不断加码，渠道竞争更加考验供应链的服务水平。

因此，国内超市应当求同存异：直营集采势必是效率和规模俱佳的理 想状态，但受制于国内流通体系的历史原因，超市采购仍然以批发市 场直采、供应商直配和联营模式为主。 目前直采比例非常有限，因此国内超市照搬海外模式并不可行，需要 对供应链进行本土化，重点提升渠道效率和场景体验的深度影响力。

3.3. 国内格局：渗透率稳步提升，山姆暂时领先

国内仓储超市供应链成熟，渗透率有望继续攀升。虽然仓储超市进入 国内时间较晚，但优质的品牌供给和中高端的服务还是迅速俘获一批 消费者，目前已从货品供给/设备供应/物流运输/线上服务等多环节形成 完整的供应链体系，仓储超市渗透率在 5%水平波动攀升。

山姆是目前国内仓储超市份额和知名度最高的品牌。公司在2003年进 驻中国市场，通过中高品质的定位和海外供应商资源提供差异化供给，目前以 36 家门店数位列榜首的同时毛利率能达到 25%的水平，同时倾 向性的广告资源投放打造热门栏目和爆款，使其成为国内目前最知名 的仓储超市品牌。

供应链成熟助力仓储超市逐步渗透。进入2021年后，随着居民消费升 级趋势显著及供应链设施完善，超市企业相继布局仓储超市业态，目 前主要集中在一线城市和长三角地区，会员体量 5-400 万不等，客单价 差异同样较大。

以北京地区竞争为例，山姆主要驻扎在顺义、亦庄和石景山，是远离 内环区域，而 Fudi 仓储会员店选择更为核心的商圈，靠近购物中心和 大型住宅区，盒马X会员店依托世界之花假日广场而具有稳定客流，永 辉则是在原有区位老店重装，占据核心区位。

3.4. 如何切入：模式是良好补充，本土化路径亟待验证

传统超市是通过收取通道费用和设置账期来获利。国内传统超市模式 作为一站式零售渠道，收缴供应商毛利高达40%，在60%毛利尚未兑现 时，利用账期差发展现金流业务，长期存在集客能力下降和优质供应 商逃离的潜在隐患。

从盈利能力和营运能力看，传统超市的毛利率因庞大的 SKU 供给基本 能够实现20%以上，但净利率不够稳定，同时存货周转率基本在10%以 下，除毛利率外均低于仓储超市的营运表现。

传统超市苦线上久矣，在变革的道路上屡屡受挫。互联网对本地生活 市场的渗透在持续挤压超市行业的生存空间。以永辉超市为例，公司 旗下新零售业态“超级物种”在其所属的永辉云创成立后就较为低迷，2016-2019 年亏损额超 26 亿元，而沃尔玛也在 2016 年后国内关店数超 80 家，电商对线下零售的冲击非常显著。

关键在于能否提供差异化供给 独有体验，仓储超市的补充是顺其自然。 盒马侯毅表示盒马 X 会员店在多个方面参考 Costco 运营模式，基于销 售流程的模仿到操作流程的升级，而永辉仓储会员店直接取消会员费， 不断降低购物门槛，亟需在新的业态摸索中实现突破。

但没有会员费输血，价格优势难以维持。仓储超市会员量持续增长和 续费的核心在于会员体系的优质和自营商品的吸引力，而自营商品极 其考验供应链管理与周转，当品质降低时，产品销售的利润将持续削 弱，根据估算，国内仓储超市的会员费收入约占仓储超市的 2%，但利 润占比高到 70%。

超市跑步入局，本土化思路差异导致业态迥异。自2021年后超市企业 加速布局仓储超市，不断在一线和下沉市场拓店，同时对于本土化的 探索差异较大，永辉首家仓储超市开设于福州仓山区，面积超 1.1 万平 米且 SKU 在 5000 以上，并提供即时配送业务，而华联、家乐福、家家 悦等也相继布局，但 SKU和会员费设置差异较大。

对中产阶级的过度争夺导致资源内耗加剧，本土化探索还需要更长时 间的需求端检验。目前来看，仓储超市业态是超市的良好补充，对于 供应链效率的内卷有望打出与线上不同的竞争优势。

4.重点公司分析

4.1. 重庆百货：低估值高股息凸显价值，混改助力更增效

低估值高分红价值凸显，混改已完成，静待股权激励。1)2021年拟每 10 股分红 37.9 元为第二年高分红，当前股息率高达 14%，我们判断 2022-23 年或延续较高分红回馈市场；PE 仅 10 倍显著低估(行业均值 17 倍/过去 5均值 16 倍)；2)2020年完成混改，大股东重庆商社引入两大战 投，物美持股45%、步步高持股10%，协同效应对基本面的增效将逐步 体现；3)回购 1036 万股已完成，静待股权激励落地进一步增强动力； 4)2019-21 年均计提减值损失 3.57 亿元，远高于行业均值 1.05 亿元；5) 自有物业面积约 71 万平，均位于核心地段，物业资产底盘牢固。（报告来源：未来智库）

四大业态提质增效，混改 股权激励望助力基本面企稳向上。1)百货受 电商冲击正边际弱化，积极推进供应链变革与深度会员运营，对标海 外龙头公司整体盈利能力仍有较大提升空间；2)超市受社区团购冲击正 边弱化，通过联合物美 步步高打造联合采购平台及提高基地直采比例 等措施，可进一步优化成本费用支出，净利率提升弹性巨大；3)汽贸获 “长城”品牌授权、新能源品牌 SMART 重庆总代，有望拓展新能源赛 道；4)数字化运营深度赋能，通过联合支付宝打造一系列线上线下促销 活动，拉新降本效果显著。

马上金融消费手握稀缺牌照协同效应或将增强。1)重庆近期推出促销费 19 条，且积极打造国际消费中心城市，公司作为区域商超龙头可充分 受益；2)马上消费金融注册用户破 1.5 亿人，2021年利润贡献为 4.29亿 元/ 186%，未来利润贡献仍可观且协同效应望增强。

4.2. 家家悦：竞争格局显著改善，多业态扩展稳健推进

省内区域加密省外布局扩张，未来增长空间广阔。山东省2021年经济 总量为 8.31 万亿元, 总量排名大陆 31 个省级行政区第三,常住人口 10152.7 万人，消费潜力巨大。公司在山东地区精耕细作，奠定了其在 省内尤其是在胶东地区的行业领先地位，“区域密集、城乡一体”的战 略构成了公司在山东地区发展的高护城河。2020 年山东省内门店数量 占所有门店数量的 90%。此外，公司上市后通过并购整合加速全国性战 略布局，目前围绕山东周边布局，覆盖了河北、内蒙、皖北、苏北、 北京等区域。未来随着省内区域加密省外布局扩张，会带来公司进一 步的增长和发展。

强供应链能力为企业未来的增长保驾护航。公司经过多年发展，建立 了全球统一直采、集中生产加工、物流统一配送的供应链模式。在全 球统一直采方面，公司建立了以“生鲜商品基地直供、杂货商品厂家 直采”的总部集采模式为主，总部采购与区域采购相协调的采购体系。 在集中生产加工方面；通过布局生鲜加工基地、中央厨房优化生鲜供 应链，增强农产品的后标准化及工业化能力，建设全产业链的供应链。 在物流统一配送方面；公司投资建设了 6 处常温物流中心和 7 处生鲜物 流中心，目前已建成了东西结合、布局合理的配送体系，形成了山东 省内 2.5 小时配送圈，保证了物流对覆盖门店的高效配送服务。

多业态协同。公司多业态发展，包括大卖场、生活超市、综合超市、 百货店、便利店、宝宝悦、家电卖场、美食城、洗衣店等多种业态， 满足不同人群的各种生活需求。公司门店商品以自营为主要销售模式， 大卖场和综合超市是最主要收入来源。2021H1，大卖场、综合超市业 态占公司主营业务收入比达到 96%。公司业态不断优化，突出生鲜经营， 商品和距离更贴近消费者，满足消费者健康、品质、便利的消费体验。

4.3. 永辉超市：经营变革成效初显，外部竞争逐渐放缓

公司盈利能力改善，背后是强大的供应链能力。2022年1-2月，公司实 现营业总收入 204 亿元左右，经营性净利润 7.6 亿元左右。这是在社区 团购和疫情冲击下，公司利润首次扭亏。公司成立大供应链事业部， 针对商品属性的不同制定不同的采购策略。不断发力仓储物流，21H1 永辉超市物流中心已覆盖全国 29 个省市，总运作面积 85 万平方。面对 数字化转型的浪潮，永辉积极加强供应链数字化建设，不断提升运营 效率。用股权绑定上下游企业，不断强化议价能力和全球采购能力。 永辉立足于在供应链多年积累的优势，联合优质的供应商，持续推进自有品牌建设，2020 年自有品牌总销售额 28.46 亿元，同比增长 45.9%。

基本面最差时点已过，多维度创新带来增长确定性。公司积极调结构 降库存保市场，业绩实现恢复将迎底部反转。在经营和管理三个维度 创新带来未来增长的确定性：

（1）助力科技永辉战略，组织改为省区 总经理制：永辉将战略、人事、财务等权利收回总部，做大中台赋能， 集权使得战略能及时下达执行；同时扁平化管理，加强前台力量，使 省公司专注于提升效率；可以有效解决内部控制问题。

（2）依托强大 的供应链，经营仓储店新业态：现阶段民生仓储会员店虽然不收取会 费，但是仓储店可有效带动区域店铺的客流量和销售量。截止 2021 年 7 月，福建地区共有 169 家店铺，其中包含 15家改造的仓储会员店。同 期对比下来，福建地区整体销售同店比增 12.1%，日均客流同店比增长 19.3%。

（3）不断加码数据中台建设，数字化转型效果初现：组建千人 大科技部，每年销售额的 1%投入科技研发。建立数据中台，底层建立 起一个融合的系统，线上线下将更好的协同。2021 年前三季度，公司 线上销售额达 99.7 亿元，同比增长 52.56%，占比 13.9%；数字化转型 效果显现。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

精选报告来源：【未来智库】。未来智库 - 官方网站