无锡大润发什么时候开业的「首开集团无锡项目」

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导语：

新零售战场逐渐焦灼，社区团购，生鲜电商，便利店，会员制超市，零售市场好不热闹，巨头纷纷布局零售行业，重构零售行业的形态已经是摆在传统零售头部品牌大润发面前的一个很重要的问题。

1月14日，大润发宣布2.0版重构店全国首店落户无锡，正式营业。该店单层面积1.4万平米，约2个足球场大，与1.0相比，2.0店主要是围绕顾客到店和到家需求进行升级。

大润发升级2.0重构店

2018年，阿里入股大润发分母公司高鑫零售，大润发也走上了数字化和到家服务为主要特点的改造的快车道，首先是对上海杨浦店进行1.0版本的改造，目前1.0版本门店改造已经完成70家门店。

大润发2.0版，强调购物体验，打造一个线下体验中心 线上履约中心，形成全新的购物体验以及购物场景。强化购物场景，聚焦核心产品，同时积极拓展自有品牌，与以会员制超市为首的零售巨头形成势均力敌之势，并与新零售企业形成差异化竞争。

大润发CEO林小海表示，大润发全国500家门店是核心资产，未来的每个门店，都是线下体验中心 线上履约中心，2.0重构店是朝着这个方向去打造。

林小海说，过去这几年商超行业在衰退，很多细分业态拆分掉了以前属于大卖场的类目，将顾客分流。在新的竞争环境下，大卖场需要被重新定义，必须以商品来吸引顾客。

未来，大润发线上和线下会聚焦不同的客层，线上聚焦没有时间，为工作繁忙的年轻顾客；线下聚焦三种客层：带娃的、退休的以及汽车客。

大润发2.0重构店落户无锡

此次大润发的2.0重构店落户无锡长江北路288号，重构后的大润发在商品，购物场景，购物体验，线上线下融合做了全方位分的升级。

店仓一体是2.0版本的一个重要特点，升级后的2.0版本的门店，成为承载线上运营的载体，满足自身仓储的同时，可以服务于大润发优鲜APP，淘鲜达，天猫超市，饿了么等第三方外卖平台，搭建即时配送的生态圈。

重构后的大润发2.0版本的门店，改造升级的后仓成为线上服务的履约配送点，面积约7500平方的后区仓储区域，成为即时配送的中心仓，高峰期订单坪效是原来的2.5倍，作为店仓一体的重构店，大润发没有做履约时间为30分钟的类前置仓的玩法，而是按照自己的节奏，实行的是1小时至半天送达，这样能够大大降低履约成本。

大润发2.0重构店的目标客户群体瞄准Z时代的年轻客户群体，传统商超模式是服务全客。升级后的重构店有明确的客户分层，林小海强调。大润发线上和线下会聚焦不同的客群，线上聚焦没有时间，为工作繁忙的年轻顾客；线下聚焦三种客层：带娃群体、退休群体以及汽车一族。

随着消费升级，人们对于美好的物质生活需求矛盾逐渐爆发，在消费升级大背景下，卖场产品的规划以及组织呈现也与时俱俱进，各种新品以及具备新功能的商品得到呈现，满足人们对于美好的物质生活的需求。

大润发改造店项目负责人赵渊表示，2.0版新店把过去大卖场30000多个SKU缩减了20%，降到25000个。同时，在把大量同质化商品删减基础上，扩大相对高客层的商品，引入了更多新的产品，更细分的品类。德国菲仕乐品牌厨具，高品质的进口威士忌、价格数万元的碳纤自行车、河南故宫敦煌三大博物馆文创等，都引入了重构店，品类和传统商超形成差异化竞争。

消费场景的重构

重构店另外的特色便是重构大润发传统的购物场景，货架变矮，形成视觉上的通透性，改变了以往传统商超仓库般的感觉，形成人，货，场的重构。

在货架末端，加入休闲吧和酒吧的场景，增加年轻客群在门店停留时间，赵渊透露，2.0版门店打破类目和部门界限，更多从用户视角和消费场景规划区块和展现商品。比如，宠物用品从米面粮油类目单拎出来，转到母婴类目，变成萌宠消费的大场景。

增加试吃，试玩场景，试吃，试玩并不等同于类盒马的餐饮场景，试吃和试玩更多是增进消费者的味觉以及触觉的体验，林小海特意举例说，2.0版的堂食区，并不被定义为卖场的餐厅，而是被是为消费者的品尝区。“主要目的是为了让消费者尽快品尝熟食，目的是让你买回家去。”

赵渊提及，在体验场的打造和最终的商业变现之间，大润发2.0版做了很多细节的考量。

相比很多大卖场里摆放得极为紧密的海鲜缸，大润发会适当留通道，“一方面符合顾客购物行为动线，近距离，多角度观察商品；另一方面让顾客购物过程中非常方便。”

在林小海看来，大润发2.0版门店，能看到的表象是打开次通道，建立酒吧、休闲吧，把货架打矮，在主通道边上设计很多场景。背后的本质是，通过减少SKU，留出给顾客逛的空间，吸引顾客的驻足以及停留，成为此次重构店的重要的目的。

此外，超市内部的商店街作为超市的重要组成部分，利用商店街来与卖场形成互补，丰富重构店的购物场景。

消费升级的新载体

作为传统卖场的商超渠道，更多的是作为品牌商的渠道。无锡重构店在购物场景重构的基础之上，更多的是在深耕供应链，对品牌进行分层，会把厂商分为基本供应商，同时开设创新类目，未来每个类目规划出1-2组货架专门做创新商品，“我们会给新品牌提供大量试错阵地。”林小海表示。

引入新品牌同时组货理念也会发生变化。以前大润发货架是固定的，但现在商超的覆盖半径从5公里变成了1.5公里，“在完善供应链的情况下，会推出季节性商品，让顾客每次都发现变化，同时也给新品牌机会。”林小海说。

与品牌方深度合作的同时，扩大自有品牌的比例，“目前服装自有品牌占了30%，米面烘焙熟食等加工占比超过50%，接下来快消品和百货商品也会有自有品牌投入，但主战场还是希望跟品牌商一起成长。”林小海表示。

2.0版重构店将要成为品牌的重要试验场，大润发将供应商进行分类，基础供应商和创新产品供应商，在满足常规产品的基础之上，增加创新产品的比例，帮助创新产品的推广，通过新品的推广，帮助大润发找到自己的爆款产品。同时大润发将要建立自营导购团队，助力新品牌推广形成差异化推广。

重新调整门店运营指标，“新门店主要有运营指标有三个，渗透率、购物频次和客单价。”。渗透率代表门店品牌和产品对顾客的吸引力，购物频次也考核的是门店对顾客的吸引力，客单价则主要是增加小分类以提高连单率以及引入消费升级产品。

大润发的自我迭代

传统商超已经被来势汹汹的新零售围猎，面对困局，求变是摆在传统商超面前的一条难而正确的路中国连锁经营协会2021年发布的数据显示，连锁百强遭遇了自1997年协会有统计以来整体销售的首次负增长。

从黄明端到林小海，大润发在积极地进行自我迭代，从1.0版本到2.0版本，大润发在传统零售行业中积极拥抱变化，在变化的市场环境中，重新定义购物场景，实现购物场景的升级，满足人们日益增效的对美好生活的追求。善于求变的大润发已经在规划3.0版本，自我迭代的大润发终究能在市场中建立起自己的核心竞争优势。

“大卖场行业基本已被淘汰了，但大润发拥有500家大卖场怎么办？不能关门，10万员工，1亿用户，未来要重构大润发。”2017年，高鑫零售与阿里“联姻”。2020年，阿里再次增持股份到72%完成控股。高鑫升级步伐加快，进行从线上化到线下体验和商品的全面重构。

传统的商业零售市场地位仍然无可撼动，随着互联网为代表的新零售改造着传统的商超渠道，传统零售渠道仍然是消费的主战场，通过场景的重构以及升级产品，传统商业零售渠道的未然依然充满想象力。

迭代后的大润发能否再次扛起传统零售一哥的大旗，进入到一个新的发展阶段，显然大润发还有很多工作要做。自我迭代和积极对传统零售进行新的场景革命，这是大润发这次2.0版重构店给到行业的启示。