美国传统行业电商转型成功案例简析「家族企业转型成功案例」

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在中国，提起电商人们下意识地会联想到天猫、京东等纯电商起家的互联网电商平台，传统行业电商转型成功的案例却鲜有听闻。然而，当我们把目光投向大洋彼岸的电子商务诞生地——美国时，我们发现，成功转型的传统行业公司不在少数，其迸发出的强大生命力，堪称是传统行业在电商大潮之中的逆袭。

全美成功转型电商的传统企业一览

首先让我们来看一看2013年全美最受欢迎的十大电商网站（如下图）：

在10大最受欢迎电商排行榜上，传统零售超商沃尔玛赫然位居第二的高位，仅次于全美最大的B2C电商公司亚马逊。实际上沃尔玛在排行榜上并不孤独。排名前十的电商网站中，科尔士百货，百思买，塔吉特百货，杰西潘尼百货，梅西百货，西尔斯百货，老海军（服饰品牌）均为传统企业搭建的自有电商平台。传统企业在全美十大最受欢迎的电商网站排行榜上，占据了绝对多数的8席。

分析8大转型电商相对成功的传统企业构成，1家服装，2家超商，5家百货，不难得出以下初步印象：生活综合消费服务类企业在电商转型上更具活力。

可能的原因有二：

1， 传统百货超商拥有遍布全国的庞大线下门店体系，它们在电商探索上也均采用了O2O模式，以发挥线下网点众多的服务、仓储优势。

2， 转型前8家企业都已建立起了自己的品牌知名度，在各自的细分领域拥有不小的市场份额。

接下来，以梅西百货为例，重点分析梅西百货发力电商的策略及其成功之处。

以梅西百货为例，简析传统企业转型电商的成功策略

(因《零售O2O案例：看梅西百货如何应对电商冲击》对梅西百货的剖析深入又全面，故以下内容绝大部分摘录改编自该文)

2008年~2009年，受金融危机影响，传统百货业业绩下滑明显，梅西百货自此开始转型。经过3年多的努力，2013财年梅西百货实现营业收入276.86亿美元，净利润13.35亿美元，利润增速居同业第二的佳绩。而新近公布的梅西百货2014Q2财季报告显示，梅西百货营收同比增长3.3%至62.7亿美元，在今年二季度，全美百货公司销售业绩同比再度下滑0.5%的情况下，这一成绩仍旧可圈可点。

作为目前百货业转型相对成功的企业，梅西百货在经营模式上做出了不小的变革。

一，本地化战略

梅西百货在2009年推动实行“我的梅西”战略，即根据各个门店周边顾客的地域特点配置商品种类：比如偏北方寒冷的波特兰和旧金山门店，即使在夏天也会准备毛衣等商品；而在南方偏热的门店则多配置更多的白色牛仔服；在公务员集中的华盛顿特区出售更多的职业装等。此外，在尺码和颜色上，也会根据地区特点的不同，进行不同的配置。

为此，梅西百货对于内部采购和商品配置流程进行相应的调整，例如品类管理实施统一化与地域化、集权与分权相结合的策略，也就是“地方提需求、总部来筹集”。这一改革使得梅西百货可以更快地响应顾客的需求和决策，提高运营效率和执行力度，减少冗余费用，保持和供应商的良好合作关系。同时也使消费者选择距离自己最近的商品，减小了物流压力。同时门店可以切合顾客需求，减少打折，引进更多的高利润特色产品。在实施这一战略的3年里，梅西的利润增加了一倍，股价从2008年低点（不到10美元）上涨了近6倍，最高达到41美元。

二，全渠道零售战略：线上线下，体验无差异

1， 全渠道策略

所谓全渠道零售，是指以消费者为中心，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝链接，同时将消费过程的愉悦性最大化。因此顾客可以同时利用一切渠道，如实体店、目录、呼叫中心、互联网以及手机等，随时随地购物。在这一策略之下，梅西百货和布鲁明岱尔（Bloomdale）百货店开展了一系列试点项目，推出多项互动性的自助服务技术，以加速购物结算流程和“移植网上购物体验”。具体而言，梅西百货实行的措施与服务如下：

1）“搜索与递送服务（Search&Send）”

将梅西的后台库存系统整合进店铺前端的零售收银系统中，在梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale）的近千家店铺中，如果顾客在某家店里或者网上看中了一个商品，但是这家店没有合适的颜色或尺码，或者根本不卖这个商品，销售人员可以从网上搜索合适的商品并且下订单，把商品直接递送到顾客的家里。

2）“美容小站（BeautySpot）”

这是安装在实体店里的自助服务机，顾客能够在这台机器上搜索化妆品库存、了解和研究产品功能，以及进行购买。一个“美容小站专职礼宾助理”在现场为顾客提供使用帮助，并协助处理信用卡交易。

3）电子屏（Tablets）

在实体店里装配的电子屏提供与美容小站类似的自助服务功能，还可以用于辅助送货服务，礼宾助理通过使用全球定位系统和数字签名套件来更有效和准确地管理送货流程。

4）“真试衣（TrueFit）”

这是梅西网上商城macys.com上的一个应用工具，通过加进典型的“实体店特性”，帮助女性顾客精准选择最适合她们“独特的身体和喜好的风格”的牛仔裤。

5）客户响应设备

梅西百货将商店的付款设备进行改装，使之可以支持像谷歌钱包这样的新支付技术。此外，梅西百货的“全渠道”项目还包括开通店内WIFI、配备电子收据等设施。

2， 让购物体验简单而周到

梅西百货的多渠道策略有个非常明确的主题——“让购物体验简单而周到”。这些改变能够为顾客提供更快速、更高效和更轻松的购物体验。考虑到顾客网购时的习惯（购买前喜欢在网上了解商品，并到实体店内感受商品），梅西百货还增加了许多新的设施。梅西体验店内已经配备了很多自助设备，能够帮助用户查询网上顾客评论、在社交媒体上分享购物清单以及进行一站式自助购物，其POS机上可以下电子订单，价格查询机还能够给顾客推荐商品，手机APP可以点对点向顾客发送电子优惠券等尽力让顾客的购物体验完美而周到。这种双管齐下的策略，让顾客获得所有必要的产品信息的同时，不会牺牲便利性。

这充分体现了梅西百货对于多渠道的看法：购物，不论是使用哪种渠道，都应当从实体店和在线体验中吸取最好的精华——‘全渠道’的最终目标是与客户建立更深的关系，确保顾客无论想何时、以何种方式来梅西百货和布鲁明戴尔（Bloomdale）购物，都能够如愿以偿。

3， 同步应对线上冲击

1）把店铺转为配送中心与电商物流抗衡

面对电商巨鳄亚马逊来势汹汹的冲击，梅西百货已经把店铺转化为配送中心，依靠其在全美国800多家门店与亚马逊的物流网络抗衡。利用实体门店的存货仓库作为网上订单的配送中心，最大的好处是能更好地管理库存。顾客订购的产品即使网上仓库缺货，只要任何一家实体门店有货，梅西都可以快速调配并发送给顾客。

2）强化顶级设计师品牌

此外，梅西百货利用实体店的全国覆盖率、品牌知名度以及优秀的客户资源，强化自己与顶级设计师以及名人合作签署独家合作协议，强化自营品牌的实力来对抗亚马逊。CEO伦德格伦称，梅西百货与这些设计师和流行文化名人进行独家合作，目的是确保他们的商品更好满足零售商的典型顾客群体——他们是家庭年收入在7.5万美元到20万美元的高端顾客。

以设计师RachelRoy为例，当Roy在OprahWinfreyShow亮相后，她设计的高档上衣赢得了顾客称赞。但售价高达800美元的高档上衣，并不是人人都买得起。所以梅西通过和服装巨头JonesNewYork与Roy合作，使用价格不太昂贵的面料来制造上衣，使得零售价大约在70美元，结果是“这些上衣卖火了”。

3)借力虚拟渠道: 社会化媒体

社会化媒体可能将是虚拟渠道中最有待挖掘的潜力市场，很多百货商正尝试借助Facebook等社交媒体推动自身的全渠道转型。眼看着社交网络的风起云涌，梅西百货还在Twitter、facebook上分别开设了账户，吸引了大量粉丝。

对于在线零售商如亚马逊的快速增长，实体百货零售商有着自身的优势，借助拓展全渠道战略，完全可以和在线零售商分享电子商务和高科技带来的增长。当然，无论百货商如何变革，一切都应该以顾客为中心，做到购物体验的无缝链接，从而实现真正的SoLoMoMe。

梅西百货在2010~2012年通过M.O.M一系列战略升级有效改善了经营效率，体现为坪效、人效、营业利润率和ROE均逐年提升，至2012年分别达近10年和近20年最高，有效支撑了公司自09年以来远优于同行的表现。

对中国百货业的启示：

相对于中国百货业，梅西最显著的特点在于高比例自有/独家品牌，以及全渠道零售。自有品牌虽能有效提升毛利率，但短期内在中国大部分区域难以普及，而零售渠道升级发展则为应对电商竞争加剧指明了方向，即通过融合线上、线下各种渠道，由目前的单渠道、多渠道零售逐渐转型为跨渠道、全渠道零售。

目前，欧美百货业已经完成了从单一渠道（single channel）向多渠道（multi-channel）的进化，正向全渠道零售阶段过渡。全渠道（Omni-channel）零售已经成为必然选择，如果传统百货商想在将来继续运作下去，那么他们必须拥抱全渠道零售的到来，通过物理的和虚拟的渠道，把购物转变成一个充满趣味，同时有着强烈的情感联系的购物体验。

写在文末的话：

以上案例虽为传统百货业的电商转型，但其成功之处，仍可被其他行业所借鉴。高比例自有品牌/独家品牌，全渠道策略，即使在中国、在其他行业也有其现实意义：

1， 通过提高自有品牌及独家品牌在产品品类中的占比，解决中国电商行业普遍存在的毛利润率偏低的难题；

2， 通过全渠道策略打消传统企业在转型电商之时，对流量来源过度依赖单一第三方的担忧。

本文作者：@whisper; 转载自：简书